營銷環(huán)境分析-案例分析案例3－1海爾沙塵暴里性尋商機一、案例介紹海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾多次提出：中國企業(yè)要參與國際競爭，必須以速度取勝。也許這正是海爾成功的奧秘所在。在2002年春天的沙塵暴襲來之際，海爾再一次抓住商機，以迅雷不及掩耳之勢推出新品，充分體現(xiàn)出以速度取勝的真諦。沙塵暴里“雪中送炭”自2002年3月下旬以來，我國北方大部分地區(qū)都受到了沙塵暴或沙塵天氣的影響，沙塵所到之處天空昏暗、空氣混濁、居民即使緊閉門戶，在粉塵飛揚的室內也很難舒暢呼吸。沙塵暴已不折不扣地成為北方越來越頻繁的“城市災難”。但中國著名的家電品牌海爾集團卻在此次沙塵暴中獨具慧眼，在災難中發(fā)現(xiàn)巨大的商機。海爾“防沙塵暴1代”商用空調，正值沙塵暴肆虐北方大地、人們生活飽受沙塵之擾而苦不堪言之時推出，可謂“雪中送炭”，使產品的使用者在有限的空間之內，有效地將沙塵暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防護墻。據(jù)悉，在海爾“防沙塵暴1代”商用空調推向市場的兩周時間內，僅在北京、西安、銀川、太原、天津、濟南等10幾個城市就賣出去了3700多套，部分城市甚至出現(xiàn)了產品供不應求、人們爭購的局面。僅“防沙塵暴1代”商用空調在2002年3月份的銷量便達到了去年同期的147.8%。海爾沙里淘金當大多數(shù)人都看到沙塵暴的危害時，海爾卻看出了商機，根據(jù)市場的變化、人們的個性化需求，迅速推出了最受北方地區(qū)歡迎的產品-----防沙塵暴1代商用空調。目前國內生產空調的企業(yè)已達400多家，家電企業(yè)更是數(shù)不勝數(shù)，為什么僅海爾能做到這一點呢？不難看出海爾在反映速度、市場應變能力、個性化產品開發(fā)、技術力量的轉化方面所具有的強大優(yōu)勢實力。這大概也是海爾今天能發(fā)展成為知名國際化大企業(yè)，而其它企業(yè)所難以企及的原因所在了。據(jù)環(huán)境監(jiān)測專家稱，2002年我國北方地區(qū)沙塵暴形勢比較嚴峻，而且是頻繁發(fā)生，自1999年起，我國進入新一輪沙塵天氣頻發(fā)期，這也是繼五六十年代以來我國所遭受的最嚴重的沙塵暴侵襲。據(jù)悉，僅在2001年，我國監(jiān)測網絡就觀測到32次沙塵暴現(xiàn)象，雖然我國已啟動一系列重大環(huán)保工程來恢復沙塵暴源區(qū)和附近地區(qū)的植被和生態(tài)環(huán)境，力圖從源頭控制沙塵暴的爆發(fā)，但這也并不能在短期內解決我國北方地區(qū)的沙塵暴問題，據(jù)專家估計，即使國家環(huán)保措施得力，最快也要15——20年方能從根本上解決沙塵暴問題，在這期間沙塵暴仍將頻繁發(fā)生。沙塵暴給人們帶來的種種危害，使人們“談沙色變”。它使沙塵漫天，空氣中彌漫著一股土腥味，外出不便，車輛、摟窗、街道乃至整個城市都蒙上了層層灰塵。但由此也引發(fā)了一股“沙塵暴經濟潮”，精明的商家看出了其中蘊含的無限商機，采取了相應的策略，從而帶動了車輛洗刷、家政服務、環(huán)衛(wèi)清掃、洗塵器、空調、墨鏡、口罩等行業(yè)的興旺。如海爾集團便在沙塵暴再現(xiàn)之際迅速開發(fā)推出了“防沙塵暴I代”商用空調，受到我國北方地區(qū)人民的歡迎，其銷售業(yè)績在短期內便得到了大幅度提高。應該說有了市場需求才有相應的產品產生,既然在短期內我國北方地區(qū)無法從根本上解決沙塵暴問題，只有采取種種防御措施，盡可能將沙塵暴給日常生活帶來的負面影響降低到最小程度。海爾“防沙塵暴1代”商用空調的應運而生，給處于沙塵之中的人們帶來了重新享受清新生活的希望。這種采用多層HAF過濾網技術、獨特的除沙功能、離子集塵技術的海爾“防沙塵暴1代”商用空調，可以清除房間內因沙塵暴帶來的灰塵、土腥味及各種細菌微粒，經過濾后的空氣猶如森林中的一般清新，從而在人們日常生活中為抵御沙塵暴的侵襲筑起了一道道綠色的防護城。二、案例思考、討論三、案例分析1、海爾“防沙塵暴1代”商用空調的推出，在諸多“沙塵暴經濟”中是一個較為成功和經典的案例。這種新產品一經推出便熱銷市場，海爾這一次又把握住了“天時地利人和”的優(yōu)勢，給國內企業(yè)上了極為生動的一課。把握住了“天時”，在沙塵暴于2002年3月16日剛一開始之際，海爾便迅述推出了“防沙塵暴1代”商用空調，時機把握恰倒好處。此種空調的推出也充分反映出了海爾的“速度”優(yōu)勢，即“市場應變的速度”、“生產單位轉化的速度”，海爾商用空調科研人員連夜開發(fā)出了“防沙塵暴1代”商用空調。利用了“地利”之便，海爾并不是將這種產品盲目地推向市場，而是進行了精心的市場定位、市場細分，借用在當?shù)貭I銷渠道的優(yōu)勢，將這些產品推向受沙塵暴影響較大的華北、東北、西北及華東部分地區(qū)，在第二次沙塵暴到來之際，很多的用戶已用起了這種除塵換新風效果好的空調。