加強預算管理提升醫(yī)院管理水平(3)什么是預算？預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配醫(yī)院的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標。醫(yī)院可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測醫(yī)院的現(xiàn)金流量與結(jié)余。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕什么是預算管理？預算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務(wù)方案；2、任何未來本錢的估計；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的方案。預算管理是利用預算對醫(yī)院內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院的經(jīng)營效勞活動，完成既定的經(jīng)營目標。

釋義：預算本身不是目的，是充當一種在醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的根底上，衡量與監(jiān)控醫(yī)院及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種醫(yī)院戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預算管理是醫(yī)院內(nèi)部兼具控制、鼓勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營效勞戰(zhàn)略的管理機制，處于醫(yī)院內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配根底上，主要用于衡量和監(jiān)控醫(yī)院和各部門的經(jīng)營效勞績效，以確保最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。管理學家戴維·奧利所說的全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預算是醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么，是與醫(yī)院戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與醫(yī)院業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。全面預算管理預算管理的戰(zhàn)略定位從醫(yī)院治理的角度來看，預算管理是一種與醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及醫(yī)院內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，通過這種權(quán)利和責任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；通過預算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營效勞方案都可以得到具體落實，因此預算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成局部；通過預算，各部門對經(jīng)營效勞目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預算實施、分析差距、反響調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A算管理的機制預算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制預算管理機制，指預算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成根底是預算管理體系所確定的醫(yī)院內(nèi)部權(quán)責利結(jié)構(gòu)；其作用對象是醫(yī)院內(nèi)部各責任主體其作用形式是通過對責任主體權(quán)責利確實定和明確，使責任主體產(chǎn)生動力和責任約束；其作用目標是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)開展。全面預算管理五大模塊全面預算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化醫(yī)院管理控制能力。預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行預算考評醫(yī)院戰(zhàn)略預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責任預算報表方法、時間、責任目標修正醫(yī)院經(jīng)營計劃12345全面預算管理體系經(jīng)營預算資本預算*財務(wù)預算業(yè)務(wù)預算一般情況下，醫(yī)院實施預算管理都是從財務(wù)預算開始，以此為根底不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預算包含財務(wù)預算，是預算開展的高級形式。全面的預算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預算工作量預算庫存預算人力資源預算投資與設(shè)備維修預算專項預算采購預算成本預算費用預算現(xiàn)金預算資產(chǎn)負債預算損益預算*資本預算又稱投資預算。全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預算傳統(tǒng)預算只包括簡單的結(jié)余指標或單純的收入增加、成本減少指標。將籌資、投資、服務(wù)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責范圍財務(wù)部門醫(yī)療部門整個醫(yī)院適應(yīng)對象醫(yī)院中的一個部門醫(yī)院中的一個部門；獨立運行的分院；面向市場競爭的醫(yī)療服務(wù)中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制預算執(zhí)行預算考核預算管理組織績效管理匯總平衡預算審批動態(tài)控制預算調(diào)整差異分析預算管理流程預算種類方法要點固定預算適用于固定成本費用預算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預算適用于變動成本費用預算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制。