/1.寫(xiě)給-1到3歲的產(chǎn)品經(jīng)理1.1為什么要做產(chǎn)品經(jīng)理世界需要Tips：好的產(chǎn)品不需要用戶思考例子A：路牌標(biāo)識(shí)不明例子B：Z字形的好看盲道為盲人增加行走障礙=>花哨的視覺(jué)效果不一定好例子C：回收、不可回收垃圾桶的區(qū)別：無(wú)標(biāo)識(shí)的垃圾桶->有標(biāo)識(shí)的垃圾桶->寫(xiě)明什么東西可回收什么東西不可回收的垃圾桶例子D：宏偉得像會(huì)議室、無(wú)標(biāo)識(shí)、帶門(mén)把手讓人不知道是推是拉的廁所門(mén)VS簡(jiǎn)潔的、帶標(biāo)識(shí)、無(wú)把手必然是推的廁所門(mén)1.2我們到底是不是產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品是同時(shí)解決用戶問(wèn)題（用戶需求）和公司問(wèn)題（盈利）。一個(gè)對(duì)比：傳統(tǒng)意義下的產(chǎn)品經(jīng)理偏重于產(chǎn)品已經(jīng)做好以后，怎樣管理、銷售，偏重于市場(chǎng)、商業(yè)端軟件行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理偏重于產(chǎn)品“從無(wú)到有，從有到優(yōu)”的過(guò)程差異的原因，導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求：原因A：傳統(tǒng)行業(yè)較成熟，創(chuàng)新小，用戶習(xí)慣難改變VS軟件行業(yè)是新興行業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)新，占領(lǐng)用戶并主導(dǎo)用戶習(xí)慣=>要求產(chǎn)品功能本身的規(guī)劃原因B：傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品為實(shí)物，需要打通供應(yīng)鏈VS軟件行業(yè)的產(chǎn)品為虛擬物品，復(fù)制成本低，較少考慮供應(yīng)鏈，一個(gè)細(xì)節(jié)改進(jìn)可以增加千萬(wàn)用戶=>要求細(xì)節(jié)原因C：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品生命周期幾年VS軟件行業(yè)產(chǎn)品生命周期幾個(gè)月=>項(xiàng)目過(guò)程不復(fù)雜，要求兼顧項(xiàng)目管理原因D：傳統(tǒng)行業(yè)靠產(chǎn)品本身價(jià)值賺錢(qián)，買(mǎi)產(chǎn)品的人未必用VS軟件產(chǎn)品大多免費(fèi)，盈利模式多元，直接面對(duì)海量終端用戶=>要求用戶研究、數(shù)據(jù)分析原因E：傳統(tǒng)產(chǎn)品用戶花錢(qián)買(mǎi)，不爽湊合著用VS軟件產(chǎn)品用戶免費(fèi)買(mǎi)，不爽換同類產(chǎn)品=>要求重視用戶體驗(yàn)非典型產(chǎn)品經(jīng)理，不需要全能現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理的三大變化方向：產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、事業(yè)單位經(jīng)理的任用（更大權(quán)力）、更專業(yè)取向在一線員工眼中，管理是在資源不足的情況下把事情做成的能力。通常表現(xiàn)為：信息不足以決策；時(shí)間不足以安排周密的計(jì)劃；人員不足以支持工作強(qiáng)度和難度；資源不足以自由調(diào)配。1.3我真的想做，怎么入行做產(chǎn)品的大前提是喜歡做產(chǎn)品，同時(shí)是喜歡做產(chǎn)品經(jīng)理而不是喜歡做用戶。例子：對(duì)于某游戲，用戶想我怎么玩可以贏更多的錢(qián)，產(chǎn)品經(jīng)理想為什么這么設(shè)計(jì)。對(duì)于應(yīng)屆生，面試官最看重的是有沒(méi)有激情，是否機(jī)靈好學(xué)，邏輯思維是否清晰，溝通是否流暢。其他(比如對(duì)行業(yè)的熟悉)會(huì)次要。對(duì)于工作幾年的人，不管以前是做什么的，都可以轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品經(jīng)理。建議先在本質(zhì)工作上找到產(chǎn)品有關(guān)的事情做些嘗試，并且考慮從產(chǎn)品經(jīng)理周邊的職位做起。例子：原來(lái)做開(kāi)發(fā)的,利用參與需求評(píng)審的機(jī)會(huì)，多思考，對(duì)需求提出合理建議。以后做產(chǎn)品經(jīng)理，可以從“需求分析師”切入。1.4一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的-1到3歲整理本身學(xué)生物入行頭半年，打雜：不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的任何模塊，寫(xiě)框架已被別人搭好了的需求文檔，但他好學(xué)，主動(dòng)熟悉工作中的技能。入行半年后，學(xué)習(xí)“怎么做”：以productdesigner的身份負(fù)責(zé)網(wǎng)店版的某些模塊，決定某個(gè)功能怎么做，比如寫(xiě)需求文檔，配合做demo，跟進(jìn)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、發(fā)布的過(guò)程。但是很看重自己負(fù)責(zé)的模塊，缺乏整個(gè)產(chǎn)品層面的權(quán)衡認(rèn)識(shí)。入行一年，開(kāi)始問(wèn)“做不做，做多少”：在完全掌控需求采集、分析、篩選的過(guò)程中學(xué)會(huì)權(quán)衡取舍，砍功能也下得了手。入行兩年，項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)：新項(xiàng)目企業(yè)郵局，學(xué)習(xí)到除產(chǎn)品需求以外的東西，比如項(xiàng)目管理、流暢、敏捷方法。體驗(yàn)到操心的感覺(jué)，從接受別人的會(huì)議邀請(qǐng)，到給別人發(fā)會(huì)議邀請(qǐng)；從有事才去找人幫忙，到盡量去了解周邊團(tuán)隊(duì)在做啥，并施加影響；從一個(gè)人做事，到做好自己本職工作，其他交給團(tuán)隊(duì)，再到主動(dòng)定規(guī)范，把工作分出去。入行三年小結(jié)，戰(zhàn)略與修養(yǎng)：參與產(chǎn)品的可行性研究；思考產(chǎn)品經(jīng)理的基本修養(yǎng)：愛(ài)生活，有理想，會(huì)思考，能溝通；立志做老師，完成“三個(gè)一工程”：一個(gè)網(wǎng)站，一門(mén)課程，一本圖書(shū)Tips:公司想做的產(chǎn)品很多，要從中挑出值得實(shí)施的，果斷放棄很重要，放棄的原則與價(jià)值觀、戰(zhàn)略有關(guān)2.一個(gè)需求的奮斗史Tips:相比較“接到一個(gè)任務(wù)，然后把它完成”，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理，更重要的是“發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，然后設(shè)法把其轉(zhuǎn)化為一個(gè)任務(wù)來(lái)解決”。2.1從用戶中來(lái)到用戶中去2.1.1用戶是需求之源人的需求，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可劃分為五個(gè)層次，由低到高，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。產(chǎn)生需求的原因是：生活中存在“理想與現(xiàn)實(shí)的差距”，人類很自然地產(chǎn)生“減少甚至消除這個(gè)差距”的愿望。通過(guò)研究需求，可以增強(qiáng)對(duì)用戶的理解。理解用戶，是產(chǎn)品經(jīng)理的重要素質(zhì)之一。例子：小明要電鉆->要在墻上打洞->要掛上畫(huà)->屋子太空曠，不溫馨=>安全需求和社交需求用戶與客戶的區(qū)別：用戶，也叫終端用戶，是使用產(chǎn)品的人；客戶是購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的人。相對(duì)于客戶的需求，我們更重視您的用戶的需求=>用戶是需求之源。UCD，以用戶為中心的設(shè)計(jì)UBD，以老板為中心的設(shè)計(jì)，適用于沒(méi)太多精力做用戶研究、公司老板最了解用戶且能抓住商機(jī)的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)。試圖滿足所有用戶的需求是一個(gè)災(zāi)難，會(huì)讓產(chǎn)品變成一個(gè)臃腫不堪、誰(shuí)都不滿意的四不像。我們應(yīng)該優(yōu)先照顧其中一部分用戶的需求。這種優(yōu)先要考慮到產(chǎn)品的商業(yè)目標(biāo)。例如：對(duì)于已經(jīng)成熟且擁有市場(chǎng)霸主地位的產(chǎn)品，比如qq，應(yīng)關(guān)注核心用戶的需求；對(duì)于剛剛起步的產(chǎn)品，先滿足大量的一般用戶的需求。2.1.2你真的了解用戶么？許多用戶對(duì)所有產(chǎn)品了解甚少。先描述自己，創(chuàng)建人物角色persona是一種快速描述用戶的方法。persona的內(nèi)容包括：職業(yè)、預(yù)算、愛(ài)好、性格、行業(yè)信息（過(guò)去經(jīng)歷、當(dāng)前狀態(tài)、未來(lái)計(jì)劃、痛處）、計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)使用情況、用戶目標(biāo)、商業(yè)目標(biāo)用戶研究方法可用一張二維圖表示：橫向是用戶的說(shuō)和做。