由于人們飽受了沙塵暴帶來的空氣污濁、灰塵到處飛舞的苦處，于是，具有獨特防沙除塵多層過濾網、健康負離子技術的海爾“2、這幾年來，許多中國企業(yè)界人事紛紛前赴海爾“取經”，把海爾的經驗當作典范來學習，但是學習海爾，究竟學些什么呢？目前家電市場雖然競爭激烈，但是真正滿足用戶個性化需求的產品不多，市場上“不是有效需求不足，而是有效供給不足”，只有那些充分做到充分滿足用戶個性化需求的企業(yè)才能取得市場的主動權。海爾做到了，所以成為了今天國內家點市場的第一品牌。這也是其他企業(yè)一直難以超過海爾的原因了。例如，在1998年，海爾成為空調市場的老大，產銷量均達到國內第一時，便開始大舉進軍商用及家庭中央空調領域，其研發(fā)出的MRV智能網絡變頻中央空調迅述暢銷國內外市場。當時許多企業(yè)在一般空調市場也發(fā)展也才剛剛起步。當2001年其他企業(yè)意識到商用及家庭中央空調這一市場上巨大潛力和空間時，海爾MRV商用及家庭中央空調早已成為國內最知名的小型中央空調品牌了,年產銷量均已突破150萬套，產品出口到德、意、英、美等世界100多個國家和地區(qū)，贏得了廣大消費者的信任和對品牌的忠誠。如今海爾及時地推出“防沙塵暴1代”商用空調，我們不能不深深地思索，沙塵暴里，我們是不是應該學習海爾的速度和善于捕捉商機的頭腦呢？第三章營銷環(huán)境分析案例3－2“都是PPA惹的禍”一、案例介紹

【摘要】本案例講述了中美史克公司在中國國家藥監(jiān)局的有關文件規(guī)定及營銷環(huán)境發(fā)生變化后所做出的應對策略，并被商界廣泛稱道。作為企業(yè)，如何去預判營銷環(huán)境的變化，如何去應對營銷環(huán)境的變化，對其長期經營并處于優(yōu)勢而言顯得尤為重要。幾年前，“早一粒，晚一?！钡目堤┛藦V告曾是國人耳熟能詳?shù)尼t(yī)藥廣告，而康泰克也因為服用頻率低、治療效果好而成為許多人感冒時的首選藥物。可自從2000年11月17日，國家藥監(jiān)局下發(fā)“關于立即停止使用和銷售所有含有PPA的藥品制劑的緊急通知”，并將在11月30日前全面清查生產含PPA藥品的廠家。一些消費者平時較常用的感冒藥“康泰克”、“康得”、“感冒靈”等因為含PPA成為禁藥。中國國家藥品不良反應檢測中心2000年花了幾個月的時間對國內含PPA藥品的臨床試用情況進行統(tǒng)計，在結合一些藥品生產廠家提交的用藥安全紀錄，發(fā)現(xiàn)服用含PPA的藥品制劑(主要是感冒藥)后已出現(xiàn)嚴重的不良反應，如過敏、心律失調、高血壓、急性腎衰、失眠等癥狀；在一些急于減輕體重的肥胖者（一般是年輕女性）中，由于盲目加大含PPA的減肥藥的劑量，還出現(xiàn)了胸痛、惡心、嘔吐和劇烈頭痛。這表明這類藥品制劑存在不安全的問題，要緊急停藥。雖然停藥涉及一些常用的感冒藥，會對生產廠家不利，但市面上可供選擇的感冒藥還有很多，對患者不會造成任何影響。11月17日，天津中美史克制藥有限公司的電話幾乎被打爆了，總機小姐一遍遍跟打電話的媒體記者解釋：公司沒人，都在緊急開會。仍有不甘心的，電話打進公司辦公室，還真有人接聽——一位河南的個體運輸司機證實：確實沒人。這是國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布暫停使用和銷售含PPA的藥品制劑通知的第二天。這次名列“暫停使用”名單的有15種藥，但大家只記住了康泰克，原因是“早一粒，晚一?！钡膹V告非常有名。作為向媒體廣泛詢問的一種回應，中美史克公司11月20日在北京召開了記者懇談會，總經理楊偉強先生宣讀了該公司的聲明，并請消費者暫停服用這兩種藥品，能否退貨，還要依據(jù)國家藥監(jiān)局為此事件作的最后論斷再定。他們的這兩種產品已經進入了停產程序，但他們并沒有收到有關康泰克能引起腦中風的副反應報告。對于自己兩種感冒藥——康泰克和康得被禁，楊偉強的回答是：中美史克在中國的土地上生活，一切聽中國政府的安排“。為了方便回答消費者的各種疑問，他們?yōu)榇藢ＴO了一條服務熱線。另據(jù)分析，康泰克與康得退下的市場份額每年高達6億元。不過，楊偉強豪言：“我可以丟了一個產品，但不能丟了一個企業(yè)?！边@句豪言多少顯得悲悵：6億元的市場，沒了！緊接著，中美史克未來會不會裁員，有時難題。6億元的市場，康泰克差不多占了中國感冒藥市場的一半，太大了！生產不含PPA感冒藥的藥廠，同時面臨了天降的機會和誘惑。他們的興奮形成了新的潮流。由于含PPA的感冒藥被撤下貨架，中藥感冒藥出現(xiàn)熱銷景象，感冒藥品牌從“三國鼎立”又回到了“春秋戰(zhàn)國”時代。中美史克“失意”，三九“得意”，三九醫(yī)藥集團的老總趙新先想借此機會做一個得意明星。趙在接受央視采訪時稱：三九有意在感冒藥市場大展拳腳。