武漢大學(xué)商業(yè)銀行信貸管理-第三章企業(yè)貸款傳統(tǒng)信貸分析-非財務(wù)分析第一頁，共67頁。

財務(wù)分析的內(nèi)在局限性：

——抽象性，無法反映企業(yè)全面信息——滯后性（歷史成本導(dǎo)向性與賬面導(dǎo)向性）——會計方法的可選擇性

——人為因素影響財務(wù)報表質(zhì)量

第二頁，共67頁。非財務(wù)分析的基本內(nèi)容:

——企業(yè)外部環(huán)境分析

微觀環(huán)境、中觀環(huán)境、宏觀環(huán)境

——企業(yè)內(nèi)部分析

-價值鏈分析

-企業(yè)內(nèi)部要素分析

-企業(yè)素質(zhì)分析

-企業(yè)能力分析

-企業(yè)競爭地位分析

——企業(yè)綜合分析與評價

第三頁，共67頁。（一）企業(yè)外部環(huán)境分析

市場環(huán)境的三個層次：宏觀環(huán)境——中觀環(huán)境——微觀環(huán)境

第四頁，共67頁?！暧^環(huán)境分析——

PEST分析模型：

政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）

第五頁，共67頁。

政治法律環(huán)境分析—政治環(huán)境分析國內(nèi)政治環(huán)境：(1)政治制度；（2）政黨和政黨制度；（3）政治性團(tuán)體；（4）黨和國家的方針政策；（5）政治氣氛國際政治環(huán)境：（1）國際政治局勢；（2）國際關(guān)系；（3）目標(biāo)國的國內(nèi)政治環(huán)境—法律環(huán)境分析（1）和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的法律規(guī)范（2）國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)（3）企業(yè)的法律意識（4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境第六頁，共67頁。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入及經(jīng)濟(jì)增長速度

經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿(mào)易政策

第七頁，共67頁。社會文化環(huán)境分析人口因素人口總數(shù)平均壽命性別比例和年齡結(jié)構(gòu)民族結(jié)構(gòu)教育文化水平家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)生活方式文化環(huán)境哲學(xué)、宗教、語言與文字、文學(xué)藝術(shù)

第八頁，共67頁。技術(shù)環(huán)境分析

社會科技水平社會科技力量科技體制國家的科技政策與科技立法第九頁，共67頁。企業(yè)社會責(zé)任分析“戴維斯模型”：企業(yè)為什么以及如何承擔(dān)社會責(zé)任？企業(yè)的社會責(zé)任來源于它的社會權(quán)力企業(yè)應(yīng)該是一個雙向開放的系統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動必須在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時，考慮社會成本和效益企業(yè)作為法人，應(yīng)該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會問題與企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)相聯(lián)系的社會成本應(yīng)該最終轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上企業(yè)活動應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)，負(fù)有哪些責(zé)任？

對股東、職工或工會、政府、供應(yīng)者、債權(quán)人、消費(fèi)者/代理商、所處的社區(qū)、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、特殊利益集團(tuán)美國管理協(xié)會（AMA）調(diào)查結(jié)果第十頁，共67頁。——中觀環(huán)境分析——

行業(yè)環(huán)境地理環(huán)境第十一頁，共67頁。中觀環(huán)境——行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)細(xì)分（Industrysegmentation）

行業(yè)細(xì)分的基本變量：用戶變量+產(chǎn)品變量產(chǎn)品變量：產(chǎn)品的內(nèi)在功能、外觀、材質(zhì)、包裝、價格、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、技術(shù)水平等用戶變量：

消費(fèi)者市場，性別、年齡、收入水平、地區(qū)、購買方式和購買行為；生產(chǎn)者和經(jīng)營者市場，行業(yè)、規(guī)模、地區(qū)、經(jīng)營方式、奉行的戰(zhàn)略

——當(dāng)行業(yè)的產(chǎn)品和用戶的特征比較復(fù)雜時，可采用矩陣合并的方法第十二頁，共67頁。行業(yè)及競爭分析的框架

行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征行業(yè)變革的驅(qū)動因素行業(yè)的前景和總體吸引力行業(yè)生命周期行業(yè)成功關(guān)鍵因素主要廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群第十三頁，共67頁。行業(yè)特征評價行業(yè)的競爭特征、需求特征、技術(shù)特征、增長特征、盈利特征第十四頁，共67頁。行業(yè)機(jī)會與威脅分析綜合期望值表示某個宏觀環(huán)境因素對行業(yè)特征的綜合影響程度，正數(shù)為機(jī)會，負(fù)數(shù)為威脅，絕對值大的為主要機(jī)會和主要威脅第十五頁，共67頁。行業(yè)價值（吸引力）分析在行業(yè)特征分析和主要機(jī)會、威脅分析的基礎(chǔ)上，找出關(guān)鍵性的行業(yè)因素，通過定性、定量的分析，確定行業(yè)吸引力（價值）的大小第十六頁，共67頁。行業(yè)生命周期分析

