集團項目管理模式的思考及建議近十年來，由于公司的高速發(fā)展，投資項目也越來越多越來越大，但公司目前的項目管理體系和運作模式對項目建設(shè)支撐不足，導(dǎo)致項目建設(shè)或多或少出現(xiàn)問題，不是沒有達到設(shè)計產(chǎn)能就是項目的進度、投資沒有達到預(yù)期要求。項目管理部門也歷經(jīng)投資建設(shè)部、工程建設(shè)部、項目管理部、運營管理部等項目管理部門，總體來講，公司項目管理的水平在不斷進步，從以前的“人”在管理在向“制度”管理靠攏，但現(xiàn)階段項目管理的體系和運作模式,對項目的控制進度不夠，因此建議從以下幾個方面對項目管理進行重新改變和思考：一、項目論證及項目開工前的設(shè)計深度建議目前的項目大多由各分子公司根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)狀況及初步調(diào)查的市場情況提出，集團公司審批和論證，由于分子公司迫切希望能夠新上項目，對調(diào)研的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難免會取樂觀值，對項目和生產(chǎn)的風(fēng)險難免估計不足，集團公司由于人力資源的不足或相關(guān)專業(yè)人員的匱乏（如新產(chǎn)品），在論證的過程中難免被分子公司領(lǐng)導(dǎo)的意見所左右，因此在一些新上項目決策就不謹(jǐn)慎，造成項目達產(chǎn)后市場狀況不樂觀，從根源上導(dǎo)致項目失敗。設(shè)計方面公司也是在項目確認(rèn)實施后就直接進入施工圖設(shè)計，項目邊設(shè)計邊施工，導(dǎo)致公司對項目的投資沒有一個完成的概念，及時分子公司（指揮部）應(yīng)集團要求進行了項目的投資概算編制，但是由于自身迫切想上項目或者專業(yè)支撐不夠等原因，投資概算的編制水平參差不齊，最后的項目投資與概算大相徑庭，造成理論上“盈利“的項目也變成了虧損項目。建議：新上項目應(yīng)找專門的專業(yè)技術(shù)咨詢公司或市場調(diào)研公司進行分析和調(diào)研，以確保項目成功。確定項目實施前,建議做到項目的擴初設(shè)計,項目擴初設(shè)計方面也由具備相應(yīng)產(chǎn)品、工藝設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計院，做到初步設(shè)計階段。二、項目建設(shè)階段管理模式：（一）、外協(xié)推行EPC(設(shè)計、采購、施工)總承包或PC（采購、施工）總承包的項目管理模式：EPC工程總承包管理模式充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢,對項目的深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò),以及施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商資源等在項目建設(shè)中得到充分利用，是現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，也是國內(nèi)項目管理的大趨勢。相對公司來講，EPC除了以上優(yōu)勢，最大的優(yōu)勢莫過于在前期與EPC總承包單位的不斷交流中，對項目的總投資、投資組成、關(guān)鍵設(shè)備、里程碑節(jié)點等有充分的了解和認(rèn)識，對項目的管理目標(biāo)清晰明了，有利于對成本的把控和未來盈利的預(yù)期。（二）、內(nèi)部成立集團內(nèi)項目管理公司或部門，實行項目管理總承包項目管理作為管理學(xué)分支的一個重要學(xué)科，對專業(yè)知識、技能、工具和方法，都有較高的要求。