趙新先的概念是：“化學藥物的毒害性和對人體的副作用已越來越引起人們的重視。無論在國內還是國外，中藥市場前景非常被看好。”三九生產的正是中藥感冒藥。三九結合中藥優(yōu)勢論輿論，不失時機地推出廣告用語：“關鍵時刻，表現(xiàn)出色”，頗為引人注目。也想抓住這次機會的還有一家中美合資企業(yè)——上海施貴寶，借此機會大量推出廣告，宣稱自己的藥物不含PPA。在這些大牌藥廠匆匆推出自己的最新市場營銷策略時，一種并不特別引人注意的中藥感冒藥——板藍根，銷量大增，供不應求。2000年11月發(fā)生的PPA事件后，誰能引領感冒藥市場主流曾被眾多業(yè)內人士所關注。經過一年多的角逐，感冒藥市場重新洗牌，新的主流品牌格局已經形成。調查顯示，“白加黑”、“感康”、“新康泰克”、“泰諾”、“百服寧”等品牌在消費者中的知名度居前列。二、案例使用說明:【教學目標】本案例，內容生動豐富，易于學生對市場營銷環(huán)境這一概念做全面的了解。通過分析案例深刻認識市場營銷環(huán)境對企業(yè)經營活動的影響，并根據(jù)市場營銷環(huán)境的變化制定有效的市場營銷戰(zhàn)略，趨利避害，揚長避短，適應變化，抓住機會。學會應對突發(fā)事件，并通過有效措施化解危機。【案例思考、討論】1．在這個案例中，中美史克公司遇到了什么危機？公司的經營環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2．本案例中美史克公司遇到哪些宏觀環(huán)境因素變化？公司是否采取了相應的對策？3．如果你是中美史克的總經理，在自己的產品被禁而競爭對手大舉進犯的情況下，你下一步將采取何種措施？【分析本案例所運用的營銷理論和方法】市場營銷環(huán)境分析與對策、SWOT分析方法、競爭市場與營銷策略、公共關系策略三、案例分析企業(yè)作為市場經濟組織或社會細胞，總是在一定環(huán)境條件下開展市場營銷活動，而環(huán)境條件是不斷變化的，一方面，它給企業(yè)造成了新的市場機會；另一方面，又給企業(yè)帶來某些威脅。因此，市場營銷環(huán)境對企業(yè)生存和發(fā)展具有重要意義。企業(yè)必須重視對營銷環(huán)境分析和研究，并根據(jù)變化進行戰(zhàn)略調整。本案例中，中美史克公司在這場PPA風波中的表現(xiàn)，應該說是上乘的，其公開表態(tài)很有道理和說服力，易于贏得各方的支持。其實，危機公關并沒有太多玄奧，關鍵在于企業(yè)是否敢于承擔對社會公眾責任。任何一個企業(yè)千萬不要忽視社會團體和公眾的力量，特別是對于那些處于市場領導地位的企業(yè)來說，與社會公眾保持良好的溝通，以贏得他們的支持，應該把這當作企業(yè)的經營大事來抓。（資料來源：《市場營銷》李文國王秀娥主編上海交通大學出版社2005年2月第一版）圍攻寶潔一、案例介紹教師爺?shù)睦Ь硨殱嵰幌虮恢袊栈髽I(yè)看作是教師爺。不用說規(guī)模上的優(yōu)勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業(yè)銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以后的一系列做法，就值得中國公司很學上一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰(zhàn)略，當時人們都看不懂：為什么一個公司還要弄那么多品牌呢，不是自己與自己作戰(zhàn)嗎？可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰(zhàn)者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的占領作用；大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什么不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什么？到后來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎么樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養(yǎng)、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統(tǒng)的東西，有的到現(xiàn)在人們還在琢磨它的做法到底是為什么。不過寶潔這位教師爺可不是光說不練的，在帶來一系列國際化標準做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。在幾個主要產品市場，洗發(fā)水它占了60%；香皂市場它占了36%；洗衣粉市場它占了14%；在牙刷牙膏，護膚品市場......