識別行業(yè)生命周期所處階段的主要指標(biāo)：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等

行業(yè)生命周期圖

生命周期各階段的特征：幼稚期成長期成熟期衰退期（資源型衰退、效率型衰退、收入低彈性衰退、聚集過度性衰退）第十七頁，共67頁。行業(yè)變革驅(qū)動因素分析

行業(yè)長期增長率的變化產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)變革營銷革新大廠商的進(jìn)入或退出技術(shù)訣竅的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化消費(fèi)者偏好的變化管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低第十八頁，共67頁。行業(yè)成功關(guān)鍵因素（Critical/Keysuccessfactors，KSFs）分析

——怎樣才能成為行業(yè)中的成功企業(yè)？

常見行業(yè)成功關(guān)鍵因素技術(shù)類行業(yè)制造類行業(yè)分銷類行業(yè)銷售類行業(yè)技能類行業(yè)一般管理能力類行業(yè)第十九頁，共67頁。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析企業(yè)戰(zhàn)略的差異點(diǎn)縱向一體化程度專業(yè)化程度研究開發(fā)重點(diǎn)營銷重點(diǎn)——相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結(jié)合，形成戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)間的抗衡戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭第二十頁，共67頁。企業(yè)建立地的自然環(huán)境地理條件廠區(qū)是否有干擾型企業(yè)企業(yè)對自然和社會環(huán)境的影響企業(yè)建立地的社會經(jīng)濟(jì)條件原料供應(yīng)條件交通運(yùn)輸條件能源條件銷售流通條件信息條件客戶資源條件中觀環(huán)境——地理環(huán)境分析

第二十一頁，共67頁?！⒂^環(huán)境分析——

企業(yè)微觀環(huán)境的因素解構(gòu)：波特“五力分析”(MichaelPorter'sFiveForcesModel)一個行業(yè)中存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭此外，還有“其它利益相關(guān)者”，也是企業(yè)微觀環(huán)境的構(gòu)成因素第二十二頁，共67頁。企業(yè)所在行業(yè)環(huán)境的競爭結(jié)構(gòu)分析模型

分析確定五力（潛在的進(jìn)入者、供應(yīng)商、購買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團(tuán)

行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型各種競爭力量堅決同意1分一般同意2分不同意也不反對3分一般反對4分堅決反對5分潛在進(jìn)入者進(jìn)入這個行業(yè)的成本很高

產(chǎn)品有很大的差異性

需要大量資本才能進(jìn)入這個行業(yè)

顧客更換供應(yīng)商的成本高

取得銷售渠道十分困難

很難得到政府批準(zhǔn)經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品

進(jìn)入這個行業(yè)對本企業(yè)的威脅性不大

分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第7項的得分）第二十三頁，共67頁。行業(yè)中的競爭者本行業(yè)中有許多競爭者

本行業(yè)中所有競爭者幾乎一樣

產(chǎn)品市場增長緩慢

本行業(yè)的固定成本很高

顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商十分容易

在現(xiàn)有生產(chǎn)能力上再增加十分困難

本行業(yè)沒有兩個企業(yè)是一樣的

本行業(yè)中大部分企業(yè)要么成功，要么垮臺

本行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)準(zhǔn)備留在本行業(yè)

其他行業(yè)干什么對本企業(yè)并無多大的影響

分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第4項的得分）第二十四頁，共67頁。替代產(chǎn)品與我們產(chǎn)品用途相近似的產(chǎn)品很多

其它產(chǎn)品有和本行業(yè)產(chǎn)品相同的功能和較低的成本

生產(chǎn)和本行業(yè)產(chǎn)品功能相同產(chǎn)品的企業(yè)在其他市場有很大利潤

我們非常關(guān)心與本行業(yè)產(chǎn)品功能相同的其它種類的產(chǎn)品

分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第4項的得分）第二十五頁，共67頁。購買者少量顧客購買本企業(yè)的大部分產(chǎn)品

本企業(yè)的產(chǎn)品占了顧客采購量的大部分

本行業(yè)大部分企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化類似的產(chǎn)品

顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商十分容易

顧客產(chǎn)品的利潤率很低

我們的一些大顧客可以買下本企業(yè)