合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制。合理使用此方法，可以減少預算編制工作量。概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預算編制方法與要點預算編制流程確定目標經(jīng)營目標下達資本預算制定采購預算制定費用預算制定融資預算制定現(xiàn)金預算制定預算報表制定預算編制中道德風險的控制強化預算管理程序，及時修訂預算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。醫(yī)院有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數(shù)據(jù)的風險。預算管理部門和預算責任部門信息不對稱；預算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標桿〔根底資料、行業(yè)資料〕以衡量預算的合理性；預算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預算寬打窄用；虛報、用盡預算指標。預算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其他預算責任部門不具公平性。風險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預算的“分級歸口〞管理歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預算，對支出工程的按性質(zhì)和重要性進行預算支出的控制方法。以各部為責任單位的分級管理與局部工程由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預算執(zhí)行的本錢和控制預算執(zhí)行的風險。預算支出先歸口到相關(guān)預算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負責管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額〔定額標準〕，實行目標控制。對預算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用方案，交預算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原那么有預算不超支；無預算不開支；預算工程間不允許調(diào)劑使用〔不允許串項使用〕；不允許“先斬后奏〞。預算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預算的可操作性和預算的硬約束。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。預算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預算部門授權(quán)人剛性工程申請完全柔性控制工程半柔性在控制范圍內(nèi)在預算內(nèi)非剛性工程申請是否是是否預算資源必須投入資源預算申請必須經(jīng)批準預算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核提示：剛性工程：嚴格不超過預算，只在預算內(nèi)批準。半柔性工程：在預算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。柔性工程：預算工程的審批程序后進行追蹤。辦理預算追加醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預算工程的預算指標進行追加或新增預算工程和預算指標的過程。預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組〔小組〕負責調(diào)整。預算追加經(jīng)院長、預算管理委員會批準。調(diào)整次數(shù)的固化為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整。調(diào)整程序與安排預算單位提出預算調(diào)整的需求；預算管理部門〔財務(wù)規(guī)劃部〕審議預算調(diào)整；預算管理委員會批準預算。調(diào)整后的預算目標醫(yī)院預算按調(diào)整后的預算目標執(zhí)行。預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控調(diào)整時間預算調(diào)整程序預算調(diào)整申請時間原那么上為每年的第三季度各預算單元預算委員會管理委員會財務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準申請Y/N提交申請審議后提交追加預算調(diào)整的條件對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預算調(diào)整程序，可能對醫(yī)院的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預算報告與考評預算考評根本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲財務(wù)規(guī)劃部預算單位預算委員會①上報預算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預算考核報告人力資源部③批準預算考核報告醫(yī)院預算管理，除了應(yīng)有一個好的預算環(huán)境、高質(zhì)量的預算方案外，以預算為根底的考核評價是預算管理的硬約束。如果沒有以預算為根底的考核，預算就會流于形式，失去控制力。醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標外部關(guān)注指標內(nèi)部管理指標投資者關(guān)注指標政府關(guān)注指標財務(wù)指標非財務(wù)指標考核重點把預算考評與績效考核相關(guān)聯(lián)