在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。不過最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權；寶潔的衛(wèi)生巾“護舒寶”發(fā)生了霉變事件；寶潔公司大裁員；洗衣粉市場出現(xiàn)大規(guī)模價格戰(zhàn)，寶潔被迫應戰(zhàn)；被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。中國日化市場，寶潔超級巨人的地位在松動。奇強的試探最早的試探來自奇強。在很多地方，人們只知道奇強這個洗衣粉的牌子而不知道南風化工——這個生產奇強的廠家。在中國北方，如果你坐火車旅行，會在不經意間發(fā)現(xiàn)在很多奇怪的地方都有奇強的廣告，比如一段老舊的磚墻上，一支鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的煙囪上。這是南風化工下鄉(xiāng)的戰(zhàn)果。從1995年把產品定位在農村以來，他們已經在農村刷了60萬平方米的墻了。招數(shù)當然不止刷墻這一下子。奇強從那時候開始招了3000人的銷售隊伍，在凡是通火車的地方都建起了自己的辦事處。這些土生土長的銷售員用的辦法也是土里土氣的：他們在北方組織了大量的小舞獅隊，在南方組織了鑼鼓隊，把戰(zhàn)場擺到了寶潔們看不上眼的中國農村市場。南風化工的老總王夢飛對于農村這個低端市場的信心來自于南風的獨特優(yōu)勢。南風地處于偏僻的山西運城，但是這地方有一個誰也搶不走的資源：背靠一個大鹽湖，在洗衣粉的生產原料方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，南風集團正是由原來的鹽化局轉型而成的。依靠這個優(yōu)勢，南風化工在90年代初寶潔把中國日化企業(yè)擠得渡日艱難之時，先后兼并了西安、安慶、貴州和內蒙的多家日化廠家。在當時剛剛發(fā)展起來的農村洗衣粉市場，南風的這一強大攻勢收到了非常好的效果，迅速站住腳跟，坐穩(wěn)了全國洗衣粉市場老大的位置。如果僅此而已，那么南風與寶潔可能也會相安無事，雖然是在同樣的洗滌劑市場，但是市場定位是十分不同的。但是這實際上是不可能的。1997年和1999年，南風在北京和上海分別發(fā)動了進城戰(zhàn)役，在北京他們送出了30萬只奇強風車，在上海推出了價格低30%的加酶加香洗衣粉，讓城里人都知道了奇強這個全國銷量第一的品牌。奇強進城了。絲寶試水絲寶是個很有意思的公司，在很多消費者的眼里，它一直是一個日本公司，它一直所沿用的洗發(fā)水“麗花絲寶”品牌和和服少女的廣告也似乎在有意無意地加強這方面的印象。實際上位于武漢的絲寶集團是一個合資企業(yè)，外資部分主要來自香港。但是絲寶集團的主要成功并不是它具有長期歷史的“麗花絲寶”，卻是在“舒蕾”這個品牌上。與南風面臨的形勢不同的是，絲寶集團從一開始就必須與寶潔正面相遇，因為洗發(fā)水的主要消費地還是在城市，而這一領域是寶潔重兵所陳之地。也許是作為一種策略，絲寶并沒有像一般的品牌推廣一樣從高端的廣告做起，他們選擇了地面戰(zhàn)，從賣場做起。在長春一家數(shù)得著的大型商場里，舒蕾的促銷活動達到了這樣一個程度：商場的四周，舒蕾的旗子掛了40多面，商場前廣場的上方有四條舒蕾橫幅，商場主樓墻體上的巨幅廣告達到了240平方米。走進商場的主通道上，絲寶用舒蕾洗發(fā)水堆了一個1米多高的小塔，周圍是從二樓垂下的50多面舒蕾廣告旗。長春的同行們都說，這一天，這個商場是紅色的舒蕾世界。不僅僅是這樣的氣魄，絲寶在賣場上的功夫下得可謂是到了家。在大中城市的很多商場里，如果你注意一下就會發(fā)現(xiàn)，舒蕾洗發(fā)水總是占據(jù)著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客一注意看到的就是舒蕾。如果營業(yè)員向顧客推薦，他們也多半勸你“試試舒蕾”。當然這些小小的變化也都不會是白來的，絲寶集團在其中下的功夫可見一斑。不過舒蕾的質量也確實沒話說，回頭客不少。而作為一個答案，舒蕾在2000年坐上了寶潔重兵設訪的洗發(fā)水市場的第二把交椅。有意思的事還在后面，正當媒體們對舒蕾的崛起發(fā)生關注并開始給予報道的時候，寶潔發(fā)起了“風暴行動”，在絲寶集團的根據(jù)地中南和華南地區(qū)用促銷和優(yōu)惠來爭奪市場份額。其含義也不言自明。來自消息靈通人士的說法是，最近雙方高層達成了一個協(xié)議，在市場份額上雙方妥協(xié)，對于媒體正要掀起來的這個報道熱點，絲寶做低調處理。盡管低調，但是看來絲寶經過在舒蕾上與寶潔的短兵相接，底氣是足了很多。在市場上與寶潔的爭奪沒有一絲放松的跡象。