本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻(xiàn)很小

顧客了解本企業(yè)以及可以贏利多少

誠實的說，顧客對本企業(yè)的供應(yīng)商影響很小

分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第5～９項的得分）第二十六頁，共67頁。供應(yīng)商本企業(yè)需要的重要原材料有許多可供選擇的供應(yīng)商

本企業(yè)需要的重要原材料有許多替代品

在本企業(yè)需要最多的原材料方面，本企業(yè)是供應(yīng)商的主要客戶

沒有一個供應(yīng)商對本企業(yè)是關(guān)鍵性的

本企業(yè)可以很容易的變換大多數(shù)的原材料供應(yīng)商

相對于本企業(yè)，沒有一家供應(yīng)商是很大的

供應(yīng)商是本企業(yè)經(jīng)營中的重要部分

分?jǐn)?shù)=（各項得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項數(shù)）×（第5～7項的得分）第二十七頁，共67頁。每一類關(guān)鍵因素或每一利害集團(tuán)的得分按下列公式計算：

利害集團(tuán)的得分=（X/n）×I

其中：X，由管理者回答的所有與那個利害相關(guān)團(tuán)體的陳述或項目的分?jǐn)?shù)只總和。

n，就某利害集團(tuán)來說，管理者回答陳述或項目的數(shù)量；

I，根據(jù)管理者對最后一陳述的回答所得到的關(guān)于每一利害集團(tuán)的重要性得分。第二十八頁，共67頁。(二)企業(yè)內(nèi)部條件與戰(zhàn)略分析第二十九頁，共67頁。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域（軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有何不同？）

戰(zhàn)略5P模型

——明茨伯格(H．Mintzberg，1998)從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行闡述

計劃(Plan)：有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序計策(Ploy)：行動過程中的手段和策略（競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具）

模式(Pattern)：一系列具體行動和現(xiàn)實結(jié)果

定位(Position)：確定企業(yè)在其所處環(huán)境（市場/行業(yè)）中的位置觀念(Perspective)：企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念1、企業(yè)戰(zhàn)略分析第三十頁，共67頁。什么是戰(zhàn)略管理？

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。

——創(chuàng)始人：安索夫(H.IgorAnsoff，1976)戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程:1、戰(zhàn)略規(guī)劃：制定／形成（StrategyFormulation／formation）2、戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）3、戰(zhàn)略評價和調(diào)整4、戰(zhàn)略控制第三十一頁，共67頁。企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)：

——拓展型市場滲透戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略：一體化（垂直、前向、后向、橫向）戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略——穩(wěn)健型無增長戰(zhàn)略、微增長戰(zhàn)略

——收縮型轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略第三十二頁，共67頁。計劃組織控制人事、激勵企業(yè)文化價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部要素資源要素管理要素能力要素人財物力資源市場資源技術(shù)資源環(huán)境資源供應(yīng)能力生產(chǎn)能力營銷能力科研開發(fā)能力企業(yè)競爭地位及核心競爭力分析2、企業(yè)內(nèi)部條件分析第三十三頁，共67頁。分析內(nèi)容價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)

企業(yè)資源及其競爭價值分析

企業(yè)素質(zhì)分析

與能力分析企業(yè)內(nèi)部管理分析企業(yè)營銷能力分析

企業(yè)競爭地位及核心競爭力分析

企業(yè)生命周期分析

第三十四頁，共67頁。企業(yè)價值鏈（valuechain）分析

1、價值鏈解析企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成兩類：主體活動（PrimaryActivities）

原料供應(yīng)（InboundLogistics）、生產(chǎn)加工（Operations）、成品儲運(yùn)（OutboundLogistics）、市場營銷（MarketingandSales）和售后服務(wù)（Service）支持活動（SupportActivities）

企業(yè)投入要素的采購管理（Procurement）、技術(shù)開發(fā)（Technologydevelopment）、人力資源管理（Humanresourcesmanagement）、和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（Theinfrastructureofthefirm）第三十五頁，共67頁。價值鏈圖

對于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析企業(yè)運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本

第三十六頁，共67頁。商業(yè)銀行價值鏈分解基本活動：資金籌措——資金運(yùn)作——風(fēng)險管理——金融營銷——客戶服務(wù)輔助活動：基礎(chǔ)設(shè)施結(jié)構(gòu)、人力資源管理、金融產(chǎn)品開發(fā)等房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈分解基本活動：土地獲取——土地開發(fā)——規(guī)劃設(shè)計——施工管理——銷售管理輔助活動：人力資源管理、融資能力、組織機(jī)構(gòu)、研發(fā)能力第三十七頁，共67頁。2、價值鏈構(gòu)造與優(yōu)化價值活動的優(yōu)化與協(xié)調(diào)對各價值活動之間的關(guān)系進(jìn)行最優(yōu)化決策（各活動的資源配置優(yōu)化）企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動之間的關(guān)系，從而增加產(chǎn)品的差別化或降低成本——是否有某種“價值活動”能給企業(yè)帶來競爭力？