以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標，作為醫(yī)院考核指標落實到醫(yī)院主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系〔指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合〕；可控性〔結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控〕；可實施性〔是否能采取行動以提高績效〕；簡明性〔指標是否簡單并能被清楚的理解〕；可信性〔指標是否難以操縱〕；可衡量性〔指標是否能量化〕。關(guān)鍵評估指標的特點：1、預算考評比照以預算為根底，基于預算的考核含義是在對當期業(yè)績進行評價時，以預算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)楦住?、預算考評獎懲計算以預算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預算的差異方向及大小，直接將預算指標作為鼓勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準確制定部門預算指標。3、預算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標。考核絕對指標時，還要結(jié)合相對指標，關(guān)注局部目標時不能無視總體目標。4、預算考評由預算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負責審核，按照部門職責及歸口管理范圍考核預算執(zhí)行結(jié)果。5、預算委員會審核全醫(yī)院的預算執(zhí)行情況依照考核細那么按月度及年度對各級責任中心進行考評。預算考評要點一、醫(yī)院預算管理概述

〔一〕醫(yī)院預算管理的概念醫(yī)院預算是指以數(shù)字形式表示的方案，反映醫(yī)院以市場為導向的經(jīng)營活動的各工程標及其資源配置的數(shù)量和金額等，它既是決策的具體化，又是控制醫(yī)院運營活動的依據(jù)。醫(yī)院的預算編制主要依據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略方案及歷史的本錢數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)量的變化,采用多種預算的編制方式,真正成為對日常運營財務(wù)運作的依據(jù)。

預算管理是醫(yī)院改革開展的必然要求醫(yī)院預算管理有利于實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標醫(yī)院預算管理可以“防患于未然〞，幫助醫(yī)院改善未來醫(yī)院預算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預算管理對降低醫(yī)療本錢，深化本錢核算具有促進作用醫(yī)院預算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)

醫(yī)院預算管理可以為醫(yī)院的績效評價、部門考核提供參考依據(jù)〔二〕醫(yī)院預算管理的作用一、醫(yī)院預算管理概述預算的編制要明確表達或反映出醫(yī)院整體經(jīng)營目標，并使這些經(jīng)營目標數(shù)量化、具體化地落實。預算的編制要盡可能地全面、完整。預算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預算指標之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系和平衡關(guān)系，保證整個預算的綜合平衡和可靠完整。預算的編制要切合實際，科學合理，留有余地。一、醫(yī)院預算管理概述〔三〕醫(yī)院預算編制的原那么〔四〕醫(yī)院預算編制的根底工作原那么

１增強醫(yī)院領(lǐng)導決策層對財務(wù)預算管理的認知和重視２明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標，并圍繞此目標確定醫(yī)院預算３醫(yī)院要建立適應(yīng)預算管理需要的組織機構(gòu)和作業(yè)流程預算４加強財務(wù)根底管理工作一、醫(yī)院預算管理概述〔五〕醫(yī)院預算管理的現(xiàn)狀缺少實施戰(zhàn)略目標的具體手段績效考核約束力不強考核指標的制定和權(quán)重與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系不緊密沒有將預算完成情況系統(tǒng)納入考核體系考核方案只獎不罰一、醫(yī)院預算管理概述〔六〕醫(yī)院預算管理存在的問題一、醫(yī)院預算管理概述預算編制依據(jù)缺乏，缺乏經(jīng)營風險意識重支出預算，輕收入預算醫(yī)院預算管理缺乏科學體系缺乏對預算執(zhí)行中的控制、分析和調(diào)整〔六〕醫(yī)院預算管理存在的問題二、預算編制模式及應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用全面預算管理的思路首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃科室與部門編制年度方案相關(guān)部門編制收入預算和本錢費用預算財務(wù)部門匯總方案和預算，形成醫(yī)院資金預算和結(jié)余預算預算管理的架構(gòu)與運行根本框架結(jié)構(gòu)----建立動態(tài)管理循環(huán)預算管理的組織----多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預算目標確實定和分解預算的編制預算編制程序預算編制的主體----責任中心預算編制內(nèi)容預算編制的流程預算執(zhí)行與監(jiān)控預算考核和績效管理預算管理信息化解決方案需要提供一個能夠讓整個組織有效參與的預算管理平臺多維數(shù)據(jù)庫提供靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，可以靈活創(chuàng)立預算報表強大的財務(wù)智能和模型分析使預算編制和調(diào)整簡單高效二、預算管理編制模式〔一〕200９年全院預算管理總體目標200９年度運營收入預算，較上年增長X％；200９年度運營支出預算，常規(guī)費用〔管理類和非業(yè)務(wù)類工程〕較上年度遞減X％；門〔急〕診人次：較上年度增長X％出院人數(shù)：較上年度增長X％手術(shù)例數(shù)：XXXXX例；平均住院日：XX天〔200８年度平均住院日XX天〕；藥品收入占醫(yī)藥收入比例：47％二、預算管理編制模式〔二〕醫(yī)院預算管理的含義預算管理是按照醫(yī)院制定的開展戰(zhàn)略目標，確定年度效勞事業(yè)目標，逐層分解，下達于醫(yī)院內(nèi)部各個責任單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個醫(yī)療效勞、經(jīng)濟經(jīng)營目標同醫(yī)院開展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責的醫(yī)療效勞經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。