從2000年下半年起，寶潔推出了洗發(fā)水“潤妍”，而絲寶則推出了“風影”。值得關注的是，這一回絲寶在廣告的力度上一點也不亞于寶潔，他們請來天王謝霆鋒做廣告形象。業(yè)內人士的評價是，絲寶具備了在單一產品上與寶潔正面開戰(zhàn)的條件。納愛斯沖鋒如果說奇強和絲寶在爭奪寶潔的市場份額上都采取了避其鋒芒的策略的話，從1999年殺入市場的納愛斯采取的策略則要咄咄逼人得多。納愛斯應該算是日化企業(yè)里的一個異數(shù)，以眼下優(yōu)勢企業(yè)的幾個要素來看，它幾乎都沒有優(yōu)勢。它是個國有企業(yè)，到現(xiàn)在也沒有上市，地處浙江南部相對比較落后的麗水地區(qū)，交通十分不便。納愛斯在日化行業(yè)的全面起步應該是從1999年開始的。1998年，一直在“雕”牌洗衣皂上做文章，把自己做到肥皂行業(yè)的龍頭地位的納愛斯開始了它的產品線擴張。但是這一年他們推的納愛斯珍珠香皂并不成功，老總莊啟傳不得不在下半年作出停產檢修的決定，以回籠資金。到1999年，他們把目光轉向了洗衣粉。納愛斯公司的作風確實如其商標“雕牌”一樣狠。在洗衣粉上他們出手豪賭，一下子就投產了國內最大的洗衣粉生產單塔，年產達到12萬噸，投資規(guī)模上億，而國內其它最大的單塔生產能力只有6萬噸；形成生產能力后又大規(guī)模地在全國投資廣告，目標直指城市低端的市民階層，哪怕是偶爾看電視的人，大概也會記得那句很煽情的“媽媽，我能替您干活了”的廣告詞；同時他們還把價格一封到底，以價格低谷在市場上迅速展開。從市場份額上來說納愛斯絕對是成功的，幾乎就是在一年之內，納愛斯洗衣粉從不存在一下子沖到了龍頭地位。2000年底的統(tǒng)計表明，納愛斯在洗衣粉市場無論是銷售額還是產量都排上了第一，把剛在這個位置上坐了一年的奇強也擠了下去。老總莊啟傳最得意的是，不僅納愛斯自己的生產能力得到了全面的利用，納愛斯還有了必須外聯(lián)加工的訂單，成都的寶潔工廠和徐州的漢高工廠都成了納愛斯的OEM廠，開始為中國廠商打工了。圍繞在納愛斯周圍的始終有一個問題：納愛斯在低價位和高廣告投入的前提下，如何做到利潤的增長？事實上，這個關系到一個納愛斯奇跡能否長期存在的問題。規(guī)模生產、巨大的市場份額肯定能帶來成本的下降，但是也就意味著納愛斯必須把自己放在一根市場份額要保持足夠大的鋼絲上。對于日化行業(yè)的巨頭們來說，新秀納愛斯的另一個可怕之處在于它的進取心。剛剛在洗衣粉市場上大獲勝利的納愛斯幾乎是在勝局初定之時就把一只手伸向了牙膏。在2001年，“雕牌”牙膏又出籠了。利華出手同為跨國公司的聯(lián)合利華也坐不住了。90年代初在中國日化市場縱橫捭闔的外資廠商主要有四家：寶潔、聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王。占主導地位的寶潔和利華幾乎是心照不宣地達成了一個價格和市場上的默契，在價格上，無論是洗衣粉還是洗發(fā)水，利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價位基本趨同；在銷售上，利華立足于華東市場，寶潔立足于華南市場。雙方對對方的根據(jù)地一般都不會有大的動作。但是面對中國廠商頻頻的進攻，坐不住的利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價格下調到了3.5元。并放棄了原來分割市場的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。價格戰(zhàn)在中國的百試不爽又一次被驗證了。價格下調以后，利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第三的位置，在上海市場它的占有率甚至達到了空前的37%。更為有意思的是，正在寶潔這個原來被人視作本地化最成功的外資公司現(xiàn)在出現(xiàn)獨資傾向時，聯(lián)合利華最近的動作卻一再向中國示好。聯(lián)合利華從2000年上半年開始就不斷地向新聞界放風已經申請在中國上市，同時又向國內很多公司發(fā)出了合作邀請，最新的傳聞是利華有意與上市公司南風化工合作。聯(lián)合利華的這種動作意圖不得而知，但是外資企業(yè)在中國上市的難度他們應該不是不知道，如果把這個大動作看作是公關策略，倒是一種合情合理的解釋。從利華最近修補對收購的中華牙膏的宣傳，到對中國公益事業(yè)的更多幫助，我們完全可以看到利華在中國市場形象上與寶潔的爭奪。幾乎在所有的產品市場上，我們都可以聽得到一句話：“中國市場太有潛力了?！睅缀跛械南M品生產廠商都可以拿出一系列數(shù)據(jù)，把中國現(xiàn)有人均消費量與發(fā)達國家消費量作一個比較，從而證明中國有幾倍、幾十倍的增長潛力，這話當然是對的。不僅如此，這句話放在今天顯得更有力量。在全球經濟被一片衰退之聲籠罩的時候，年增長幅度達到8%的中國市場誰不眼饞？