而公司的項目管理部門變動頻繁，各個分子公司對所屬項目都在自行管理，其本身在專業(yè)上就有先天的不足，在管理上也很難形成固定的體系和標(biāo)準(zhǔn)，因此建議公司成立專門的項目管理公司或部門，對項目管理實行專人專管，減低項目管理人員的流動性，也有利于項目管理的責(zé)權(quán)劃分、事后考核。分子公司在項目建設(shè)的角色定位：目前，項目管理都是以分子公司作為成立項目指揮部的主體，正是這種機制，導(dǎo)致各個分子公司熱衷于項目建設(shè)，因為項目建設(shè)可以讓分子公司部分其他費用劃入到項目建設(shè)費用中，管理人員的待遇也能中項目建設(shè)中得到提高。項目的立項、考察、論證又是以分子公司作為主體，在項目的上與不上上首先就存在主觀判斷。成立項目管理公司，分子公司在項目建設(shè)中的職能，定位于項目使用方，有利于對工藝、使用條件心無旁騖的提出。在項目建設(shè)中分子公司定位于使用方，其本身對項目建設(shè)過程中的質(zhì)量、進度上就具有義務(wù)的監(jiān)督職能，也有利于項目建設(shè)質(zhì)量的提高和防止腐敗。因此分子公司在項目建設(shè)中負(fù)責(zé)工藝、使用條件提出、設(shè)備采購短單審核、項目建設(shè)過程中的質(zhì)量監(jiān)督等。項目管理公司在項目建設(shè)中的作用：項目管理公司作為集團項目建設(shè)管理總承包主體，在項目建設(shè)中作為集團、分子公司的管理代表，對項目的質(zhì)量、投資、進度全權(quán)負(fù)責(zé)。管理公司的管理：（1）、在管理公司內(nèi)部實行專業(yè)負(fù)責(zé)人競聘制：目前項目的組織機構(gòu)搭建，基本上由分子公司負(fù)責(zé)搭建，集團審批。因此分子公司領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好或關(guān)系，很大程度上決定了項目各專業(yè)負(fù)責(zé)人的人員。且集團公司內(nèi)專業(yè)組負(fù)責(zé)人并沒有明確的任職資格和準(zhǔn)入條件，對已實施項目的專業(yè)管理也缺乏有效的約束和管理機制，導(dǎo)致部份項目專業(yè)組負(fù)責(zé)人變動隨意，致使項目的投資和信息都失控。實際上，公司可以建立相應(yīng)的專業(yè)負(fù)責(zé)人的任職資格和準(zhǔn)入條件的檔案，那些人具備專業(yè)負(fù)責(zé)人的任職資格，適合承擔(dān)多大的項目專業(yè)管理等，以便根據(jù)項目實際情況選擇專業(yè)負(fù)責(zé)人才。并建立我們自己的項目人才考核系統(tǒng)，對專業(yè)負(fù)責(zé)人所擁有的技能、工程的把控能力、項目實施結(jié)果等建立檔案并進行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目管理人員、組建項目團隊，這樣就能最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有項目管理人員的能力，有針對性的對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)，和安置到適合于他的項目崗位中去，我們也可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進行人才的選聘、培養(yǎng)以建立知識結(jié)構(gòu)全面的項目團隊，也有利于淘汰不適合專業(yè)負(fù)責(zé)人崗位的專業(yè)人員，為集團項目管理補充新鮮血液。單個項目完成后對專業(yè)負(fù)責(zé)人進行考核，以確定他是否有資格繼續(xù)擔(dān)任專業(yè)負(fù)責(zé)人這一職位。新的項目出來，專業(yè)負(fù)責(zé)人實行競爭上崗，也有利于專業(yè)人員對于自身專業(yè)水平和職業(yè)道德的不斷學(xué)習(xí)和提高。（2）、專業(yè)負(fù)責(zé)人在項目建設(shè)中的權(quán)責(zé)：記得羅總在海豐一期的項目組建會議上，提出的對指揮部的管理要求是“分工合理、協(xié)作有效、個人負(fù)責(zé)”，這十二個字放到任何時候、任何項目上，同樣是恒古不變的箴言。