一、人力資源規(guī)劃(一)人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規(guī)劃是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。具體的人力資源規(guī)劃工作有：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的影響；（2）企業(yè)人力資源數(shù)量的供需預測；（3）與其他規(guī)劃的協(xié)調(diào)。第一頁，共33頁。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下五個方面，1、晉升規(guī)劃2、補充規(guī)劃3、培訓開發(fā)規(guī)劃4、調(diào)配規(guī)劃5、工資規(guī)劃第二頁，共33頁。（三）人力資源規(guī)劃的過程人力資源計劃的整個過程大致可以分為六個步驟，見圖4-1。前三個步驟分別是在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架之下編制人力資源計劃招聘員工選用這一階段的結(jié)果是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用后三個步驟分別是職前引導培訓職業(yè)生涯發(fā)展，這三項活動是為了確保組織既能留住人才又能使員工技能得以更新符合未來的組織發(fā)展要求上述程序均會受到來自于政府政策和法律的約束。第三頁，共33頁。(四)人力資源規(guī)劃中的人員配備原則合理用人、用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源計劃是否有效的一個重要標準，因此，在編制和實施人力資源計劃過程中必須堅持以下幾個重要的人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t；因材器用原則；用人所長原則；人事動態(tài)平衡原則。第四頁，共33頁。二、工作分析在人力資源管理中，工作分析、工作說明書與工作規(guī)范的設計是一項非常重要的工作。工作分析是確定完成各項工作所需的技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，它是一種重要而普通的人力資源管理技術。（一）工作分析的主要內(nèi)容國外人事心理學家從管理的角度提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要研究的主要內(nèi)容歸納為6W1H，6W即做什么(What)、為什么做(Why)、用誰做(Who)、何時做(When)、在哪里做(Where)、為誰做(forWho)，1H即如何做(How)。第五頁，共33頁。1.做什么(What)做什么是指所從事的工作活動。主要包括：(1)任職者所要完成的工作活動是什么？(2)任職者做這些工作活動會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品？(3)任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準？第六頁，共33頁。2.為什么做(Why)為什么做表示任職者的工作目的，也就是這項工作在整個組織中的作用。主要包括：(1)做這項工作的目的是什么？(2)這項工作與組織中的其他工作有什么聯(lián)系？對其他工作有什么影響？第七頁，共33頁。3.用誰做(Who)用誰做是指對從事某項工作的人的要求。主要包括：(1)從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質(zhì)？(2)從事這項工作的人必須具備哪些知識和技能？(3)從事這項工作的人至少應接受過哪些教育和培訓？(4)從事這項工作的人至少應具備什么樣的經(jīng)驗？(5)從事這項工作的人在個性特征上應具備哪些特點？(6)從事這項工作的人在其他方面應具備什么？第八頁，共33頁。4.何時做(When)何時做表示在什么時間從事各項工作活動，主要包括：(1)哪些工作活動有固定時間？在什么時候做？(2)哪些工作活動沒有固定時間？應如何安排？第九頁，共33頁。5.在哪里做(Where)在哪里做表示從事工作活動的環(huán)境。主要包括：(1)工作的自然環(huán)境，包括地點(室內(nèi)與戶外)、溫度、光線、噪音和安全條件等。(2)工作的社會環(huán)境，包括工作所處的文化環(huán)境(如跨文化的環(huán)境)、工作群中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等。第十頁，共33頁。6.為誰做(forWho)為誰做是指在工作中與哪些人發(fā)生關系，發(fā)生什么樣的關系。主要包括：(1)工作要向誰請示和匯報？(2)向誰提供信息或工作結(jié)果？(3)可以指揮和監(jiān)控何人？第十一頁，共33頁。7.如何做(How)如何做是指任職者怎樣從事工作活動以獲得預期的結(jié)果。主要包括：(1)從事工作活動的一般程序是怎樣的？(2)工作中要使用哪些工具？(3)操縱什么機器設備？(4)工作中所涉及到文件或記錄有哪些？(5)工作中應重點控制的環(huán)節(jié)有哪些？第十二頁，共33頁。（二）工作分析的作用1.工作分析的主動性使組織的結(jié)構(gòu)合理2.工作分析的科學性使員工的才能充分發(fā)揮3.工作分析的規(guī)范性使員工的權(quán)責明晰4.工作分析的基礎性使考評的依據(jù)公平第十三頁，共33頁。（三）工作分析的基本方法1.訪談法2.問卷法3.資料分析法4.直接觀察法5.技術會議法6.工作日志法7.工作參與法8.關鍵事件法第十四頁，共33頁。三、員工的招聘與培訓(一)員工招聘的來源1.外部招聘外部招聘就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。選擇員工具有動態(tài)性，特別是一些高級員工和專業(yè)崗位，組織常常需要將選擇的范圍擴展到全國甚至全球勞動力市場。第十五頁，共33頁。外部招聘具有以下優(yōu)勢。(1)具備難得的外部競爭優(yōu)勢。所謂外部競爭優(yōu)勢是指被聘者沒有太多的顧慮，可以放手工作。(2)具有外來和尚會念經(jīng)的外來優(yōu)勢。(3)有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。(4)能夠為組織輸送新鮮血液。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經(jīng)驗，他們沒有太多的框框、程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機會。第十六頁，共33頁。外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在：(1)外聘者對組織缺乏深入了解。