所以幾乎所有的跨國公司裁員的時候，也都會附上一句話：“中國公司基本不受影響?！痹谶@個有魅力的市場上，競爭在迅速加劇。就日化行業(yè)來說，寶潔這樣的跨國公司在前十年中建立起來的巨大市場份額正成為所有想在這個市場里有所作為的公司最好的攻擊對象。在熟悉了跨國公司的市場操作以后，寶潔會發(fā)現(xiàn)，除了現(xiàn)在已經日漸式微的假貨以外，它還得面對大量中國公司螞蟻啃骨頭式的正面進攻。作為一個跨國的大公司，寶潔的弱點也是明顯的：它必須維持比較高的價格和較長的產品線來維持公司的運作。對于本地公司在產品細分市場上的逐項較量，它顯得有些疲于招架。而這是我們所樂見的，因為只有在廠商的競爭中，消費者才能得到更好的服務和更優(yōu)惠的價格。寶潔在中國十多年沒有碰上過真正的對手，也正是因為如此，它會一步步地要求廣州的合資方退出股份，逐步成為一個獨資公司。而在2000年4月，在僵持了很久以后，它也不得不在洗衣粉上發(fā)動降價，以保衛(wèi)它日益下降的市場份額。畢竟，中國這個市場它還是想要的。第三章營銷環(huán)境分析案例3－4可口可樂百事麥當勞的“恐龍?zhí)幘场币?、案例介紹關于恐龍滅絕的原因，有一種說法是它們不能適應生存環(huán)境的巨大變化。而現(xiàn)在，碳酸飲料業(yè)、快餐業(yè)在全球也面臨著生存環(huán)境的巨大化——即便是其中的百年老店也不曾經歷的深刻變化——人們生活方式的根本性轉變，他們能順利走過這場變革嗎？現(xiàn)在人群中的肥胖比例越來越高。很自然地，人們將此歸咎于快餐和碳酸類飲料。北京的一位33歲的白領人士王毅說：“以前我們聚會的時候總喜歡喝可樂，但現(xiàn)在不一樣了，越來越多的人選擇喝鮮橙多。點可樂喝只是一種習慣性的反應，但可樂現(xiàn)在真的不太受歡迎了?！蓖跻阋恢笔强蓸奉愶嬃系闹覍崜碜o者，但現(xiàn)在他也動搖了。2003年1月27日，英國一個獨立食品健康機構發(fā)表的調查報告指出，薯條、漢堡包、炸雞、比薩餅等西式快餐食品含有的糖分和鹽分都超過了兒童應攝入量，不利于兒童健康成長。另據(jù)美國疾病預防中心的數(shù)據(jù)顯示：61%的美國成年人體重超標，6歲～19歲的青少年中有15%的人過胖。人們認為快餐業(yè)對美國人的肥胖問題“貢獻不菲”這讓可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞的日子很不好過。這些老牌美企在過去被公認為高速成長的跨國公司的典范，但在2002年第四季度，麥當勞公司出現(xiàn)了有史以來的首次季度虧損，該公司關閉了175家快餐店，并大舉削減成本?？煽诳蓸饭疽彩沁B續(xù)三年業(yè)績下滑。當然，不會有公司承認人們的肥胖與自己的產品有關。但不容懷疑的是，他們已經開始悄悄行動了。2月18日，可口可樂在中國更換標識，這是繼今年初在美國率先發(fā)起的包括更換商標在內的又一輪全球市場計劃中的一環(huán)?？煽诳蓸?中國)飲料有限公司總裁包逸秋表示：“我們改變的不僅是標志，也是我們與消費者的一種新的溝通方式”。一幅漫畫說：碳酸飲料、快餐殺死的美國人是香煙的3倍。在這樣的情況下，可口可樂如何與消費者進行溝通？改變配方對可口可樂公司來說心有余悸。1985年4月，可口可樂公司改變了其長達99年之久的傳統(tǒng)配方，并以新可樂取而代之。但此舉在美國招致了上下反對，可口可樂公司也被迫改回老配方。另外，可口可樂公司也不認為自己的產品會導致肥胖?？煽诳蓸?中國)公司的王雷說，可口可樂是健康飲品，除健怡可樂外，可樂類產品中都含有糖分，但含糖量與果汁類飲品差不多，完全符合人體的健康需求，這符合任何一個健康組織的標準。面對消費者的誤解，可口可樂公司今年在品牌宣傳上除了沿用一貫的青春、活力外，還特別要向消費者傳達正確的訊息：碳酸飲料是健康的，成分符合人體正常的需求量。可口可樂公司還特別考慮到，這種訊息的傳達一定要借助第三方研究機構以顯示其強烈的公正性。另外，在產品方面要更加吸引消費者，這主要體現(xiàn)在包裝和促銷方面。面對消費者的“可樂類飲品中加咖啡因是為了讓消費者上癮，這對健康不利”的質詢，王雷引用了美國食品及藥物管理局(FDA)的證明：“并未發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示飲用含咖啡因的碳酸飲料會危害健康?！钡鎸θ藗兿M觀念的轉變，可口可樂不可能置之不理。王雷說，“公司要成為全系列飲料公司，以滿足不同消費者對不同飲料口味的需求?！笨煽诳蓸分饾u加大了對非碳酸類飲料的投入，在全球范圍內向瓶裝水、果汁和其他飲料領域積極擴張，眼下非碳酸飲料已占到該公司銷售額的13%。在去年第三季度，碳酸軟飲料銷量上升了2%，而非碳酸飲料的銷量上升了27%。并且自2002年始，可口可樂公司不斷增加運動飲料的市場營銷預算。但問題是，在飲料領域，碳酸飲料仍是百事可樂和可口可樂兩大巨頭的主要利潤來源，利潤率遠高于非碳酸飲料的利潤率。