“眼見(jiàn)為實(shí)耳聽(tīng)為虛”，看到用戶怎么做比聽(tīng)他們?cè)趺凑f(shuō)更真實(shí)，但只了解怎么做是不知道背后原因的?？v向是定性與定量。定性研究偏向于找出原因，定量研究偏向于證實(shí)。做用戶調(diào)查的目標(biāo)是：堅(jiān)決杜絕“經(jīng)組織決定，用戶需要一個(gè)xx功能”，要是實(shí)在在地把用戶當(dāng)做需求之源。2.2需求采集的大生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)要根據(jù)資源多少采用合適的用戶研究方法。若資源少，查二手資料后和同事討論，猜測(cè)用戶怎么想怎么做。需求采集有以下步驟：明確目標(biāo)->選擇采集方法->制定采集計(jì)劃->執(zhí)行采集->資料整理->下一步的需求分析2.2.1定性地說(shuō)：用戶訪談?dòng)脩粼L談的常見(jiàn)問(wèn)題：1.說(shuō)與做不一致。例子：索尼做用戶調(diào)查，發(fā)現(xiàn)用戶更喜歡黃色游戲機(jī)。當(dāng)索尼讓他們隨意挑選游戲機(jī)時(shí)，更多用戶挑的是黑色游戲機(jī)。對(duì)策：讓用戶可以和產(chǎn)品交互的情況下訪談；要區(qū)分用戶說(shuō)的事實(shí)與觀點(diǎn)。“我做了啥，遇到啥問(wèn)題”這種事實(shí)比“我認(rèn)為”這種觀點(diǎn)可信度高。2.樣本少，以偏概全例子：只找本市的用戶，優(yōu)先撥打留了手機(jī)的用戶，愿意來(lái)公司做訪談的用戶對(duì)策：在訪談報(bào)告中注明可能引起偏差的因素；增量訪談，即先少量調(diào)查，若結(jié)論有變，再加大樣本量3.用戶過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，把我們往溝里帶例子：漫無(wú)目的地侃對(duì)策：；牢記訪談目的，若話題不對(duì)，趕緊往正道上掰4.我們過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，把用戶往溝里帶例子：在訪談時(shí)指出用戶哪里理解不對(duì)，說(shuō)自己產(chǎn)品多么好對(duì)策：牢記訪談目的，管好自己的嘴Tips:避免固定問(wèn)題；更關(guān)注為什么，而不是怎么做；聽(tīng)用戶說(shuō)但不要照著做；避免討論技術(shù)；鼓勵(lì)講故事；避免誘導(dǎo)性問(wèn)題(如果有xx功能，你會(huì)使用么？)例子：記一次用戶大會(huì)的提綱（用戶大會(huì)是邀請(qǐng)用戶到某一集中地點(diǎn)開(kāi)會(huì)）明確目的：比如產(chǎn)品賣點(diǎn)確認(rèn)，需求收集，用戶體驗(yàn)改進(jìn)。這樣在爭(zhēng)取開(kāi)用戶大會(huì)的資源時(shí)有說(shuō)服力資源確定：時(shí)間、地點(diǎn)、人物、材料、備用方案現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行：輔助工作、主流程結(jié)束以后：資料整理、運(yùn)營(yíng)宣傳2.2.2定量地說(shuō)：調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷可以挖掘出用戶中大多數(shù)的沉默與騎墻一派，并且他們還是典型用戶。調(diào)查問(wèn)卷與用戶訪談的區(qū)別：前者是封閉式問(wèn)題，后者是開(kāi)放式問(wèn)題Tips:作答時(shí)間不超過(guò)10分鐘；問(wèn)題順序：簡(jiǎn)單問(wèn)題->需要思考的、敏感的問(wèn)題->被訪者個(gè)人信息調(diào)查問(wèn)卷的常見(jiàn)問(wèn)題：1.樣本偏差對(duì)策：盡可能覆蓋目標(biāo)群體中的各種類型的用戶，比如性別、年齡、行業(yè)、收入，并保證這個(gè)比例接近全體比例；若無(wú)法做到樣本合理性，在調(diào)查報(bào)告中要注明潛在的篩選條件。2.樣本過(guò)少對(duì)策：若樣本個(gè)數(shù)少于100，列出人數(shù)，而不是百分比3.問(wèn)卷內(nèi)容的細(xì)節(jié)問(wèn)題對(duì)策：?jiǎn)栴}表述應(yīng)無(wú)引導(dǎo)性，問(wèn)“你是否喜歡某個(gè)產(chǎn)品”而不是“你喜歡某個(gè)產(chǎn)品嗎”；準(zhǔn)備幾種形式的問(wèn)卷，減少答案的順序偏差；先小規(guī)模試答，反饋修改后再大面積投放。例子：記這本書(shū)的實(shí)際問(wèn)卷問(wèn)卷目的：收集讀者反饋樣本對(duì)象：本書(shū)讀者、博客讀者、對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理感興趣的人調(diào)查渠道：網(wǎng)站、博客時(shí)間計(jì)劃：收集3個(gè)月問(wèn)卷內(nèi)容：簡(jiǎn)單問(wèn)題->需要思考的、敏感的問(wèn)題->被訪者個(gè)人信息2.2.3定性地做：可用性測(cè)試步驟：招募測(cè)試用戶（盡可能代表真實(shí)用戶，若主要用戶是新手，則應(yīng)選擇對(duì)產(chǎn)品不熟悉的用戶）->準(zhǔn)備測(cè)試任務(wù)（典型任務(wù)）->測(cè)試過(guò)程，組織者應(yīng)觀察并記錄->詢問(wèn)用戶的主觀看法->研究分析可用性測(cè)試的常見(jiàn)問(wèn)題：1.做得太晚，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題也于事無(wú)補(bǔ)了。對(duì)策：在產(chǎn)品的各個(gè)階段都做可用性測(cè)試。對(duì)于無(wú)任何成型的產(chǎn)品，拿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品給用戶做；對(duì)于只有紙面原型的產(chǎn)品，拿手繪的產(chǎn)品給用戶做。2.覺(jué)得可用性測(cè)試太麻煩，干脆不做對(duì)策：只做一個(gè)用戶，并簡(jiǎn)化步驟，也比不做好3.明確是測(cè)試產(chǎn)品，而不是測(cè)試用戶對(duì)策：不要用“可用性測(cè)試”的術(shù)語(yǔ)，而是說(shuō)“來(lái)試用我們的新產(chǎn)品，提點(diǎn)意見(jiàn)”，減輕用戶壓力4.測(cè)試過(guò)程中，組織者該做和不該做的該做的：告訴用戶持續(xù)時(shí)間，做哪些事情；讓用戶在使用產(chǎn)品時(shí)說(shuō)出自己的思考過(guò)程；送個(gè)小禮品不該做的：引導(dǎo)與暗示例子：產(chǎn)品改版的一次冒險(xiǎn)可用性測(cè)試做得太晚，想想后怕Tips：對(duì)于改版，要和平演變，而不是暴力革命，要讓用戶逐漸適應(yīng)：從部分分級(jí)頁(yè)面改起；新舊版本并存；小面積實(shí)驗(yàn)；傍上用戶已經(jīng)習(xí)慣的風(fēng)格2.2.4定量地做：數(shù)據(jù)分析關(guān)鍵的是對(duì)數(shù)據(jù)的解讀，數(shù)據(jù)分析只能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象，并不能了解原因。所以數(shù)據(jù)分析常伴隨用戶訪談。數(shù)據(jù)分析的常見(jiàn)問(wèn)題：1.過(guò)于學(xué)術(shù)，沉迷于“科學(xué)研究”對(duì)策：重視綜合性價(jià)比，不需要“顯著性檢驗(yàn)”，要的是對(duì)數(shù)據(jù)的敏感。2.雖然數(shù)據(jù)不會(huì)主動(dòng)騙人，但我們經(jīng)常無(wú)意或有意地誤讀數(shù)據(jù)對(duì)策：對(duì)于無(wú)意誤讀（例如不能用平均值來(lái)衡量收入水平），學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)學(xué)只是；對(duì)于主動(dòng)誤讀（在提取數(shù)據(jù)前就有結(jié)論了），保持中立態(tài)度3.平時(shí)不燒香，臨時(shí)抱佛腳對(duì)策：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就把數(shù)據(jù)分析的需求加進(jìn)去，比如統(tǒng)計(jì)每個(gè)按鈕的點(diǎn)擊次數(shù)。日志分析的商業(yè)價(jià)值例子：分析登陸次數(shù)在對(duì)產(chǎn)品熟悉的基礎(chǔ)上，做方向性假設(shè)。這里假設(shè)有方法使某類用戶更多地登錄->提取相應(yīng)數(shù)據(jù)并分析,得到一些現(xiàn)象，最好是之前沒(méi)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。這里做一張二維圖，橫軸時(shí)間，縱軸活躍情況。趨勢(shì)可分為四個(gè)階段。->嘗試解釋。這里發(fā)現(xiàn)可分為兩類登錄：經(jīng)銷商登錄和用戶登錄->用戶調(diào)研修正解釋。這里是電話調(diào)研+登門(mén)拜訪，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)入口的登錄。->指導(dǎo)產(chǎn)品的發(fā)展方向。這里的商業(yè)價(jià)值在于：1）考核每個(gè)經(jīng)銷商下面的用戶活躍度，來(lái)讓他們更好地服務(wù)用戶；2）有實(shí)際意義的是用戶入口的登錄，因此產(chǎn)品優(yōu)化的重點(diǎn)應(yīng)在用戶入口2.2.5需求采集人人有責(zé)從用戶那里直接得到的需求，是一手需求；老板或銷售人員的需求，是二手需求。在新產(chǎn)品誕生前，沒(méi)有用戶、運(yùn)營(yíng)、銷售時(shí)，要主動(dòng)地去潛在的目標(biāo)用戶那里采集需求；產(chǎn)品運(yùn)行一段時(shí)間后，用戶和相關(guān)工作人員都有了，與用戶的直接接觸變少，但會(huì)收到中間的工作人員反饋的需求和用戶提的需求。