第三十八頁，共67頁。3、企業(yè)價值鏈間的關(guān)系——價值體系（valuesystem）

如果將不同企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)連結(jié)起來，即成為所謂的價值系統(tǒng)（valuesystem），包括供應(yīng)商價值鏈、本企業(yè)價值鏈、銷售渠道價值鏈與消費(fèi)者價值鏈等第三十九頁，共67頁。企業(yè)內(nèi)部要素確認(rèn)1）資源要素

人力資源，企業(yè)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)

財務(wù)資源，資產(chǎn)總值、資產(chǎn)負(fù)債率、流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比率物力資源，廠房設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)資源，專利、訣竅、情報科研、技術(shù)裝備市場資源，銷售渠道、用戶關(guān)系、商譽(yù)、商標(biāo)環(huán)境資源，公用設(shè)施、地理位置第四十頁，共67頁。企業(yè)資源分析——企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域選擇的制約條件企業(yè)資源分析表第四十一頁，共67頁。企業(yè)資源的競爭價值分析：

這項資源是否容易被復(fù)制？

這項資源能否持續(xù)多久？

這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？

這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消企業(yè)潛力的挖掘空間：挖掘人的潛力，勞動用工制度、工資分配制度、勞動保險制度改革挖掘物的潛力，降低原材料消耗、節(jié)約能源、提高設(shè)備利用率挖掘財力潛力，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金占用；提高建設(shè)項目建成率，加速產(chǎn)出第四十二頁，共67頁。2）管理要素計劃：決策系統(tǒng)、信息渠道、計劃程序的科學(xué)性、宗旨與目標(biāo)組織：組織結(jié)構(gòu)、組織協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)控制：控制標(biāo)準(zhǔn)、控制制度人事與激勵：人事程序和政策、考核晉升獎懲制度、職工士氣、參與程度

企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、職業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)貌第四十三頁，共67頁。企業(yè)內(nèi)部管理分析——根據(jù)企業(yè)管理的要素組成，設(shè)計分析問卷第四十四頁，共67頁。3）能力要素供應(yīng)能力：供應(yīng)組織與人員、資金來源與利率、與供應(yīng)商的關(guān)系、資金利潤率生產(chǎn)能力：生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)的靈活性、工藝和流程、勞動生產(chǎn)率、庫存、成本、質(zhì)量營銷能力：市場定位的準(zhǔn)確性、營銷組合的有效性、營銷組織與人員銷售費(fèi)用、市場占有率科研開發(fā)能力：組織與人員、開發(fā)經(jīng)費(fèi)與設(shè)施、已有開發(fā)成果第四十五頁，共67頁。企業(yè)能力分析1）企業(yè)資源能力從外部獲取資源的能力資源供應(yīng)商包括金融、科研和情報機(jī)構(gòu)

從內(nèi)部積蓄資源的能力

2）企業(yè)生產(chǎn)能力加工工藝和流程決策

工藝技術(shù)選擇、工藝流程分析、生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、生產(chǎn)控制和運(yùn)輸安排

生產(chǎn)能力決策

最佳產(chǎn)量設(shè)定、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備使用計劃、生產(chǎn)日程安排

庫存決策

訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放

勞動力決策

工作設(shè)計、績效測定、工作的豐富化、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法

質(zhì)量管理

質(zhì)量的控制、樣品、質(zhì)量監(jiān)測、質(zhì)量保證和成本控制第四十六頁，共67頁。3）營銷能力分析營銷文化、營銷制度創(chuàng)新能力

營銷決策能力制定營銷戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場的能力，制定營銷策略的能力營銷技術(shù)操作能力調(diào)查預(yù)測能力，營銷策略的實施能力，如產(chǎn)品設(shè)計能力、推銷能力等4）科研與開發(fā)能力分析企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析科研與開發(fā)組合分析科研與開發(fā)能力分析科研經(jīng)費(fèi)分析第四十七頁，共67頁。企業(yè)核心競爭力分析（Corecompetenceanalysis）

(Hamel和Prahalad,1990）核心競爭能力與能力的區(qū)別：是指能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢，別人不易模仿的能力核心能力的表現(xiàn)：研究開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力、應(yīng)變能力——核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合核心競爭力的識別：1.為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在渠道2.使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報3.競爭者難以復(fù)制第四十八頁，共67頁。企業(yè)競爭地位分析