甚至有分析師認為，可口可樂最近收購的一些產品如廉價的飲用水品牌的利潤率接近于零。對此，公司首席財務官法亞爾稱，“當你在每個主要細分市場引入大量新品牌時，你不會期待在第一天就從軟飲料市場獲得豐腴的利潤率。”但他又說，“公司的目標是取得和碳酸飲料產品相同的利潤率?！迸c老對手相比，百事公司則面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為除碳酸飲料外，休閑食品也是其主要利潤來源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝國在消費者的壓力之下正在大規(guī)模地重新定位，希望能使食品更健康。今年百事公司推出了更有營養(yǎng)的傳統(tǒng)品牌食品，它們不含有讓人長胖、增加膽固醇的脂肪酸。這并不復雜，只要用玉米油制作小吃就行了。新的小吃將很快出現(xiàn)在全美國。由于形勢緊迫，百事公司甚至沒有測試市場。另外，百事也在加大對碳酸飲料的投入。日前，佳得樂說姚明已經代替美國籃球界的傳奇人物邁克爾·喬丹成為其新的代言人。佳得樂是世界第一大運動飲料品牌，屬百事旗下，在美國的運動飲料市場占有率達到83%，但自1995年進入中國開始，一直偏安于華南和華東一角，北京市場則不見芳蹤。此次佳得樂啟用姚明可以證明對非碳酸飲料的重視。“這當然是基于佳得樂在美國和中國的營銷戰(zhàn)略考慮，姚明現(xiàn)在已經成為美國文化的一部分，牢牢地抓住了球迷的心”，市場人士表示。但毫無疑問，百事仍將繼續(xù)生產高鹽、高脂肪、高糖食品。百事可樂CEO雷因蒙德說：“人們說的是一套，做的是另一套。如果你只是根據(jù)他們說出來的需求生產，你就會破產，因為那并不是他們真正做的”。零點調查公司的袁岳也表現(xiàn)了同樣的觀點。他說：“人們固然對于健康重視，但是人們在認識和表現(xiàn)健康的方式上，卻未必聽命于專業(yè)健康專家的意見。中國白領普遍的亞健康是專業(yè)健康專家們發(fā)出的警訊所在，但是對于白領來說，那是成功的重要伴侶。作為一個群體，他們不會接受專家的意見，改而減少工作時間、吃正餐、喝涼茶、放慢走路的節(jié)奏等等，相反他們實際上對于一切配合與保證他們生活節(jié)奏的產品和品牌更有興趣。在一個感性生活的時代，他們自然地接受配合他們生活方式的產品，他們較少沉重透徹地去思考專業(yè)意義上的健康價值。至少在近期的中國，這種觀念依然會是主流?！痹S多專家也承認，如果改變公司的標志性產品會影響消費者的口味，公司會因此失去一大批忠實的消費者，這是極大的冒險。但他們也同時認為，當消費者的觀念發(fā)生變化的時候，如果產品不隨之變化，通常又會失去許多潛在消費者和不忠實消費者，對飲料和快餐公司來說，這樣的消費者多生活在增長潛力巨大的亞太市場。在健康趨勢逐漸升溫但人們又不愿意放棄含糖和脂肪食品的情況下，公司該如何取得平衡呢？麥當勞在做這樣的努力。從2002年9月3日開始，麥當勞炸薯條時用了一種新的食用油，其中含有的逆態(tài)脂肪酸含量比過去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。這將使小包麥當勞薯條中所含的脂肪酸從3.4克減少到1.8克，同時飽和脂肪含量也將下降17%。但新的食用油可能會影響到它早已飲譽全球的炸薯條的口味，因為其他一些快餐店也曾做過這種嘗試，但都失敗而歸。不過，麥當勞則稱目前為止他們已經做了一系列試驗，97%的顧客嘗不出低脂肪薯條和原先有何區(qū)別。麥當勞的首席營養(yǎng)師稱該公司將不會透露煉制這種新食用油的方法。不過，這樣的改變還沒有在中國市場發(fā)生，在這個高速增長的市場，青少年是快餐的主要利潤來源，而他們對脂肪的敏感度還不夠高。袁岳說，“當前中國消費者對于健康的重視程度有了很大的提高，但是在青少年群體中，以健康為核心的價值可能有更大的成長空間。對于新銳消費群體而言，健康是一個有價值的概念，但只是一個基本價值，如同公寓之地基，但是那不是真正的賣好之點?？觳蜆I(yè)就不是保健業(yè)，它的生命根基原不在此，雖然保健界對它屢有指責，正如環(huán)保界對于寶潔的責難一樣，但是這不會改變它們的基本路向，雖然它們可能也需要對于自己營銷的策略方式做出某些技術性調整?！苯Y語其實，對這些有著百年歷史的老牌美企來說，無論是變與不變都是一種選擇，都存在風險。不過，他們都不同程度地選擇了改變。盡管進行這樣包括品牌重塑的巨大工程的轉換非常不容易，但在他們看來，“這是未來成功的所在”。（資料來源：中國經營報2003-03-04）二、案例思考、討論1．案例中，影響可口可樂、麥當勞生存與發(fā)展的外部原因有那些？企業(yè)時如何應對的？2．對可口可樂而言，針對競爭對手的經營策略，其有哪些應對措施？3．如果你是可口可樂總裁，針對企業(yè)的內、外部環(huán)境的變化，將會有哪些更好的營銷策略？