目前的項目管理有分工，有協(xié)作，唯獨個人負(fù)責(zé)制貫徹得還不徹底。專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制是指各個專業(yè)的投資、質(zhì)量管理的負(fù)責(zé)制，也就是說專業(yè)組長或?qū)I(yè)經(jīng)理對整個項目分管專業(yè)的投資、質(zhì)量和進度負(fù)全責(zé)，負(fù)全責(zé)就意味著要有較大的權(quán)限，所以專業(yè)方面的簽證、方案、價格的最后一道關(guān)口都必須是專業(yè)負(fù)責(zé)人。現(xiàn)在的情況是經(jīng)濟資料絕大多數(shù)時候由投資控制小組和專業(yè)人員共同來簽批，很多方案、簽證、價格的簽審最終權(quán)在投資控制部或者不懂專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)那里，專業(yè)負(fù)責(zé)人雖然說在過程中參與，但絕大多數(shù)時候都是在過程中簽“請審核、請審批”等，最終又會以自己沒有決策權(quán)為由推委，建議各個項目的專業(yè)管理推行負(fù)責(zé)人制度，特別是經(jīng)濟和質(zhì)量方面，所有項目簽證、價格、方案，在整個項目建設(shè)市場上，從沒有那個公司像我們公司一樣強調(diào)投資控制了，指揮部在說投資控制，投資控制部在做投資控制，無數(shù)的職能部門也在管投資控制，領(lǐng)導(dǎo)每天關(guān)注的也是投資，但是很多項目仍然超概算、超預(yù)算，甚至不到?jīng)Q算完成不知道項目總體投資。究其原因：1、投資概算本身有誤或者不細化，2、分子公司將一些不該歸入項目費用的費用列入項目。3、“人人都在控制，人人都不負(fù)責(zé)“。在這樣的大環(huán)境下，工程管理人員也就只看重投資控制，不關(guān)注項目質(zhì)量，甚至項目管理成了”坐著管“---除了收方驗收不到現(xiàn)場，這樣的管理也就導(dǎo)致現(xiàn)在的公司的工程建設(shè)質(zhì)量粗糙，質(zhì)量問題頻頻，返工現(xiàn)象較多等。怎樣從根本上解決這一問題，我認(rèn)為如下幾點：從招標(biāo)模式上進行改變：對不熟悉的工藝和或新產(chǎn)品，實行EPC總承包或PC承包管理模式，對熟悉的工藝，盡量實行清單報價或?qū)I(yè)總價包干。EPC總承包在項目建設(shè)中的優(yōu)劣，此處不再闡述。雖然實際在工程建設(shè)中，不管是總價包干還是清單報價，都不可能是能一包到位的靈藥，都會在合同中約定調(diào)價機制或者調(diào)價項目。但是，實行總價包干或清單報價，更利于后期對投資超支的分析。畢竟合同對調(diào)價的條款和項目都會有清晰的描述，并且在招標(biāo)前，對承包范圍的投資有一個大體的認(rèn)識，也就是說在調(diào)整畢竟是少數(shù)，或者占據(jù)的投資比例在公司的承受范圍之內(nèi)。但總價包干和清單報價對項目的預(yù)算編制和清單編制要求較高，目前公司的預(yù)決算力量不足以支撐，建議這部分工作內(nèi)容外包給咨詢公司。只有從招標(biāo)模式上的改變才能從源頭上解放專業(yè)管理人員對投資控制的關(guān)注,采用以上的招標(biāo)模式,其價格調(diào)整的項目和比例都比較少,管理上就不再是投資控制為主。價格信息化建設(shè)：公司的工程建設(shè)信息化系統(tǒng)也經(jīng)過了數(shù)次優(yōu)化，但實際在工程建設(shè)中除了對付款有一定的約束外，其他的作用并沒有體現(xiàn)。公司建設(shè)過程中很多又是采用核價制度，核價單位也經(jīng)過數(shù)次變遷。但到現(xiàn)在為止，任何單項材料都沒有誰所得清楚到底多少錢，核出來的價格差異也比較大。