二、預算管理編制模式〔三〕預算管理的組織結(jié)構(gòu)二、預算管理編制模式〔四〕預算各部門職責分工〔1〕醫(yī)院預算管理委員會：負責制定有關(guān)醫(yī)院預算管理制度、政策和程序。確定各項具體預算的牽頭部門并制定各部門在預算管理中的職責等。根據(jù)醫(yī)院開展戰(zhàn)略和本年度開展規(guī)劃，確定年度預算指導思想和關(guān)鍵指標。審議、批復年度預算草案，審議、批復年度預算調(diào)整方案。監(jiān)督、檢查預算執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)、解決預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。二、預算管理編制模式〔四〕預算各部門職責分工〔2〕預算管理辦公室：組織制定預算管理的有關(guān)制度，落實全面預算管理制度的具體實施。。組織擬定年度預算的具體編制方法，下達年度預算編制總體要求。組織醫(yī)院預算的編制工作，進行各項具體預算的匯總、審核、綜合平衡、調(diào)整，擬定醫(yī)院年度預算方案，提交醫(yī)院預算管理委員會審批。與各部門共同監(jiān)督、檢查各項預算的執(zhí)行情況，定期匯總預算執(zhí)行情況的信息資料，提出預算的考核意見。二、預算管理編制模式〔四〕預算各部門職責分工〔3〕預算職能部門：擬定所轄業(yè)務(wù)先進可行的定額、定率〔含費用定額、用量標準、庫存量標準等〕。組織所轄業(yè)務(wù)預算的編制工作〔包括各業(yè)務(wù)部門預算編制〕，擬定年度具體預算方案。配合預算管理委員會做好預算的綜合平衡和調(diào)整根據(jù)環(huán)境和業(yè)務(wù)等變化，提出預算調(diào)整方案。負責相關(guān)預算的執(zhí)行控制，提出預算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。檢查、分析預算的執(zhí)行情況，定期提交具體預算執(zhí)行情況報告給預算管理辦公室，同時將信息反響給相關(guān)部門。二、預算管理編制模式〔四〕預算各部門職責分工〔4〕業(yè)務(wù)科室：協(xié)助職能部門制定各項定額、定率及預算方案量指標。對于分配的預算指標進行反復研究，編制本部門預算指標，報送預算管理辦公室。負責本單位預算的控制、分析工作接受預算管理部門預算的檢查、考核其他預算相關(guān)的工作二、預算管理編制模式

〔五〕流程醫(yī)院預算編制的流程：預算編制一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總〞的程序進行，不斷調(diào)整和修正，最后由院長辦公會綜合平衡，并以書面形式下達各部門執(zhí)行。三上三下"的預算上報流程二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法〔1〕收入預算預算內(nèi)容：財政補助收入、上級補助收入、醫(yī)療效勞收入和其它收入。〔1〕財政補助收入：根據(jù)財政部門核定的數(shù)額編制；〔2〕上級補助收入：根據(jù)主管部門和主辦單位分配此項補助的意向或方案預計列填?！?〕其它收入：根據(jù)具體收入工程、業(yè)務(wù)方案等逐工程計算匯總編制。例：培訓收入、對外投資收益、利息收入〔4〕醫(yī)療效勞收入：包括醫(yī)療收入和藥品收入，根據(jù)醫(yī)院目標、預計效勞量等進行編制。二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法關(guān)系式：醫(yī)療效勞收入＝門診收入＋住院收入＝醫(yī)療收入＋藥品收入計算公式：〔1〕預計門診收入＝預測門〔急〕診人次×單位效勞價格〔2〕預計住院收入＝預測住院實際占用床日×單位效勞價格其中：門〔急〕診人次單位效勞價格＝

住院每床日單位效勞價格＝年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門急診人次累計數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù)年度實際占床日累計數(shù)二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法數(shù)據(jù)來源：〔1〕預測門〔急〕診人次、預測住院實際占用床日，參考醫(yī)院年度工作方案?！?〕門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門〔急〕人次累計數(shù)、年度實際占床日累計數(shù)，來源于醫(yī)院年度財務(wù)報表。編制原那么：〔1〕醫(yī)療效勞收入的主要內(nèi)容是效勞量、單位效勞價格和醫(yī)療效勞收入。效勞量是根據(jù)醫(yī)療效勞市場預測并結(jié)合醫(yī)院以前年度效勞量科學預測確定的?！?〕確定醫(yī)療效勞收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作方案中，藥品收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預計醫(yī)療收入和藥品收入?！?〕具體醫(yī)療收入明細預算，參考歷史發(fā)生比例予以確定。二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法二、預算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科上報工作量應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預算編制〔1〕平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全年門〔急〕診工作量為8781人次，平均每門診人次收入306.55元?！?