4．對飲食業(yè)而言，在其產品的營銷過程中，應注意哪些環(huán)境因素？第三章營銷環(huán)境分析案例3－4可口可樂、百事可樂、麥當勞的“恐龍?zhí)幘场币?、案例介紹關于恐龍滅絕的原因，有一種說法是它們不能適應生存環(huán)境的巨大變化。而現(xiàn)在，碳酸飲料業(yè)、快餐業(yè)在全球也面臨著生存環(huán)境的巨大化——即便是其中的百年老店也不曾經歷的深刻變化——人們生活方式的根本性轉變，他們能順利走過這場變革嗎？現(xiàn)在人群中的肥胖比例越來越高。很自然地，人們將此歸咎于快餐和碳酸類飲料。北京的一位33歲的白領人士王毅說：“以前我們聚會的時候總喜歡喝可樂，但現(xiàn)在不一樣了，越來越多的人選擇喝鮮橙多。點可樂喝只是一種習慣性的反應，但可樂現(xiàn)在真的不太受歡迎了?！蓖跻阋恢笔强蓸奉愶嬃系闹覍崜碜o者，但現(xiàn)在他也動搖了。2003年1月27日，英國一個獨立食品健康機構發(fā)表的調查報告指出，薯條、漢堡包、炸雞、比薩餅等西式快餐食品含有的糖分和鹽分都超過了兒童應攝入量，不利于兒童健康成長。另據(jù)美國疾病預防中心的數(shù)據(jù)顯示：61%的美國成年人體重超標，6歲～19歲的青少年中有15%的人過胖。人們認為快餐業(yè)對美國人的肥胖問題“貢獻不菲”這讓可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞的日子很不好過。這些老牌美企在過去被公認為高速成長的跨國公司的典范，但在2002年第四季度，麥當勞公司出現(xiàn)了有史以來的首次季度虧損，該公司關閉了175家快餐店，并大舉削減成本?？煽诳蓸饭疽彩沁B續(xù)三年業(yè)績下滑。當然，不會有公司承認人們的肥胖與自己的產品有關。但不容懷疑的是，他們已經開始悄悄行動了。2月18日，可口可樂在中國更換標識，這是繼今年初在美國率先發(fā)起的包括更換商標在內的又一輪全球市場計劃中的一環(huán)?？煽诳蓸?中國)飲料有限公司總裁包逸秋表示：“我們改變的不僅是標志，也是我們與消費者的一種新的溝通方式”。一幅漫畫說：碳酸飲料、快餐殺死的美國人是香煙的3倍。在這樣的情況下，可口可樂如何與消費者進行溝通？改變配方對可口可樂公司來說心有余悸。1985年4月，可口可樂公司改變了其長達99年之久的傳統(tǒng)配方，并以新可樂取而代之。但此舉在美國招致了上下反對，可口可樂公司也被迫改回老配方。另外，可口可樂公司也不認為自己的產品會導致肥胖?？煽诳蓸?中國)公司的王雷說，可口可樂是健康飲品，除健怡可樂外，可樂類產品中都含有糖分，但含糖量與果汁類飲品差不多，完全符合人體的健康需求，這符合任何一個健康組織的標準。面對消費者的誤解，可口可樂公司今年在品牌宣傳上除了沿用一貫的青春、活力外，還特別要向消費者傳達正確的訊息：碳酸飲料是健康的，成分符合人體正常的需求量。可口可樂公司還特別考慮到，這種訊息的傳達一定要借助第三方研究機構以顯示其強烈的公正性。另外，在產品方面要更加吸引消費者，這主要體現(xiàn)在包裝和促銷方面。面對消費者的“可樂類飲品中加咖啡因是為了讓消費者上癮，這對健康不利”的質詢，王雷引用了美國食品及藥物管理局(FDA)的證明：“并未發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示飲用含咖啡因的碳酸飲料會危害健康?！钡鎸θ藗兿M觀念的轉變，可口可樂不可能置之不理。王雷說，“公司要成為全系列飲料公司，以滿足不同消費者對不同飲料口味的需求?！笨煽诳蓸分饾u加大了對非碳酸類飲料的投入，在全球范圍內向瓶裝水、果汁和其他飲料領域積極擴張，眼下非碳酸飲料已占到該公司銷售額的13%。在去年第三季度，碳酸軟飲料銷量上升了2%，而非碳酸飲料的銷量上升了27%。并且自2002年始，可口可樂公司不斷增加運動飲料的市場營銷預算。但問題是，在飲料領域，碳酸飲料仍是百事可樂和可口可樂兩大巨頭的主要利潤來源，利潤率遠高于非碳酸飲料的利潤率。甚至有分析師認為，可口可樂最近收購的一些產品如廉價的飲用水品牌的利潤率接近于零。對此，公司首席財務官法亞爾稱，“當你在每個主要細分市場引入大量新品牌時，你不會期待在第一天就從軟飲料市場獲得豐腴的利潤率?！钡终f，“公司的目標是取得和碳酸飲料產品相同的利潤率。”與老對手相比，百事公司則面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為除碳酸飲料外，休閑食品也是其主要利潤來源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝國在消費者的壓力之下正在大規(guī)模地重新定位，希望能使食品更健康。今年百事公司推出了更有營養(yǎng)的傳統(tǒng)品牌食品，它們不含有讓人長胖、增加膽固醇的脂肪酸。這并不復雜，只要用玉米油制作小吃就行了。新的小吃將很快出現(xiàn)在