銷售人員有時(shí)只重視眼前利益，提的需求不一定好，一手需求很重要。二手需求的理解偏差可以用單項(xiàng)需求卡片這個(gè)工具來(lái)彌補(bǔ)。需求分析卡片的理念是：產(chǎn)品的需求工作不只是需求分析人員的事，而是涉及產(chǎn)品的每個(gè)干系人的義務(wù)，至少得參與“采集”的過(guò)程。一個(gè)需求分析卡片，至少得有需求編號(hào)、需求描述、來(lái)源（產(chǎn)生需求的用戶）、場(chǎng)景（產(chǎn)生該需求的特定時(shí)間、地理、環(huán)境）盡可能多地采集需求的一些方法：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，和客戶一起工作；AB測(cè)試，小規(guī)模地測(cè)試A和B的情況；日記研究；卡片分類法，把需求寫(xiě)在便利貼上，觀察用戶怎么給產(chǎn)品劃分模塊；粉絲用戶主動(dòng)提需求2.3聽(tīng)用戶的但不要照著做對(duì)于用戶提的解決方案僅僅站在自己立場(chǎng)上考慮，對(duì)于用戶提的存在明顯邏輯矛盾的需求，要謹(jǐn)慎考慮。2.3.1明確我們存在的價(jià)值需求分析要做的是把用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求。例子A：用戶向福特要一匹快馬，福特給了一輛車?yán)覤：對(duì)于“小明要電鉆->要在墻上打洞->要掛上畫(huà)->屋子太空曠，不溫馨=>安全需求和社交需求”，我們可以給電鉆+油畫(huà)，也可以油畫(huà)+強(qiáng)力膠，或者擺個(gè)書(shū)架，可能更省錢(qián)也更溫馨。用戶需求VS產(chǎn)品需求用戶需求：用戶自以為的需求，并且經(jīng)常表達(dá)為用戶的解決方案產(chǎn)品需求：經(jīng)過(guò)我們分析，找到的真實(shí)需求，并且表達(dá)為產(chǎn)品的解決方案。需求分析：從用戶提出的需求出發(fā)，找到用戶內(nèi)心真正的渴望，再轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求的過(guò)程。需求分析是“首先：樹(shù)葉-樹(shù)枝-樹(shù)干，其次：樹(shù)干-樹(shù)枝-樹(shù)葉”的分析過(guò)程，既不能漏掉提煉用戶需求的過(guò)程，透過(guò)需求看本質(zhì)，也要讓樹(shù)干分解掉，好讓執(zhí)行人員知道要做什么東西。這是短期利益與長(zhǎng)期利益的權(quán)衡，只滿足用戶需求是短期利益，但為了長(zhǎng)期需求，我們要找到用戶的真實(shí)需求。滿足需求的三種方式改變現(xiàn)狀：開(kāi)發(fā)某個(gè)產(chǎn)品，最常用也最笨的方法。降低理想：“丑話說(shuō)在前頭”轉(zhuǎn)移需求：尋找更強(qiáng)烈的需求展現(xiàn)給用戶，讓他不糾結(jié)于原來(lái)的需求。例子：電梯不夠用改變現(xiàn)狀：增加電梯個(gè)數(shù)降低理想：告訴用戶，隔壁那個(gè)樓等的時(shí)間更長(zhǎng)轉(zhuǎn)移需求：鼓勵(lì)用戶爬樓梯鍛煉身體；電梯門(mén)口裝鏡子讓等的人搔首弄姿不至于無(wú)聊也談創(chuàng)造需求基于用戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)的充分理解的突發(fā)奇想有的會(huì)得到用戶認(rèn)可，但更多的是天馬行空。作為新人，先做用戶提出的需求，而不要胡亂分析用戶需求。2.3.2給需求做一次DNA檢測(cè)需求DNA檢測(cè)過(guò)程：需求轉(zhuǎn)化->確定基本屬性->分析商業(yè)價(jià)值->初評(píng)實(shí)現(xiàn)難度->計(jì)算性價(jià)比需求轉(zhuǎn)化采集單項(xiàng)需求卡片->頭腦風(fēng)暴->每人分一塊，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品需求->整理記錄成產(chǎn)品需求列表用戶需求與產(chǎn)品需求是多對(duì)多的關(guān)系過(guò)濾掉不靠譜的用戶需求例子：對(duì)于用戶需求“刪除之前需要確認(rèn)”，產(chǎn)品需求可能是“數(shù)據(jù)回收站：刪除的數(shù)據(jù)進(jìn)入回收站。若誤刪，可以去回收站找回?cái)?shù)據(jù)?！贝_定需求的基本屬性這些基本屬性包括：編號(hào)、提交人（針對(duì)產(chǎn)品需求）、提交時(shí)間、模塊（5+-2）、名稱（什么功能）、描述（功能具體什么意思）、提出者（針對(duì)用戶需求）、提出時(shí)間、Bug編號(hào)需求種類知多少需求按分類分，可分為：新增功能、功能改進(jìn)、體驗(yàn)提升、Bug修復(fù)、內(nèi)部需求（比如內(nèi)部數(shù)據(jù)分析）產(chǎn)品功能需求+產(chǎn)品非功能需求=產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求+市場(chǎng)需求+開(kāi)發(fā)需求+測(cè)試需求+服務(wù)需求+...=產(chǎn)品包需求需求按層次分，可分為：基礎(chǔ)、擴(kuò)展（期望需求）、增值（興奮需求）雪中送炭要好于錦上添花分析需求的商業(yè)價(jià)值商業(yè)價(jià)值可用重要性、緊急性、持續(xù)時(shí)間來(lái)衡量。這是需求列表中的最核心部分，甚至在列表中再增加一條“商業(yè)價(jià)值描述”，即賣點(diǎn)，說(shuō)明對(duì)用戶和公司會(huì)提供什么價(jià)值對(duì)于商業(yè)價(jià)值，要在需求討論會(huì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)集體討論，叫上干系人，比如銷售、服務(wù)等初評(píng)需求的實(shí)現(xiàn)難度把技術(shù)人員代表拉進(jìn)來(lái)參加討論會(huì)，甚至讓他們先自行討論后再?zèng)Q定。不考慮硬件成本，再加上在產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、服務(wù)中開(kāi)發(fā)資源是瓶頸，開(kāi)發(fā)量成為實(shí)現(xiàn)難度的指標(biāo)。由于需求未定，先做允許誤差大的初評(píng)，在項(xiàng)目啟動(dòng)后再做更精確的評(píng)估。性價(jià)比性價(jià)比=商業(yè)價(jià)值/實(shí)現(xiàn)難度在實(shí)際中，多跟工程師接觸，實(shí)現(xiàn)難度會(huì)定得偏高，多跟銷售運(yùn)營(yíng)的人開(kāi)會(huì)，商業(yè)價(jià)值會(huì)定得偏高。例子：對(duì)于Firefox的網(wǎng)頁(yè)顯示問(wèn)題，雖然很好解決，但是用的人極少，所以商業(yè)價(jià)值極低，導(dǎo)致這個(gè)需求性價(jià)比低。2.4活下來(lái)的永遠(yuǎn)是少數(shù)需求篩選的過(guò)程：需求打包->BRD整理->產(chǎn)品會(huì)議->..->立項(xiàng)2.4.1永遠(yuǎn)忘不掉的那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)以前沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)的原因：以前公司按產(chǎn)品線劃分部門(mén)，對(duì)于某產(chǎn)品，有自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、開(kāi)發(fā)與測(cè)試人員。現(xiàn)在有戰(zhàn)爭(zhēng)的原因：現(xiàn)在公司按職能劃分團(tuán)隊(duì)，每個(gè)產(chǎn)品由原來(lái)的產(chǎn)品人員做，但是開(kāi)發(fā)與測(cè)試人員是流動(dòng)的，各個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要競(jìng)爭(zhēng)人力資源。準(zhǔn)備出發(fā)：給需求打個(gè)包做項(xiàng)目的終極目標(biāo)是：多快好省，即范圍大、時(shí)間短、品質(zhì)高、資源省。需要在這4個(gè)因素中做平衡。在產(chǎn)品需求列表上，按性價(jià)比大小，對(duì)每一行需求的工作量相加，看能做多少，這就是需求打包。需要注意的幾點(diǎn)：1.需求打包最好打包類似的功能點(diǎn)2.需求依賴，功能互相之間有依賴關(guān)系；功能與人力資源之間有依賴關(guān)系，比如某功能只能由特定的人做3.需求的粒度大小問(wèn)題。細(xì)化粒度，發(fā)現(xiàn)需求中價(jià)值相對(duì)低的部分，對(duì)于需求列表里的每一行，工作量最好不超過(guò)5人天戰(zhàn)場(chǎng)：產(chǎn)品會(huì)議參會(huì)人員：各個(gè)部門(mén)的老板、各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師時(shí)間：一個(gè)月一次甚至更長(zhǎng)過(guò)程：回顧上一次產(chǎn)品會(huì)議通過(guò)的項(xiàng)目進(jìn)展如何->用商業(yè)需求文檔爭(zhēng)取資源武器：商業(yè)需求文檔BRD：BusinessRequirementDocument，商業(yè)需求文檔MRD：MarketingRequirementDocument,，市場(chǎng)需求文檔PRD：ProductRequirementDocument，產(chǎn)品需求文檔BRD包括的內(nèi)容：項(xiàng)目背景、商業(yè)價(jià)值（最關(guān)鍵）、功能需求描述（最好能畫(huà)出業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系、多加些讓老板砍的需求）、非功能需求描述、資源評(píng)估（第二關(guān)鍵）、風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策2.4.2別灰心，少做就是多做例子：“自動(dòng)上架”需求的確定，一開(kāi)始只是雛形，但越討論加的功能越多，接著因?yàn)橘Y源限制的原因，加的功能一個(gè)個(gè)砍掉，最后發(fā)現(xiàn)和最初方案是一樣的。