〕按照每患者平均診間就診時間20分鐘測算，該科門診醫(yī)師飽和工作量為36人次/天，全年飽和門診工作量為9036人次〔251工作日〕〔3〕通過與胸外科主任就上述情況進行溝通討論后，科主任明確本年度門診工作量方案為9000人次的工作目標。二、預算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預算編制〔4〕使用公式計算：預計胸外科門診收入＝9000人次×306.54元＝2,758,857.00元〔5〕按照醫(yī)院給胸外科門診下達的藥占比42.5%的指標，測算獲得本年度胸外科門診收入預算為：門診收入：2,758,857.00元其中：醫(yī)療收入1,623,488.39元藥品收入1,135,368.61元二、預算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預算編制〔1〕實有床位36張，床位使用率100.28％，出院患者743人，每出院患者均次費用為18,100.50元注：隨機抽取10名胸外科患者住院費用。應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預算編制〔2〕與科主任確定了將平均住院日縮短到16天以提高床位周轉(zhuǎn)率，到達增加收入的工作目標?！?〕使用公式計算：預計出院人數(shù)＝12445天〔實際占用總床位日〕/16天＝776人預計住院收入＝776人×18,301.12元〔出院患者人均收入〕=14,201,669.12元二、預算管理編制模式的應(yīng)用二、預算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預算編制〔4〕按照醫(yī)院給胸外科住院下達的藥占比42.5%的指標，測算獲得本年度胸外科門診收入預算為：住院收入：14,234,810.33元其中：醫(yī)療收入8,147,046.65元藥品收入6,087,763.68元預算內(nèi)容：財政專項支出預算、其他支出預算和醫(yī)療效勞支出預算?！?〕財政專項支出預算：根據(jù)財政預算數(shù)據(jù)編制；〔2〕其他支出預算：根據(jù)具體支出工程、業(yè)務(wù)方案等逐工程匯總編制。例：貸款利息、各種稅款〔3〕醫(yī)療效勞支出預算：包括藥品本錢預算、材料本錢預算、間接費用預算、人力本錢預算。支出預算要打緊，堅持勤儉辦院的方針進行編制。二、預算管理編制模式〔1〕支出預算〔六〕預算編制方法人力本錢預算：醫(yī)院的人力本錢預算包括醫(yī)療人力本錢、藥品人力本錢、管理人力本錢，要依據(jù)國家有關(guān)的工資政策、醫(yī)院人員增減方案、醫(yī)院人才培養(yǎng)方案等進行編制，由人事部門、政策研究室統(tǒng)一匯總編制上報〔1〕工資〔2〕福利〔3〕獎金二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法凈藥品本錢預算：凈藥品本錢預算是在醫(yī)療效勞收入預算的根底上編制的，包括西藥、中成藥、中草藥。藥品費預算的編制有兩種方法:〔1〕根據(jù)預算年度藥品收入預算和國家規(guī)定的加成率或差價率計算編制；〔2〕是根據(jù)預算年度藥品收入的預算參考上年度實際的藥品加成率或藥品差價率合理計算。二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法應(yīng)用場景3：醫(yī)院凈藥品本錢預算編制〔1〕醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療效勞收入的比重為47％，藥品綜合差價率為15％，預測門診住院藥品收入為47000萬元，那么藥品本錢為：預測藥品本錢＝47000萬元×〔1－15％〕＝39950萬元〔2〕各季度“期末藥品庫存本錢〞根據(jù)下季度所需藥品金額的一定比例確定，本例按35%計算。各季度“期初藥品庫存本錢〞是上季度的期末存量。二、預算管理編制模式的應(yīng)用材料本錢預算：材料預算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨效勞量成正比例變動的材料，直接材料預算以預測效勞量為根底編制，同時要考慮醫(yī)療材料存貨水平?！?〕衛(wèi)生材料〔2〕低值易耗〔3〕其他材料二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法其他本錢預算：對于其他本錢費用預算通常分為可控其他本錢預算和不可控其他本錢預算?！?〕對于不可控其他本錢預算，通常與本期效勞量無關(guān)，可以參考去年同期支出水平予以額定；〔2〕對于可控其他本錢費用的預測，由于制約因素較多，需要逐項預計方案期內(nèi)支出的必要，堅持勤儉辦院的方針。二、預算管理編制模式〔六〕預算編制方法應(yīng)用舉例4：其他本錢預算編制〔1〕辦公費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標分解并下達各科室。包括辦公費和日常印刷費，〔2〕印刷費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標分解并下到達各科室。〔3〕水電費：由總務(wù)處控制,現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位分攤方法〔4〕郵寄費：由院辦控制，指標不分解下達。2007年度預算1,5000元，包括速遞費、郵寄等；〔5〕通訊費：由院辦、總務(wù)處控制并將指標分解下達。2007年預算1,060,000元。二、預算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例4：其他本錢預算編制〔6〕取暖費：由總務(wù)處控制，指標不分解下達，包括機關(guān)辦公和職工宿舍取暖費。〔7〕交通費：由總務(wù)協(xié)同汽車房控制，指標不分解下達。包括機動車燃料、保險、維修、租賃、雜項費。〔8〕差旅、會議費：由科研處協(xié)同財務(wù)處、改革辦將指標分解下到達各科室。包括差旅費和會議費2007年度合并考慮?！?〕招待費：由院辦控制，指標不分解下達。主要包括餐費和禮品費兩項支出，定額管理。……..二、預算管理編制模式的應(yīng)用臨床科室：內(nèi)科、外科、婦科、兒科……臨床科室上報內(nèi)容包括：本科室預計年度可完成工作量〔門急診人次〕依據(jù)工作量變動的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場需求擬定設(shè)備