企業(yè)競爭地位強(qiáng)勢和弱勢的信號

對企業(yè)競爭強(qiáng)勢的評價步驟：首先，運(yùn)用基準(zhǔn)化超越技術(shù)將企業(yè)和競爭廠商進(jìn)行比較其次，使用量化方法評估企業(yè)的競爭地位第四十九頁，共67頁。1、標(biāo)桿分析法

/基準(zhǔn)化分析法

(Benchmarking)

將企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析Benchmarking的分類：分類方法一：根據(jù)企業(yè)運(yùn)作不同層面

戰(zhàn)略層的benchmarking操作層的benchmarking管理層的benchmarking分類方法二：根據(jù)參考對象的市場地位對競爭對手的benchmarking瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarkingBenchmarking的主要內(nèi)容：設(shè)計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運(yùn)輸物流、銷售、營銷、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）

XeroxBenchmarking的對象CompanyProcessAmericanExpress應(yīng)收帳款流程AT&T研究開發(fā)流程DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程FloridaPower&Light品質(zhì)方案FordMotor，CumminsEngine工廠布置Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)Marriott顧客調(diào)查技術(shù)Proctor&Gamble行銷TexasInstrument策略導(dǎo)入第五十頁，共67頁。Benchmarking的一般流程：

確定要進(jìn)行benchmarking的具體項目選擇目標(biāo)收集分析數(shù)據(jù)確定行動計劃實施計劃并跟蹤結(jié)果注意：有重點(diǎn)地選擇benchmarking的適當(dāng)范圍第五十一頁，共67頁。2、企業(yè)競爭地位的量化評估第一步，列出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和競爭優(yōu)勢和劣勢最有力的決定變量第二步，針對每一個強(qiáng)勢指標(biāo)，對公司極其關(guān)鍵的競爭對手進(jìn)行評分第三步，加總各個變量的評分，得出每一個競爭對手的競爭強(qiáng)勢的得分第四步，做出關(guān)于公司凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結(jié)論示例1不加權(quán)競爭強(qiáng)勢評估（賦值：1=非常弱10=非常強(qiáng)）示例2加權(quán)競爭強(qiáng)勢評估（賦值：1=非常弱；10=非常強(qiáng)）

第五十二頁，共67頁。企業(yè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析

——波士頓矩陣(BCGMatrix)

高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks）高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)（stars）低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)（Cashcows）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)（Dogs）

——企業(yè)是否通過各項業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)了現(xiàn)金流量平衡？第五十三頁，共67頁。企業(yè)價格——成本分析價格——成本比較的意義：在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)中起著至關(guān)重要的作用（即使是存在產(chǎn)品差別化的行業(yè)中，也十分關(guān)鍵）產(chǎn)生成本差異的因素：生產(chǎn)要素（原材料、零配件、能源及其他）的價格差異應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命差異生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本差異營銷成本、倉儲分銷成本以及管理費(fèi)用的差異入廠運(yùn)輸成本和出廠運(yùn)裝成本差異前向渠道分銷成本差異（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)）通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動（國際競爭）第五十四頁，共67頁。企業(yè)生命周期矩陣分析(ADLMatrix)

幼稚

成長成熟衰退

第五十五頁，共67頁。（三）企業(yè)綜合分析與評價——企業(yè)戰(zhàn)略地位分析（SWOT分析）（H·Weihrich，1982）S-Strength(優(yōu)勢)W-Weakness(劣勢)O-Opportunity(機(jī)會)T-Threat(威脅)

第五十六頁，共67頁。1）SWOT分析的基本框架基本分析步驟：關(guān)鍵因素識別和評估

調(diào)查并評估研究對象的內(nèi)部優(yōu)勢因素、劣勢因素、外部機(jī)會因素)和威脅因素構(gòu)建矩陣

將各因素依照一定的次序按矩陣形式排列組合綜合分析與評價

運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種主要因素相互匹配，加以綜合比較分析

戰(zhàn)略決策與安排

在分析所得結(jié)論的基礎(chǔ)上，提出針對研究對象的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃和措施第五十七頁，共67頁。道斯矩陣

主體擁有什么資源和能力主體能找到什么機(jī)會主體應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注什么主體如何才能實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略SWOT模型第五十八頁，共67頁。2）基于SWOT模型的企業(yè)實例分析

A企業(yè)第五十九頁，共67頁。3）SWOT分析法的優(yōu)點(diǎn)與局限性SWOT分析的隱含假定的局限性：1)內(nèi)外區(qū)分的假定2)利害區(qū)分的假定3）靜態(tài)分析的假定SWOT的分析方法