這是一個(gè)“見(jiàn)山是山，見(jiàn)山不是山，見(jiàn)山還是山”的過(guò)程。情愿吧一半的功能做到盡可能完美，也不要把全部功能都做成半吊子。最爽就是“四兩撥千斤”例子：肥皂生產(chǎn)時(shí)有漏包問(wèn)題，請(qǐng)了一堆專家解決，最后拿著電扇對(duì)著生產(chǎn)線末端吹，把控肥皂盒吹掉。技術(shù)上的大改動(dòng)往往是商業(yè)上的小改動(dòng)。盡可能多地放棄例如：對(duì)于“評(píng)論”功能，若不放棄一些需求，要被自己折騰死。這些需求比如：“考慮評(píng)論翻頁(yè)”、“考慮評(píng)論帶圖片”、“考慮被人引用后可否修改”。有資源空出來(lái)，去做意義更大的功能或產(chǎn)品。2.5心急吃不了熱豆腐一個(gè)需求的生老病死1.需求采集，轉(zhuǎn)22.待討論，轉(zhuǎn)33.需求討論會(huì)，若暫緩，轉(zhuǎn)6，若通過(guò)，則進(jìn)入需求打包，轉(zhuǎn)4，否則拒絕4.需求打包通過(guò)的，轉(zhuǎn)產(chǎn)品會(huì)議5，若不通過(guò)，轉(zhuǎn)暫緩65.產(chǎn)品會(huì)議通過(guò)的，轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)，若不通過(guò)，轉(zhuǎn)暫緩66.暫緩狀態(tài)，滿足重啟條件后，轉(zhuǎn)2需求管理的附加值統(tǒng)計(jì)每個(gè)“提交人”的需求數(shù)量=>某個(gè)人的工作情況統(tǒng)計(jì)“提交時(shí)間”、“發(fā)布時(shí)間”=>產(chǎn)品發(fā)展是增速還是減速統(tǒng)計(jì)每個(gè)模塊的需求數(shù)量=>用戶對(duì)哪些模塊感興趣統(tǒng)計(jì)每個(gè)分類的需求數(shù)量=>產(chǎn)品是在成長(zhǎng)期還是成熟期統(tǒng)計(jì)需求的商業(yè)價(jià)值、性價(jià)比變化=>看產(chǎn)品的發(fā)展空間有多大有一些專業(yè)的需求管理方法和工具，比如RationalRequisitePro和需求一起奮斗產(chǎn)品經(jīng)理的重要素質(zhì)之一熱愛(ài)產(chǎn)品3.項(xiàng)目的坎坷一生3.1從產(chǎn)品到項(xiàng)目做產(chǎn)品VS做項(xiàng)目1.做產(chǎn)品時(shí)間周期長(zhǎng)，從規(guī)劃到制造到維護(hù)，沒(méi)法確定合適結(jié)束；做項(xiàng)目時(shí)間周期短，有明確的起始和結(jié)束時(shí)間。2.做產(chǎn)品要不斷修正判斷，給出創(chuàng)新；做項(xiàng)目目標(biāo)明確，像執(zhí)行任務(wù)3.產(chǎn)品面向大量的通用用戶；項(xiàng)目相對(duì)個(gè)性化例子A：找裁縫給自己做件衣服，是做項(xiàng)目，裁縫的設(shè)計(jì)被服裝廠拿去生產(chǎn)，是做產(chǎn)品例子B：某網(wǎng)站在國(guó)慶前要做一個(gè)專題，是做項(xiàng)目；新聞?lì)l道持續(xù)更新，是做產(chǎn)品做產(chǎn)品的過(guò)程，是通過(guò)一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)理VS項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理靠想，做正確的事，看其所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)需要，是否能給公司帶來(lái)利潤(rùn)，內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，最重要的是判斷力與創(chuàng)造力。項(xiàng)目經(jīng)理靠做，把事情做正確，在時(shí)間、成本和資源約束的條件下完成目標(biāo)，外部驅(qū)動(dòng)，最重要的是執(zhí)行力與控制力。為什么讓產(chǎn)品經(jīng)理管項(xiàng)目讓項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目，他們會(huì)傾向于簡(jiǎn)化項(xiàng)目，盡量少做，但做出來(lái)的東西商業(yè)價(jià)值不足，用戶體驗(yàn)不好。讓產(chǎn)品經(jīng)理管項(xiàng)目，關(guān)于導(dǎo)致不斷加需求導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按期完成，影響團(tuán)隊(duì)士氣。要有個(gè)平衡。3.2一切從kickoff開(kāi)始立項(xiàng)過(guò)程：需求篩選->立項(xiàng)（團(tuán)隊(duì)組建->計(jì)劃確定->kickoff）帥哥美女，我們需要你產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有行政上的管理權(quán)，要向不同團(tuán)隊(duì)的主管要人PD新人不適合做項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)楹蛨F(tuán)隊(duì)沒(méi)混熟，溝通會(huì)不順暢項(xiàng)目督導(dǎo)委員會(huì)由項(xiàng)目成員的老板組成，他們負(fù)責(zé)承擔(dān)責(zé)任，以及提供資源。下面是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理下面是PD、開(kāi)發(fā)經(jīng)理、測(cè)試經(jīng)理、UE（用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)）、服務(wù)團(tuán)隊(duì)別忘了最初的約定立項(xiàng)階段的項(xiàng)目計(jì)劃，要再次評(píng)估工作量并推算出工期，除了更準(zhǔn)確，還要考慮誰(shuí)來(lái)做。估算的工作量=（最樂(lè)觀+最悲觀+4*最可能）/6按每人工作5-6小時(shí)算，留出余量時(shí)間，還要考慮任務(wù)間的依賴關(guān)系，盡量不加班。溝通從頭開(kāi)始常用溝通方法：項(xiàng)目晨會(huì)、項(xiàng)目日?qǐng)?bào)、評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目變更申請(qǐng)、發(fā)布預(yù)告及公告不可或缺的誓師大會(huì)15分鐘的kiffoff傳達(dá)的內(nèi)容包括：BRD里的項(xiàng)目背景；項(xiàng)目意義目的目標(biāo)；需求、功能點(diǎn)概述；項(xiàng)目組織架構(gòu)（讓項(xiàng)目成員互相認(rèn)識(shí)、關(guān)鍵人物要到場(chǎng)來(lái)確認(rèn)方向正確）；項(xiàng)目計(jì)劃（項(xiàng)目的時(shí)間點(diǎn)與里程碑、每個(gè)人在各個(gè)階段做什么事情）；約定溝通計(jì)劃任何時(shí)候都要心里有“樹(shù)”做項(xiàng)目的本質(zhì)是在保證品質(zhì)的前提下，在時(shí)間要求、人財(cái)物花費(fèi)、項(xiàng)目范圍三點(diǎn)上做平衡WBS：WorkingBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)可套用WBS模板來(lái)方便項(xiàng)目管理。WBS模板像一棵樹(shù)，比如--產(chǎn)品模塊級(jí)項(xiàng)目項(xiàng)目準(zhǔn)備過(guò)程管理立項(xiàng)時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目總結(jié)心得體會(huì)數(shù)據(jù)分析報(bào)告需求實(shí)施測(cè)試服務(wù)

3.3關(guān)鍵的青春期，又見(jiàn)需求新人可以先做一些執(zhí)行層面的任務(wù)來(lái)熟悉產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。可以寫(xiě)文檔來(lái)練手。3.3.1真的要寫(xiě)很多文檔BRD、MRD是寫(xiě)給老板看的PRD、FSD（功能詳細(xì)說(shuō)明，相當(dāng)于概要分析），是寫(xiě)給技術(shù)人員看的產(chǎn)品需求文檔,PRDPRD的模板目錄：1）總體說(shuō)明1.1）修訂歷史1.2）項(xiàng)目概述，參考kickoff1.3）功能范圍，給出業(yè)務(wù)邏輯圖，角色職責(zé)、與周邊系統(tǒng)的關(guān)系，全局商業(yè)規(guī)則1.4）用戶范圍1.5）詞匯表1.6）非功能需求，如性能需求、數(shù)據(jù)監(jiān)控的需求1.7）其他說(shuō)明2）UC部分（用例文檔）包括視覺(jué)層面的描述（通過(guò)demo表達(dá)）,界面細(xì)節(jié)（如文字對(duì)齊），交互細(xì)節(jié)（出錯(cuò)提示），文案細(xì)節(jié)（提示文案）學(xué)一點(diǎn)UML：類圖、用例圖、狀態(tài)圖略用例文檔：UC略再學(xué)點(diǎn)UML：時(shí)序圖、活動(dòng)圖及其他略Demo也要我們做么Demo最好由UE部門(mén)的人做，也就是美工。Demo會(huì)經(jīng)歷從抽象到具體的過(guò)程：紙面demo->線框圖(用word,PPT,visio)->視覺(jué)效果圖（PS，dreamwaver）概要設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)1.