Word版本，下載可自由編輯房地產(chǎn)成本控制與管理新思考針對房地產(chǎn)成本控制和管理相關內容，做了容易的論述，提出了成本管控的策略，分享給行業(yè)人員參考。首先，舉例分析了房地產(chǎn)成本的組成。第二，論述了當前房地產(chǎn)成本管控存在的問題。最后，提出了房地產(chǎn)成本管控策略。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來言，做好成本的把控討論，提出有效的管控辦法，保證自身的效益，有著重要的意義。

現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟進展展現(xiàn)新特點，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結構和技術創(chuàng)新方面。其中，產(chǎn)業(yè)結構展現(xiàn)出趨于合理化特點，產(chǎn)業(yè)的進展已經(jīng)不再是以犧牲資源環(huán)境為代價，房地產(chǎn)企業(yè)要改變開發(fā)理念，樂觀應對產(chǎn)業(yè)結構調節(jié)帶來的挑戰(zhàn)。在技術創(chuàng)新方面，必需要樂觀投入，不斷創(chuàng)新，增加自身的核心競爭力。

1房地產(chǎn)成本的組成

依據(jù)核算舉行劃分，房地產(chǎn)成本包括開發(fā)直接費用、開發(fā)間接費，或者為開發(fā)成本以及開發(fā)費用。其中，開發(fā)成本的組成，包括土地開發(fā)費用和前期工程費用等。開發(fā)費用的組成，包括管理費用和財務費用等。實例分析：X開發(fā)商手中的一個工程項目，總建造面積約為157349m2，包括住所工程和商鋪以及會所，面積分離為135049m2、5300m2、17000m2。開發(fā)的住所所有銷售；商鋪所有用于出租；會所自主經(jīng)營。此開發(fā)項目總計投資70794萬元，含有70644萬元的開發(fā)建設投資。開發(fā)建設投資主要包括開發(fā)產(chǎn)品成本以及自營固定資產(chǎn)，分離為65644萬元和5000萬元。開發(fā)的會所投入運營時，需要投入150萬元。項目結束后一次性收回，即38年后。若項目惟獨租賃部分，沒有自營部分，則投資額為65644萬元。對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本費用構成舉行細化，詳細如下：①土地費用。在估算時，涉及到土地使用權出讓金、土地征用及拆遷安置補償費、土地轉讓費等。②前期工程費用。③基礎設施建設費用。④建造安裝工程費用等。

2新形勢下房地產(chǎn)成本控制與管理問題分析

2.1成本控制辦法不合理。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，采取內部控制，要制定完美的成本控制計劃。比如從影響項目開發(fā)成與敗的因素考慮，項目開發(fā)前必需做好開發(fā)項目的全面考察。若盲目投資，極易浮現(xiàn)各類問題，比如開發(fā)的項目不符合區(qū)域居民消費水平，影響未來產(chǎn)品的銷售，進而使得企業(yè)經(jīng)營失敗。在新形勢下，房地產(chǎn)行業(yè)進展，逐漸朝向明細化和流程化。因此為實現(xiàn)成本的有效把控，要結合區(qū)域實際，制定合理的開發(fā)計劃，將成本控制在合理范圍內，進而實現(xiàn)效益最大化。

2.2缺乏成本控制意識。財務管理部門作為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)資金控制和防范開發(fā)風險的部門，發(fā)揮著重要的作用。編制的財務報告，是企業(yè)業(yè)務運營和進展的重要依據(jù)，為開發(fā)成本的控制，提供相應的依據(jù)。不過從當前企業(yè)實際來說，生成的財務報告具有延后性，使得編制的成本計劃脫離實際，增強了投資成本，給企業(yè)造成了很大的損失。總的來說，財務人員要具有較強的成本控制意識，做好財務報告質量的把控，保證成本控制計劃編制的質量。

2.3成本控制機制不完美。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，完美內部組織機構，對提升工作效率，有著樂觀的作用。企業(yè)要結合自身實際狀況，組建審計機構和執(zhí)行機構等，增加機構之間的聯(lián)系，加強彼此之間的合作，促使成本控制目標的高效完成。在詳細實踐中，發(fā)揮審計機構的作用，將審計工作和房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程互相結合，實現(xiàn)對成本控制的全面把控。然而多數(shù)企業(yè)的成本控制機制不夠完美，沒有結合實際，進而無法發(fā)揮成本控制的作用[1]。

3新形勢下房地產(chǎn)成本控制與管理策略

3.1確定科目合理分項。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，為強化成本的控制，要從分項環(huán)節(jié)入手，做好嚴格的把控。利用合理劃分成本項目，明確項目的成本結構，進而做好細致分析，實行有效的成本控制措施。根據(jù)會計制度規(guī)定，開發(fā)成本為一級成本核算科目，企業(yè)要從自身的實際動身，根據(jù)管理要求，挑選成本項，并且要全面落實明細核算。需注重的是，確定成本項目的環(huán)節(jié)，要控制成本項目的數(shù)量，對發(fā)生次數(shù)很少或者單筆費用，要最大程度上舉行合并。比如，配套的費用開支，利用設置配套費用科目舉行核算。對某些金額很大，并且持續(xù)發(fā)生的費用，要利用設置自立的科目舉行核算，比如土地費用。若為發(fā)包合同，必需要依據(jù)合同內容，舉行明細核算，進而把握工程進度和工程款支付狀況，為后期決算工作提供相應的依據(jù)。