究其原因，核價部門繁多，簽字流程麻煩導(dǎo)致很多核價都是施工單位在跑手續(xù)，同一個項目不同施工單位核出來的價格都不一致，也大量浪費人力。我認(rèn)為公司的核價部門，除了維修中的單項工程包干價以外，都不宜再采用原來單個單位進行核價的制度。集團公司核價部門針對同一地區(qū)同一時間的項目進行價格公示，不針對單個施工單位進行核價，按固定周期發(fā)布價格信息表（如季度）。針對市場上差異較大的裝飾材料，明確品牌、規(guī)格、型號、壁厚等作統(tǒng)一的檔次規(guī)定，然后進行價格核實。能夠在包干價或清單中約定的價格，就先進行約定，不能約定的，在建設(shè)過程中進行價格公示。經(jīng)公示或核實的價格，根據(jù)品牌、規(guī)格、型號、壁厚、數(shù)量等在系統(tǒng)上進行填報，公司相關(guān)專業(yè)人員和領(lǐng)導(dǎo)可以進行查閱。核價部門是盡量越少越好，或者就是一個部門負(fù)責(zé)價格公示或核定，但對價格確定負(fù)全責(zé)，如果專業(yè)投資控制目標(biāo)落實到專業(yè)負(fù)責(zé)人上，則需要專業(yè)負(fù)責(zé)人對價格進行確認(rèn)，監(jiān)督部門則可以在不參與業(yè)務(wù)的情況下隨時稽核。設(shè)備招標(biāo)前的短單審核。采用EPC或PC承包的項目，由施工單位提供設(shè)備采購短單，公司的采購部門進行審核；采用公司自行采購的項目，由采購部門提供采購短單，分子公司或項目使用部門進行審核，分子公司可以調(diào)整短單的供應(yīng)商和品牌，但采購部門只要能說出理由，就可以拒絕（形同EPC總承包中甲方對設(shè)備采購短單的審核）。工程監(jiān)督部門不能介入業(yè)務(wù)目前，公司的工程監(jiān)督部門繁多，除了指揮部自行成立或公司成立的投資控制部，集團的審計監(jiān)察部、項目管理歸口部門都可以對項目建設(shè)過程進行監(jiān)督。但在實際操作中，這些職能部門實際上都在介入業(yè)務(wù)，實際上一旦監(jiān)督部門介入業(yè)務(wù)，就成為業(yè)務(wù)部門的最后一道關(guān)口而已，如何能夠起到監(jiān)督作用呢？監(jiān)督部門既有業(yè)務(wù)又有監(jiān)督職能，那核定出來的價格或最終做出的決定，工程建設(shè)部門是不能或者不敢有任何異議的。因此，筆者建議在工程建設(shè)過程中，分子公司（使用者）作為本身使用的需求需要，對項目建設(shè)進行監(jiān)督，集團監(jiān)督部門在不介入業(yè)務(wù)的前提下，對項目全過程進行監(jiān)督和稽核，有利于項目建設(shè)的監(jiān)督和審計。招標(biāo)文件及合同標(biāo)準(zhǔn)管理；招標(biāo)文件和合同是項目管理中很重要的一環(huán)，公司進行項目建設(shè)這么多年，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理體系公司都統(tǒng)一出文做過明確的規(guī)定，但在管理環(huán)節(jié)最重要的合同管理上，公司內(nèi)始終沒有通行的可供參考的版本。實際上，許多公司由于管理部門固定，在合同管理上都有自己公司專門的模板。現(xiàn)階段，我們公司合同擬定雖然經(jīng)過層層審核和批準(zhǔn)，但合同卻出入很大。職能部門只在專業(yè)條款和法律條款上進行審核，加之部份分子公司或指揮部抱著要將合作方“套起“的想法，在合同擬定上無謂增加霸王條款，實際上對建立長期合作伙伴、項目投資并不利，更是很多時候，”套“不到別人，把自己弄”套“起了。作為項目建設(shè)來講，長期的合作伙伴、可信賴的供應(yīng)商對項目建設(shè)的結(jié)果也很重要。因此建議公司根據(jù)不同專業(yè)（土建、安裝、防腐、維修等）、不同階段（設(shè)計、地勘、施工等）、不同合同類型（清單、總包、費率）確定一些固定合同版本，特別