不以寫(xiě)的東西是需求還是設(shè)計(jì)區(qū)分，而以業(yè)務(wù)或技術(shù)區(qū)分。例如，某編輯框長(zhǎng)度由PD確定，但如何在數(shù)據(jù)庫(kù)中存儲(chǔ)由工程師決定2.細(xì)枝末節(jié)的設(shè)計(jì)要沉淀出產(chǎn)品規(guī)范。3.3.2需求活在項(xiàng)目中評(píng)審，一個(gè)頭兩個(gè)大評(píng)審的目的在于防止問(wèn)題隨時(shí)間放大三次評(píng)審：需求評(píng)審（UC評(píng)審+demo評(píng)審）、設(shè)計(jì)評(píng)審、測(cè)試評(píng)審需求評(píng)審會(huì)中兩類人要在場(chǎng)：能做決定的人；此項(xiàng)目相關(guān)的產(chǎn)品接口人再看需求的生老病死幾個(gè)重要的會(huì)議：項(xiàng)目開(kāi)始前的需求討論會(huì)，PD帶著自己的需求為有限的開(kāi)發(fā)測(cè)試資源PK，若通過(guò)狀態(tài)變?yōu)椤靶枨笾小表?xiàng)目中需求階段的需求評(píng)審會(huì)，PD收集意見(jiàn)反復(fù)修改需求，若通過(guò)狀態(tài)變?yōu)椤伴_(kāi)發(fā)中”項(xiàng)目中需求階段以后的和開(kāi)發(fā)、測(cè)試人員確認(rèn)細(xì)節(jié)->開(kāi)發(fā)提交測(cè)試以后的功能評(píng)審會(huì)，讓項(xiàng)目干系人確認(rèn)功能3.4成長(zhǎng)，一步一個(gè)腳印需求凍結(jié)后修改需求要更慎重開(kāi)發(fā)階段，旁觀者說(shuō)設(shè)計(jì)->設(shè)計(jì)評(píng)審->編碼->單元測(cè)試測(cè)試階段，大家一起上TC編寫(xiě)->TC評(píng)測(cè)->冒煙測(cè)試（類比于電路板基本功能檢查）->功能評(píng)審->測(cè)試（回歸測(cè)試、性能測(cè)試）商業(yè)準(zhǔn)備工作同步進(jìn)行：PD寫(xiě)賣點(diǎn)文檔、產(chǎn)品更新公告；運(yùn)營(yíng)的做策劃推廣方案；服務(wù)的做產(chǎn)品幫助Bug眼中的項(xiàng)目Bug描述的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：缺陷級(jí)別，所屬產(chǎn)品、項(xiàng)目，Bug名稱，Bug描述Bug的幾種狀態(tài)：open（發(fā)現(xiàn)bug），rejected（否認(rèn)bug），updated（l開(kāi)發(fā)確認(rèn)后修復(fù)中），fixed(修復(fù)后更新到測(cè)試環(huán)境)，closed（測(cè)試驗(yàn)證通過(guò)），reopened（驗(yàn)證不通過(guò)），deferred(暫不修正)使用QualityCenter管理，所有操作都有記錄那一夜，項(xiàng)目發(fā)布發(fā)布評(píng)審->預(yù)發(fā)布->發(fā)布->線上驗(yàn)證使用SVN管理代碼版本對(duì)于用戶影響大的升級(jí)，采用“分流發(fā)布”或“灰度發(fā)布”，即讓一部分用戶先用，再?zèng)Q定更大發(fā)布的時(shí)機(jī)正式發(fā)布前要填寫(xiě)“發(fā)布申請(qǐng)單”，讓關(guān)鍵人物簽字發(fā)布時(shí)間一般選擇在晚上以終為始，項(xiàng)目小結(jié)發(fā)布后在公司郵件組里發(fā)“項(xiàng)目發(fā)布公告”，做好內(nèi)部宣傳+物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或聚餐->發(fā)布后半個(gè)月內(nèi)寫(xiě)項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)內(nèi)容：遇到何問(wèn)題，如何解決和避免；商業(yè)目標(biāo)是否達(dá)到；資源評(píng)估是否合理通過(guò)寫(xiě)項(xiàng)目的日?qǐng)?bào)或周報(bào)，項(xiàng)目小結(jié)就水到渠成怕什么來(lái)什么，只能擁抱變化對(duì)變更事件，制定流程做控制，對(duì)于過(guò)大過(guò)晚的變化，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定是拒絕，還是上報(bào)大老板定奪對(duì)搭車事件，找內(nèi)容相關(guān)的項(xiàng)目，盡早而不要在需求凍結(jié)后再提對(duì)緊急事件，由高層老板確認(rèn)后自上而下推動(dòng)對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目并行時(shí)的資源不足，遵循“慢車讓快車”的原則3.5山寨級(jí)項(xiàng)目管理3.5.1文檔只是手段建立自己的文檔規(guī)范把文檔除去公司的烙印，融入自己的理解，以后不管在哪工作，只要做的還是產(chǎn)品，這份文檔規(guī)范就是一筆財(cái)富模板作用知多少模板本質(zhì)作用：讓經(jīng)?？赐愇臋n的人提高效率；讓寫(xiě)文檔的新手可以盡快上手；讓寫(xiě)整理不會(huì)漏考慮某些內(nèi)容對(duì)于成熟的團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品，在項(xiàng)目開(kāi)始前就約定好各種模板、規(guī)范與流程。這些模板、規(guī)范與流程最好在產(chǎn)品1.0版發(fā)布，進(jìn)入1.1版的升級(jí)階段，但還未研發(fā)2.0的時(shí)候迭代生成。偶爾為之的事情不必形成模板。多人協(xié)作與版本管理產(chǎn)生文檔版本管理的本質(zhì)需求是多人合作，協(xié)同辦公windows系統(tǒng)的共享文檔(互斥修改)->googledocs（不順手）->wiki(隨時(shí)更新整個(gè)產(chǎn)品的PRD)玩轉(zhuǎn)office足矣3.5.2流程也是手段項(xiàng)目VS流程項(xiàng)目只做一次，追求可行解；流程要反復(fù)做，追求最優(yōu)解流程的本質(zhì)目的隨著產(chǎn)品越來(lái)越大，個(gè)人英雄主義就變得無(wú)用。這些英雄把個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變成顯性知識(shí)表達(dá)出來(lái)，而對(duì)于經(jīng)常做的事情，就可以用流程這種形式固化、繼承，后人在做這些事時(shí)起碼不會(huì)顯得太無(wú)助。在這點(diǎn)上，規(guī)范、模板的作用也類似。這就是團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么多評(píng)審，可以省么產(chǎn)品會(huì)議：必須有，決定“做不做，做多少”很重要kickoff會(huì)議：最好開(kāi)，鼓舞士氣需求評(píng)審：分別是PRD，UC,demo評(píng)審，根據(jù)實(shí)際情況合并部分評(píng)審設(shè)計(jì)評(píng)審：開(kāi)發(fā)實(shí)力強(qiáng)可以忽略TC評(píng)審：省的話，驗(yàn)收測(cè)試要更細(xì)致功能評(píng)審：必須有發(fā)布評(píng)審：不一定商業(yè)評(píng)審與技術(shù)評(píng)審商業(yè)評(píng)審決定“做不做”，是產(chǎn)品會(huì)議和功能評(píng)審技術(shù)評(píng)審決定“怎么做”，是需求、設(shè)計(jì)、TC、發(fā)布評(píng)審技術(shù)評(píng)審要避免抓閑人、科普會(huì)、批斗會(huì)的情況3.5.3敏捷更是手段從書(shū)本到實(shí)踐瀑布模型（假定人是可以任意取代，需求在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就確定）->敏捷方法敏捷方法的特點(diǎn)：有計(jì)劃，更要擁抱變化；迭代周期內(nèi)盡量不要加任務(wù)，可以移除一部分任務(wù)到下一次迭代；集中工作，小步快跑；持續(xù)細(xì)化需求，強(qiáng)調(diào)測(cè)試（需求在開(kāi)始時(shí)無(wú)法細(xì)化）；不斷發(fā)布，盡早交付，把大問(wèn)題分而治之項(xiàng)目中的敏捷溝通即時(shí)通信IM群、每日站立晨會(huì)（小于20分鐘，每人3個(gè)問(wèn)題：昨天做什么？今天做什么？遇到啥問(wèn)題，如何解決，是否要幫助？）、項(xiàng)目看板與外包團(tuán)隊(duì)的敏捷嘗試?yán)樱赫硎羌追酱恚?fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的乙方是家大外企。甲方想用敏捷方法，乙方想用傳統(tǒng)瀑布模式，因此沖突不斷。表現(xiàn)在：項(xiàng)目外包使甲方不愿意砍需求；敏捷導(dǎo)致提交測(cè)試的產(chǎn)品與最初需求間有變化，這在公司內(nèi)部運(yùn)行得很好，但由于甲乙方?jīng)]有一起辦公，配合困難；乙方缺乏敏捷的經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，在沒(méi)有詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔的情況下技術(shù)人員按自己想法開(kāi)發(fā)測(cè)試，沒(méi)有與需求人員溝通3.6物競(jìng)天擇適者生存3.6.1親歷過(guò)的特色項(xiàng)目如何做好老板項(xiàng)目時(shí)間是給死的質(zhì)量是可變的，把質(zhì)量搞大，派出各種功能的建議優(yōu)先級(jí)和所耗資源，讓老板砍功能資源時(shí)豐富的，盡量多要秘密行動(dòng)，封閉開(kāi)發(fā)臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)在一個(gè)會(huì)議室辦公，交流方便，但是環(huán)境差，讓人疲憊，時(shí)間上限最好是兩三個(gè)月開(kāi)發(fā)外包？