(2)組織對外聘者缺乏深入了解。(3)外聘行為對內(nèi)部員工的積極性有影響。大多數(shù)員工都希望在組織中能有不斷升遷和發(fā)展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作，如果組織過于注重從外部招聘管理人員，就會挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私獾竭@種情況后也不敢輕易應聘。因為一旦定位，雖然在組織中已有較高的起點，但今后升遷和發(fā)展的路徑卻很狹窄。第十七頁，共33頁。2.內(nèi)部提升內(nèi)部提升是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。第十八頁，共33頁。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點。(1)有利于調(diào)動員工的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望和機會，且會帶來示范效應。(2)有利于被聘者迅速展開工作。被聘者了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的工作，而且工作起來要比外聘者更加得心應手，從而能迅速打開局面。第十九頁，共33頁。內(nèi)部提升制度也可能會帶來如下一些弊端。(1)可能會導致組織內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象的發(fā)生。(2)可能會引起同事之間的矛盾。在若干個候選人中提升其中一名員工時，雖可能提高員工的士氣，但也可能使其他落選者產(chǎn)生不滿情緒。這種情緒可能出于嫉妒，也可能出于欠公平的感覺，無論哪一種情況都不利于被提拔者展開工作，不利于組織中人員的團結(jié)與合作。第二十頁，共33頁。(二)員工招聘的程序與方法為了保證員工招聘工作的有效性和可行性，應當按照一定的程序并通過競爭來組織招聘工作，具體步驟如下。(1)制訂并落實招聘計劃。(2)對應聘者進行初選。(3)對初選合格者進行知識與能力的考核。(4)競聘演講與答辯。(5)案例分析與候選人實際能力的考核。(6)選定錄用員工。(7)評價和反饋招聘效果。第二十一頁，共33頁。(三)人員培訓的方法一個組織中的培訓對象主要有新來員工、基層員工、一般技術或管理人員、高級技術或管理人員。員工培訓的方法有多種，依據(jù)所在職位的不同，可以分為對新職工的培訓、在職培訓和離職培訓三種形式。第二十二頁，共33頁。1.新來員工的培訓應聘者一旦決定被錄用之后，組織中的人事部門應該對他將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導，西方國家稱之為職前引導。職前引導的目的在于減少新來人員在新的工作開始之前的擔憂和焦慮，使他們能夠盡快熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況，如組織的歷史、現(xiàn)狀、未來目標、使命、理念、工作程序及其相關規(guī)定等，并充分了解他應盡的義務和職責以及績效評估制度和獎懲制度，等等，如有關的人事政策、福利以及工作時數(shù)、加班規(guī)定和工資狀況等。第二十三頁，共33頁。2.在職培訓對員工進行在職培訓是為了使員工通過不斷學習掌握新技術和新方法，從而達到新的工作目標要求所進行的不脫產(chǎn)培訓。工作輪換和實習是兩種最常見的在職培訓。所謂工作輪換是指讓員工在橫向?qū)蛹壣线M行工作調(diào)整。其目的是讓員工學習多種工作技術，使他們對于各種工作之間的依存性和整個組織的活動有更深刻的體驗和更加開闊的視野。所謂實習是讓新來人員向優(yōu)秀的老員工學習，以提升自己知識與技能的一種培訓方式。在生產(chǎn)和技術領域，這種培訓方式通常稱為學徒制度；而在商務領域，則稱為實習制度。實習生的工作必須在優(yōu)秀的老員工的帶領和監(jiān)督之下進行，老員工有責任和義務幫助實習生克服困難，順利成長和進步。第二十四頁，共33頁。3.離職培訓離職培訓是指為使員工能夠適應新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致志于一些職外培訓。最常見的離職培訓方式包括教室教學、影片教學以及模擬演練等。第二十五頁，共33頁。4.專業(yè)知識與技能培訓專業(yè)知識與技能培訓有助于員工深入了解相關專業(yè)的基本知識及其發(fā)展動態(tài)，有助于提高人員的實際操作技能。專業(yè)知識與技能培訓可以采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)或業(yè)余等形式，如各種短期培訓班、專題討論會、函授和業(yè)余學校等。第二十六頁，共33頁。5.職務輪換培訓職務輪換是指人員在不同部門的各種職位上輪流工作。它有助于受訓人全面了解整個組織的不同工作情況，積累和掌握各種不同的工作經(jīng)驗，從而提高他們的組織、管理和協(xié)調(diào)能力，為其今后的發(fā)展和升遷打好基礎，第二十七頁，共33頁。6.提升培訓提升是指將人員從較低的管理層級暫時提拔到較高的管理層級上，并給予一定的試用期。這種方法可以使有潛力的管理人員獲得寶貴的鍛煉機會，既有助于管理人員擴大工作范圍，把握機會展示其能力和才干，又能使組織全面考察其是否適應和具備領導崗位上的能力，并為今后的發(fā)展奠定良好的基礎。第二十八頁，共33頁。7.設置助理職務培訓在一些較高的管理層級上設立助理職務，不僅可以減輕主要負責人的負擔，而且有助于培訓一些后備管理人員。這種方式可以使助理接觸到較高層次上的管理實務，使他們不斷吸取其直接主管處理問題的方法和經(jīng)驗，在特殊環(huán)境中積累特殊經(jīng)驗，從而促進助理的成長。第二十九頁，共33頁。8.設置臨時職務培訓設置臨時職務培訓可以使受訓者體驗在空缺職位上的工作情景，充分展示其個人能力，避免“彼得”現(xiàn)象的發(fā)生。勞倫斯彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在實行等級制度的組織里，每個人都期望爬到能力所不及的層次。他把這種由于組織中有些管理人員被提升之后不能保持原來的成績，反而可能給組織效率帶來大滑坡的現(xiàn)象歸結(jié)為“彼得原理”。第三十頁，共33頁。四、績效評估（一）績效評估的定義和作用1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)2.績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持3.績效評估為員工提供了一面有益的鏡子4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)5.績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)第三十一頁，共33頁。（二）績效評估的程序與方法(1)確定