3.2加強間接費用核算。從房地產(chǎn)企業(yè)角度來說，間接費用包括財務費用和管理費用等。根據(jù)相關規(guī)定，上述費用均為期間費用，必需要計入當期損益。如此一來，則難以達到配比性原則。以項目貸款利息和前期銷售費用為例，數(shù)額很大，而且收益對象詳細，對銷售收益對象，將其劃入損益類科目舉行核算，則會造成虛增利潤的狀況，難以反映實際經(jīng)營狀況。因此，對于此類費用，要視為資本性支出舉行核算。將銷售費用，在遞延資產(chǎn)科目，設置詳細的子科目，舉行特地核算。對貸款利息，要視作開發(fā)成本，作為成本組成舉行相應的核算[2]。

3.3完美開發(fā)項目竣工決算。從房地產(chǎn)成本核算角度來說，是利用計算項目開發(fā)總成本和銷售成本，進而獲得經(jīng)營利潤。就當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際來說，存在著注意工程決算忽視項目決算的問題。究其緣由，工程決算是在完工后開展，具有顯然的時光性特點，并且涉及到工程款支付，不行以延后。相反項目決算受到各類因素的影響，則會不斷遲延，比如某些驗收與配套設施沒完成，影響著開發(fā)進度，進而影響著項目決算。在詳細實踐中，要注意對開發(fā)項目的竣工決算。針對影響項目決算的各類因素，從項目開發(fā)的全過程入手，實行針對性把控措施，最大程度上保障竣工決算的高效開展。

3.4實行全過程管控辦法。在項目開發(fā)的囫圇過程中，都需要做好成本把控工作。詳細措施如下：

1）投資決策階段。一方面，要注意人才的引進。利用聘請的方式，引進成本控制人才，保證投資決策的科學性和合理性，進而實現(xiàn)對成本的有效把控。另一方面，要樂觀組建控制機構。發(fā)揮機構的作用，做好可行性討論，進而保證項目投資的合理性。需要注重的是，機構人員的組成要包括技術人員和市場專家等。

2）設計階段。一方面，引入競爭機制，同時推行設計招投標制度，降低項目成本，同時保證設計計劃與圖紙的質量。另一方面，注意技術經(jīng)濟性分析。從設計實際來說，為經(jīng)濟和技術對立統(tǒng)一的過程，所以要從多個計劃中優(yōu)選計劃，并且要做好經(jīng)濟分析工作，確保產(chǎn)品的經(jīng)濟性和合理性。以保證項目的質量和平安為前提，利用優(yōu)化材料性能要求以及施工技術要求等方式，降低項目成本。

3）招投標階段。在此環(huán)節(jié)，要注意合同管理，充分通過合同簽訂的機會，利用完美合同條款，做好常見問題的預防和把控，比如材料價格變動等。4）施工階段。項目施工階段，是成本把控的關鍵環(huán)節(jié)，要從影響成本的因素動身，實行優(yōu)化施工作業(yè)辦法和增加員工節(jié)省意識等措施，最大程度上保障項目開發(fā)的成本[3]。3.5實行動態(tài)化管控的方式。在項目運營的全過程，實行動態(tài)化管控模式，調動相關人員主動參加項目成本的管控。借鑒行業(yè)標桿企業(yè)的做法，允許項目相關人員舉行股份參加，進而削減項目運行的風險，準時上報難以掌控的成本，由相關部門和人員負責，進而增加工作人員的參加樂觀性，使其能夠主動肩負起成本管控的任務。為保證成本控制工作落實到詳細，建議組建成本考核小組，負責項目成本控制以及管理部門制度的成本任務完成狀況的考核工作，對房地產(chǎn)企業(yè)以及項目部的成本管控效果以及成本控制執(zhí)行狀況，舉行全面的評估。對考核所獲得的結果，準時上報給有關部門，實行相應的措施，準時訂正成本控制的不足，提升成本控制的水平。基于成本控制實際狀況，做好成本優(yōu)化工作?？刂瞥杀荆瑢τ诜康禺a(chǎn)開發(fā)建設，是一項系統(tǒng)工程，需做好成本管控的設計。項目的建設，需要依賴設計圖紙的指導。假如設計計劃存在著問題，則會影響著后期的成本管控。因此，在設計階段，要推行限額設計，制定相應的成本指標，借助先進的技術手段，實現(xiàn)對成本的節(jié)省，實現(xiàn)造價的有效把控，保證工程的質量[4]。