項(xiàng)目外包？略3.6.2一路坎坷，你我同行邊計(jì)劃，邊行動(dòng)，邊修改不可怕，這在敏捷開(kāi)發(fā)常見(jiàn)，關(guān)鍵是目標(biāo)和原則不可變。拍腦門(mén)，拍肩膀，拍胸脯，拍桌子，拍屁股，拍大腿也不可怕，怕的是不吸取教訓(xùn)。幾個(gè)項(xiàng)目的成敗例子：做了5個(gè)項(xiàng)目，大部分是失敗的，這很正常。第一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)壓力測(cè)試。第二個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移給別的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有高層支持，在需求階段叫停。第三個(gè)項(xiàng)目在市場(chǎng)調(diào)研階段叫停，因?yàn)槭占男畔⒆屛覀冇X(jué)得不值得做。第四個(gè)項(xiàng)目成功，發(fā)布后不斷升級(jí)、運(yùn)營(yíng)。第五個(gè)項(xiàng)目和其他公司合作，開(kāi)始規(guī)劃宏偉，但最后延期半年。一次只有七天的戰(zhàn)斗略4.我的產(chǎn)品，我的團(tuán)隊(duì)4.1大產(chǎn)品，大設(shè)計(jì)，大團(tuán)隊(duì)4.1.1產(chǎn)品之大時(shí)間之大：產(chǎn)品生命周期不同階段的5種用戶：創(chuàng)新者（極少，嘗鮮使用）->早期追隨者(較少，需求目的性強(qiáng)，專家用戶)->鴻溝->早期主流用戶（較多，中間用戶和新手，想嘗試新產(chǎn)品）->晚期主流用戶(很多，中間用戶和新手，抵觸新產(chǎn)品，此時(shí)營(yíng)銷手段很重要)->落伍者（較少）不管哪個(gè)階段，先明確主打哪種類型的用戶，再?zèng)Q定做什么產(chǎn)品滿足相應(yīng)的需求空間之大：商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)大產(chǎn)品的鐵三角：商業(yè)（產(chǎn)品定位、定價(jià)與促銷、渠道政策）、產(chǎn)品（功能完成度、交互流程、視覺(jué)傳達(dá)）、技術(shù)（產(chǎn)品穩(wěn)定性、基本功能、bug數(shù)量）任何一個(gè)公司必有它的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，它不可能也沒(méi)必要再這三方面都很強(qiáng)，一是因?yàn)闃?gòu)建“性價(jià)比團(tuán)隊(duì)”的考慮，二是因?yàn)槎紡?qiáng)的話互相壓不住反而造成內(nèi)耗，所以更重要的是找到自己公司的那個(gè)突出刀尖，即公司的DNA例子：Google是技術(shù)主導(dǎo)，Apple是產(chǎn)品主導(dǎo)，阿里巴巴是商業(yè)主導(dǎo)，現(xiàn)在加大對(duì)技術(shù)的投入4.1.2設(shè)計(jì)之大新人會(huì)考慮不全面，分不清啥是精華，啥是糟粕，建議學(xué)習(xí)產(chǎn)品的人先看幾本入門(mén)的書(shū)，學(xué)習(xí)華為的任正非引進(jìn)管理體系時(shí)的策略“先僵化、后優(yōu)化、再固化”產(chǎn)品設(shè)計(jì)的五個(gè)層次從抽象到具體，從概念到完成戰(zhàn)略層：商業(yè)目標(biāo)和用戶需求范圍層：明確“做多少”，功能規(guī)格說(shuō)明和內(nèi)容需求結(jié)構(gòu)層：交互設(shè)計(jì)，信息架構(gòu)，這里的產(chǎn)出物包括軟件的業(yè)務(wù)邏輯圖、網(wǎng)站的站點(diǎn)地圖框架層：界面設(shè)計(jì)、導(dǎo)航設(shè)計(jì)、信息設(shè)計(jì)，確定頁(yè)面長(zhǎng)什么樣子表現(xiàn)層：視覺(jué)設(shè)計(jì)，比如頁(yè)面配色、字體字號(hào)我用五個(gè)層次來(lái)寫(xiě)書(shū)第一輪搭建框架，精細(xì)到第四級(jí)目錄，介紹每一級(jí)的主要內(nèi)容第二輪填充文字，把積累的文字做剪切第三輪理順邏輯第四輪調(diào)整風(fēng)格，增加圖表和照片。使書(shū)更生動(dòng)活潑第五輪后期整理，編輯同學(xué)和前輩幫忙評(píng)審對(duì)應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的五個(gè)層次：戰(zhàn)略、范圍、結(jié)構(gòu)、框架、表現(xiàn)設(shè)計(jì)的“現(xiàn)實(shí)與浪漫”設(shè)計(jì)的三個(gè)層次：第一層次：本能水平。產(chǎn)品要有用，滿足用戶的某種需求第二層次：行為水平。產(chǎn)品要能用好用，順利解決用戶的問(wèn)題，在反饋（比如鼠標(biāo)樣式的改變）、容錯(cuò)（比如不可逆的操作可以后悔）和簡(jiǎn)化（利用用戶已有知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化，比如復(fù)制都是ctrl+c）上做好。第三層次：反思水平純心理需求，比如像花一樣的臺(tái)燈、iphone4.1.3團(tuán)隊(duì)之大想當(dāng)年，一個(gè)比一個(gè)猛略從幾個(gè)人到一家公司創(chuàng)業(yè)小公司，一人做好幾件事成熟公司，有了分工，人員可分為商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、支撐四大塊。接口人存在的價(jià)值問(wèn)題過(guò)濾，合并相似問(wèn)題，會(huì)由相關(guān)部門(mén)中比較資深的同學(xué)來(lái)?yè)?dān)任最好接口人跟公司里多數(shù)人已混熟，減少部門(mén)合作時(shí)的陌生人之間的溝通成本我身邊的矩陣型組織職能型組織：把相同職責(zé)的人劃分在一個(gè)部門(mén)里，有利同類資源貢獻(xiàn)，但部門(mén)只對(duì)“上面”負(fù)責(zé)，不對(duì)客戶負(fù)責(zé)。項(xiàng)目型組織：把各種職責(zé)的人組成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組，有利快速推進(jìn)項(xiàng)目，但是會(huì)資源浪費(fèi)。矩陣型組織是上述兩種組織的融合。最好不由一個(gè)人兼任矩陣型組織的“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”，而是讓管事的產(chǎn)品經(jīng)理提供建議，官人的部門(mén)經(jīng)理決定對(duì)員工的考核。4.2游走于商業(yè)與技術(shù)之間4.2.1心思縝密的規(guī)劃師PD（ProductDesigner）是產(chǎn)品經(jīng)理及其帶領(lǐng)的產(chǎn)品規(guī)劃師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和需求分析師（RA，RequirementAnalyzer）。產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品規(guī)劃師，更偏向產(chǎn)品前期的規(guī)劃，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、各個(gè)版本發(fā)布的時(shí)間計(jì)劃，商業(yè)目標(biāo)、用戶需求是思考的重點(diǎn)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)師側(cè)重于功能級(jí)的設(shè)計(jì)，在某個(gè)模塊上很像一個(gè)小產(chǎn)品經(jīng)理。即PD偏市場(chǎng)、用戶，RA偏實(shí)現(xiàn)、技術(shù)。從概念設(shè)計(jì)到信息架構(gòu)產(chǎn)品概念圖是概念設(shè)計(jì)的產(chǎn)物，產(chǎn)生于需求采集之后、需求篩選之前。我們要通過(guò)概念圖來(lái)理清思路，找到應(yīng)該“做什么”，并將其整合為一個(gè)系統(tǒng)。畫(huà)出產(chǎn)品概念圖的方法：1）在思維導(dǎo)圖上改，比如對(duì)需求做簡(jiǎn)單分類，寫(xiě)些注釋；2）大家在白板上討論改進(jìn)概念圖要重點(diǎn)突出兩點(diǎn)：1）產(chǎn)品與外界的關(guān)系；2）產(chǎn)品內(nèi)部的關(guān)系：不涉及數(shù)據(jù)流，重點(diǎn)描述不同角色在系統(tǒng)里的身份概念設(shè)計(jì)是為了團(tuán)隊(duì)溝通，完成后，開(kāi)始信息架構(gòu)，信息架構(gòu)是為了設(shè)計(jì)更合理的方式，把信息傳遞給用戶。PD的出身及其優(yōu)劣勢(shì)PD的出身各種各樣，你之前做的事情是你擅長(zhǎng)的，是你的優(yōu)勢(shì)，也是你的劣勢(shì)。例子：開(kāi)發(fā)工程師轉(zhuǎn)產(chǎn)品經(jīng)理，可以在初期就判斷那些事情不靠譜，但是會(huì)讓技術(shù)壓倒商業(yè)，在業(yè)務(wù)邏輯沒(méi)確定時(shí)就考慮過(guò)細(xì)的實(shí)現(xiàn)難度問(wèn)題。4.2.2激情四射的設(shè)計(jì)師規(guī)劃師讓產(chǎn)品有用，滿足用戶的某些需求；設(shè)計(jì)師讓產(chǎn)品好用，用戶用起來(lái)舒服。用戶體驗(yàn)部門(mén)的職責(zé)可細(xì)分為：用戶研究員、交互設(shè)計(jì)師（做導(dǎo)航設(shè)計(jì)、信息設(shè)計(jì)等）、視覺(jué)設(shè)計(jì)師（俗稱美工）、前端工程師產(chǎn)品新首頁(yè)誕生記->e網(wǎng)打進(jìn)的產(chǎn)品Portal改版：加重營(yíng)銷內(nèi)容，將訪客轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶。->確定Portal需要哪些頁(yè)面和導(dǎo)航菜單的結(jié)構(gòu)（比如首頁(yè)、產(chǎn)品介紹、用戶社區(qū)、客服中心等）->確定每個(gè)頁(yè)面的元素（以首頁(yè)為例，有大Banner廣告位，用戶登錄入口、賣點(diǎn)宣傳、媒體報(bào)道等）->PD手繪紙面demo->UE整理線框圖demo->UE整理視覺(jué)效果圖，PD安排銷售、服務(wù)等做demo評(píng)審->上線后的持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)當(dāng)交互設(shè)計(jì)遇到敏捷開(kāi)發(fā)交互設(shè)計(jì)適用于傳統(tǒng)領(lǐng)域、成熟公司；敏捷開(kāi)發(fā)適用于新興行業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司信息展現(xiàn)設(shè)計(jì)的例子例子：顯示若干城市12個(gè)月的降雨量表格->按雨量標(biāo)記不同顏色的表格->用雨滴大小表示數(shù)據(jù)->在地圖上標(biāo)上城市，用戶可滑動(dòng)時(shí)間軸看到雨量變化聊聊細(xì)節(jié)，文案設(shè)計(jì)文案問(wèn)題分為三個(gè)級(jí)別：錯(cuò)別字、病句、錯(cuò)誤標(biāo)點(diǎn)；用詞不統(tǒng)一、不準(zhǔn)確；語(yǔ)言風(fēng)格不統(tǒng)一、產(chǎn)品氣質(zhì)不統(tǒng)一產(chǎn)品的文案越少越好，用戶都是憑著自己的感覺(jué)使用產(chǎn)品4.2.3“陰險(xiǎn)狡詐”的運(yùn)營(yíng)師運(yùn)營(yíng)師：不是直接向用戶介紹功能，而是有個(gè)“把功能轉(zhuǎn)化為賣點(diǎn)”的過(guò)程。產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)與和運(yùn)營(yíng)只能把人帶來(lái)，而把人留住要靠產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)有時(shí)為了更直接的商業(yè)目標(biāo)，比如PV(PageView)，做了短視的事情，一段時(shí)間后PV就下降，PV背后的目的增加網(wǎng)站用戶數(shù)沒(méi)有達(dá)到。個(gè)人博客運(yùn)營(yíng)實(shí)例KPI定為體現(xiàn)高用戶數(shù)的“RSS訂閱數(shù)”推廣方法：發(fā)出以《產(chǎn)品經(jīng)理值得...》系列的重量級(jí)博文；UCDChina、CSDN專家博客、QQ群轉(zhuǎn)載；把文章轉(zhuǎn)給有想轉(zhuǎn)化的人；與優(yōu)質(zhì)博客互相推薦；QQ群郵件一次無(wú)意識(shí)的“事件+病毒營(yíng)銷”整理一搏文：用臉盆給開(kāi)復(fù)一行人倒咖啡。該博文訪問(wèn)爆發(fā)的原因是開(kāi)復(fù)寫(xiě)了個(gè)微博作回應(yīng)。該事件有娛樂(lè)性且無(wú)惡意；這大大宣傳了開(kāi)復(fù)老師、創(chuàng)新工場(chǎng)和整理博客；微博很強(qiáng)大4.3商業(yè)團(tuán)隊(duì)，沖鋒陷陣銷售增加新客戶，服務(wù)穩(wěn)住老客戶。當(dāng)有項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)時(shí)，要叫上他們，避免最后的產(chǎn)品演示會(huì)上出問(wèn)題。4.3.1好產(chǎn)品還需市場(chǎng)化定價(jià)與促銷網(wǎng)店版的SaaS模式(SoftwareasaService，軟件及服務(wù))決定了我們采用租用模式?？紤]到用戶理解困難，采用付費(fèi)進(jìn)階版+免費(fèi)普及版的定價(jià)方式促銷：免費(fèi)試用->買(mǎi)一送一->過(guò)年過(guò)節(jié)送紅包->與其他付費(fèi)產(chǎn)品打包銷售=>主要目標(biāo)是“付費(fèi)用戶數(shù)”而不是“收入”銷售與渠道渠道分為“推”和“拉”。推是集中力量做渠道工作，用高額利潤(rùn)刺激渠道主動(dòng)推銷產(chǎn)品；而拉是通過(guò)PR（PublicRelationship公關(guān)）、廣告、傳播等手段啟動(dòng)市場(chǎng)，刺激消費(fèi)者，促使渠道來(lái)找廠商。新產(chǎn)品靠推，老產(chǎn)品靠拉。e網(wǎng)打進(jìn)靠的是推。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要考慮到渠道：1）改動(dòng)功能時(shí)要考慮到渠道人員的培訓(xùn)成本2）通過(guò)渠道來(lái)銷售而非直銷，那么要考慮到終端用戶的互聯(lián)網(wǎng)使用能力不足3）終端用戶是企業(yè)，要考慮到發(fā)票問(wèn)題4）多級(jí)定價(jià)，開(kāi)發(fā)票的流程，渠道政策等要與相應(yīng)系統(tǒng)支撐另一種產(chǎn)品版本細(xì)分策略產(chǎn)品版本細(xì)分有兩類：一是做功能區(qū)分，打細(xì)分市場(chǎng)，比如筆記本的高中低端產(chǎn)品二是為了促進(jìn)銷售，利用消費(fèi)者心理，純策略性地做出“炮灰版”。常用手法有：1）做一個(gè)功能不會(huì)強(qiáng)大多少但貴很多的“高價(jià)炮灰”，讓消費(fèi)者覺(jué)得商家真正想賣的那個(gè)版本很便宜。這么做的目的是搶市場(chǎng)。2）刪掉核心功能做一個(gè)價(jià)格低一點(diǎn)的“低價(jià)炮灰”，消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得買(mǎi)和賣那個(gè)便宜版本的都是腦殘。這種消費(fèi)者心理就是不對(duì)功能、價(jià)格做理性分析，而在乎的是“相對(duì)實(shí)惠”。需要注意的是“炮灰版本”的成本要足夠低。開(kāi)闊視野的水平營(yíng)銷垂直營(yíng)銷是漸進(jìn)的，水平營(yíng)銷是革命的。例子：賣包子。垂直營(yíng)銷：包子做成大、中、小，再做32種不同的餡。水平營(yíng)銷：目標(biāo)維度：本來(lái)目標(biāo)是中國(guó)人。替換：搞些燈籠、竹葉做背景，賣給外國(guó)人。時(shí)間維度：一般早上吃包子。替換：做夜宵包子，里面放中藥，吃了睡的香。需求維度：原本是要填飽肚子。替換：美容包子可以養(yǎng)顏，精品包子拿來(lái)送禮。4.3.2我們還能做什么老板，要光盤(pán)么花兩千塊就買(mǎi)了賬號(hào)和密碼？=>做企業(yè)級(jí)產(chǎn)品不能像個(gè)人網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用這么玩，要結(jié)合傳統(tǒng)。例子：對(duì)“e網(wǎng)打進(jìn)”，老板提出“提高用戶的活躍度”治標(biāo)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)：發(fā)現(xiàn)很多用戶從未使用過(guò)產(chǎn)品，對(duì)KPI提出自己觀點(diǎn)：在活躍用戶和付費(fèi)用戶之間，應(yīng)該增加使用用戶的概念。治本的用戶研究：分析問(wèn)題原因1）渠道商失責(zé)，用戶沒(méi)用過(guò)產(chǎn)品=>營(yíng)銷輔助計(jì)劃，大力推廣品牌；對(duì)經(jīng)銷商人員進(jìn)行服務(wù)和銷售的培訓(xùn)2）產(chǎn)品太虛，記不住賬號(hào)、位置=>發(fā)起“雞毛信”項(xiàng)目，產(chǎn)品實(shí)體化3）產(chǎn)品沒(méi)人用=>發(fā)起“天使計(jì)劃”，找人幫用戶使用軟件4）網(wǎng)站流量低，產(chǎn)品難以發(fā)揮作用=>產(chǎn)品轉(zhuǎn)型明確目的：解決“記不住賬號(hào)”的問(wèn)題用PPT說(shuō)服老板，申請(qǐng)預(yù)算和資源做“光盤(pán)內(nèi)容、盤(pán)面、光盤(pán)包裝”了解包裝供應(yīng)商具體設(shè)計(jì)：在光盤(pán)里設(shè)計(jì)了個(gè)很土的“安裝軟件”，其實(shí)是在用戶桌面加一個(gè)登錄頁(yè)面的快捷方式，事實(shí)證明很有用。Tips：當(dāng)該產(chǎn)品困難時(shí)，可以考慮換市場(chǎng)。算出來(lái)的服務(wù)策略略4.4技術(shù)團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)強(qiáng)后盾外行眼中的技術(shù)分工：軟件架構(gòu)師，開(kāi)發(fā)經(jīng)理，開(kāi)發(fā)工程師，數(shù)據(jù)庫(kù)管理員測(cè)試工程師，質(zhì)量保證人員配置管理員，系統(tǒng)管理員有這樣兩種工程師技術(shù)癡迷者，但有時(shí)鉆研技術(shù)而搞出用戶不需要的功能，需要PD和他們充分溝通。實(shí)用主義者，做簡(jiǎn)單的事，穩(wěn)字當(dāng)頭，是人見(jiàn)人愛(ài)的“老狐貍”，但有一部分人是不思進(jìn)取。如何與工程師合作1.重流程。用規(guī)則管理，而不是用人管理。2.溝通。避免情緒化，不要把對(duì)人的反感轉(zhuǎn)移到對(duì)此人觀點(diǎn)的反感上。3.PD要提高自我修養(yǎng)，懂一點(diǎn)技術(shù)。4.5容易被遺忘的角落最好的資源：老板老板是資源的提供者，也是背黑鍋的人。如果頂不住的時(shí)候，向老板喊救命。把老板當(dāng)促使自己成長(zhǎng)的資源：開(kāi)始遇到問(wèn)題，問(wèn)老板怎么做（問(wèn)答題）->自己搜集資料，選出幾種解決方案，讓老板選（選擇題）->加上自己的選擇，和老板探討（判斷題）默默奉獻(xiàn)著的團(tuán)隊(duì)法務(wù)、財(cái)政、行政4.6大家好才是真的好公司最大的財(cái)富是人。即使產(chǎn)品沒(méi)有了，如果人在，也能重新殺出一條血路。4.6.1所謂團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)文化的三五事午餐時(shí)的賭局，輸?shù)娜耸帐皻埦?；某人的“休假知?huì)”郵件；馬云的白雪公主造型4.6.2虛無(wú)的無(wú)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理VS領(lǐng)導(dǎo)略產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是管理者么產(chǎn)品經(jīng)理是管理者的優(yōu)勢(shì)是：利于擁有話語(yǔ)權(quán)，利于獲取信息，利于爭(zhēng)取資源。劣勢(shì)是：有很多行政工作，會(huì)讓人脫離群眾。好的公司會(huì)設(shè)計(jì)出管理、專業(yè)兩條晉升線路，專業(yè)這條線路就可以揚(yáng)長(zhǎng)避短。如何讓團(tuán)隊(duì)更開(kāi)心獎(jiǎng)勵(lì)或送禮的目的不是真正給對(duì)方最大的效用，而是讓對(duì)方開(kāi)心，并且感激和記住你。例子：在不太貴的禮物類別中選一個(gè)貴的禮物，比與之相反的好；最要是吃不掉、送不掉的禮物，比如刻著對(duì)方名字的水晶獎(jiǎng)杯；送想買(mǎi)不舍得買(mǎi)的禮物，比如1000元高級(jí)餐券；漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金跟著我，有肉吃略5.別讓靈魂跟不上腳步5.1觸及產(chǎn)品的靈魂不要脫離產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)討論設(shè)計(jì)的優(yōu)劣例子：對(duì)于希望用戶點(diǎn)擊的按鈕，要設(shè)計(jì)得大一些；對(duì)于危險(xiǎn)性高的儀器，要反復(fù)確認(rèn)，“難以上手”。以價(jià)值觀為根基例子：對(duì)于公司里用上不了臺(tái)面的手段為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的銷售員，是去是留，由價(jià)值觀決定。戰(zhàn)略是怎么煉成的價(jià)值觀->戰(zhàn)略->流程規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等培養(yǎng)大局觀當(dāng)覺(jué)得戰(zhàn)略有問(wèn)題時(shí)，多和老板討論?？赡芤?yàn)槲覀兛紤]問(wèn)題比老板簡(jiǎn)單，所以做出不同的判斷。這樣與高手的討論會(huì)培養(yǎng)自己的大局觀。例子：非目標(biāo)用戶占了實(shí)際用戶的大半，可以暫不討論原先的目標(biāo)用戶定位是否有問(wèn)題，可以想這些非目標(biāo)用戶也許就是一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。5.2可行性分析三步曲5.2.1我們?cè)谀膬簭氖袌?chǎng)掃描開(kāi)始PEST分析，分別是政治法律環(huán)境（politicalfactors）：諸如國(guó)際關(guān)系、方針政策、政治局勢(shì)等。例如在荷蘭合法的性工整理在中國(guó)就不合法。經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境(economicfactors)：諸如宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、收入水平等。例如奢侈品行業(yè)不要考慮農(nóng)村地區(qū)。社會(huì)文化環(huán)境(socialfactors)：諸如風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念、宗教信仰、教育水平等。例如在回民居住區(qū)賣豬肉鋪?zhàn)涌隙ㄙu不出去。技術(shù)環(huán)境（technologicalfactors）：諸如自然地理因素、科學(xué)技術(shù)發(fā)展。例如幾分鐘內(nèi)從上海到北京不現(xiàn)實(shí)。真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析常用方法：上網(wǎng)搜，試用，假裝用戶去和對(duì)手的客服、銷售套詞；看行業(yè)分析報(bào)告，但是要注意整理與機(jī)構(gòu)的背景；請(qǐng)咨詢公司做調(diào)研；公司里的老人“拍腦袋”。深刻的自我分析常用方法：SWOT分析例子：對(duì)應(yīng)屆生求職，優(yōu)勢(shì)是：有激情，不在乎薪水；劣勢(shì)是：沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，短期內(nèi)做不出貢獻(xiàn)；機(jī)會(huì)是：重視人才儲(chǔ)備的公司越來(lái)越多；威脅是：大多數(shù)時(shí)，公司更喜歡能直接上崗的員工5.2.2我們?nèi)ツ膬汉暧^上的用戶需求任何行業(yè)可以根據(jù)收入水平、地域、員工人數(shù)、所屬行業(yè)劃分為很多小市場(chǎng)。如果想一口全吞下，注定被噎死。例子：產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是中小企業(yè)，要滿足他們對(duì)電子商務(wù)的軟件需求，。每個(gè)層次的企業(yè)，就是不同的市場(chǎng)，對(duì)應(yīng)不同的產(chǎn)品。第一層：僅僅聽(tīng)說(shuō)過(guò)“電子商務(wù)”，只是趕潮流建個(gè)網(wǎng)站，但網(wǎng)站常年不更新。第二層：了解到電子商務(wù)的意義，會(huì)去找經(jīng)銷商在百度或阿里巴巴留下信息。第三層：出現(xiàn)“開(kāi)源”主導(dǎo)的管理需求，出現(xiàn)在線客服，SEO服務(wù)（搜索引擎優(yōu)化），和推廣配套的統(tǒng)計(jì)分析工具。這時(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)是把“訪客變客戶”，“流量變銷量”。第四層：“節(jié)流”主導(dǎo)的管理需求，用CRM（客戶關(guān)系管理軟件）、進(jìn)銷存軟件代替小本子、excel，也出現(xiàn)了OA(辦公自動(dòng)化軟件)、SCM（供應(yīng)鏈管理軟件）、HRM（人力資源管理軟件）第五層：整合應(yīng)用階段，處處都是電子商務(wù)，即ERP（企業(yè)資源計(jì)劃），此時(shí)公司不是中小企業(yè)了。阿里的每個(gè)產(chǎn)品，是滿足特定層次上的需求，比如企業(yè)建站服務(wù)滿足第一層，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)滿足第四層?？梢杂脩?zhàn)略管理和市場(chǎng)細(xì)分工具來(lái)獲取宏觀需求，比如BCG矩陣、波特五力模型、戰(zhàn)略地圖等。物流平臺(tái)的案例略5.2.3我們?cè)趺慈ミ@一步的關(guān)鍵是“策略”：定價(jià)策略、推廣策略、渠道策略、服務(wù)策略、財(cái)務(wù)策略、技術(shù)策略。。正確的策略保證我們是在“做正確的事”。一次真實(shí)的產(chǎn)品調(diào)研目標(biāo)：讓當(dāng)前產(chǎn)品與另一子公司B的現(xiàn)有產(chǎn)品整合以發(fā)揮最大作用。當(dāng)時(shí)的山寨做法：以用戶的身份對(duì)B公司產(chǎn)品的網(wǎng)站訪問(wèn)了下，確定三個(gè)相關(guān)性大的產(chǎn)品->向這些產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理要了如下文檔：產(chǎn)品介紹文檔、Personas文檔、產(chǎn)品的試用賬號(hào)密碼、產(chǎn)品最初的運(yùn)用數(shù)據(jù)->對(duì)疑惑的地方，記下來(lái)，和對(duì)方產(chǎn)品經(jīng)理聊聊->考慮整合的每一種方案的利弊，用到了SWOT分析->最后覺(jué)得怎么做都問(wèn)題多多，只好“多害相權(quán)取其輕”，選定一個(gè)方向，給出幾個(gè)備選方案向老板匯報(bào)5.3做吧，準(zhǔn)備出發(fā)5.3.1敢問(wèn)路在何方產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃路標(biāo)規(guī)劃是產(chǎn)品的長(zhǎng)期規(guī)劃，上面最小的單位是產(chǎn)品的一個(gè)版本或一個(gè)重大活動(dòng)，細(xì)化后通過(guò)若干個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)。典型的規(guī)劃周期是產(chǎn)品大版本周期的3-5倍。過(guò)一段時(shí)間要對(duì)路標(biāo)規(guī)劃做回顧，并修正。例子：整理的“三個(gè)一工程”，三個(gè)里程碑錯(cuò)開(kāi)時(shí)間資源。一切盡在掌握計(jì)劃的最重要作用是提前做好準(zhǔn)備。例子：整理的博文，有嚴(yán)格且彈性的寫(xiě)作計(jì)劃和發(fā)布計(jì)劃，在文章發(fā)布前通讀，做好預(yù)發(fā)布。有一定文章儲(chǔ)備后，可以做定時(shí)發(fā)布。5.3.2低頭走路，抬頭看天我們繼續(xù)靠譜的會(huì)議所謂的靠譜會(huì)議有：不要試圖在一個(gè)會(huì)議中解決很多問(wèn)題；確定好參會(huì)人員中的“必選”和“可選”；提前和關(guān)鍵人物討論好關(guān)鍵議題，讓最后的會(huì)議變成形式；參考《羅伯特議事規(guī)則》，即“所有人提供意見(jiàn)