NNATIONALUNIVERSITYofSINGAPORE新加坡國立大學(xué)管理研究生院MBA市場(chǎng)營(yíng)銷管理課程MARKETINGMANAGEMENT期末考試試卷日期：199928thJune,時(shí)間：6:30pm~8:30pm地點(diǎn)：1)(MPSHMulti-purposeSportsHallOne,Level1,SportsComplexNUS.考生須知：五題考題、任選四題每題25分（100分為滿分）頁數(shù)：共五頁（不包括此頁）第一題：產(chǎn)品文化的效應(yīng)有人說可口可樂的牌子值300多億美元，萬寶路的牌子也在300億美元左右，美國百威啤酒的牌子值100多億美元?？煽诳蓸饭究偛蒙踔琳f，即使可口可樂公司的財(cái)產(chǎn)一夜之間全部喪失，但只憑它的牌子，很快就可重振雄風(fēng)。此乃名牌效應(yīng)，也是產(chǎn)品文化的效應(yīng)，是根植于消費(fèi)者心目中的，對(duì)產(chǎn)品文化的認(rèn)同效果。產(chǎn)品文化效應(yīng)的實(shí)質(zhì)是社會(huì)公眾在選擇商品時(shí)，對(duì)具有自己的產(chǎn)品文化的產(chǎn)品或企業(yè)更偏愛、更容易接納、更感興趣，獨(dú)特的產(chǎn)品文化可以使人產(chǎn)生愉快感、信賴感、可靠感和安全感。它一旦在人們心目中確立，就能夠保持其相對(duì)穩(wěn)定性，而不為企業(yè)一時(shí)的經(jīng)營(yíng)好壞所左右。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把握這種心理現(xiàn)象，全面實(shí)施產(chǎn)品文化戰(zhàn)略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就可脫穎而出。產(chǎn)品文化是企業(yè)形象的內(nèi)核，是產(chǎn)品形象的基礎(chǔ)。而好的產(chǎn)品文化從而好的產(chǎn)品形象則是產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的證明，它是時(shí)尚的凝聚，是身價(jià)的標(biāo)志，是企業(yè)的無形財(cái)富。塑造產(chǎn)品文化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的，復(fù)雜而艱巨的企業(yè)系統(tǒng)工程。創(chuàng)業(yè)者必須用戰(zhàn)略的思考方式、戰(zhàn)略手法，才能找到創(chuàng)造優(yōu)秀產(chǎn)品文化的途徑。試以某產(chǎn)品為例提出產(chǎn)品文化的塑造方案。第二題：樹立現(xiàn)代產(chǎn)品觀念企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝要靠過得硬的的產(chǎn)品，那么，什么是產(chǎn)品呢？這個(gè)問題似乎很簡(jiǎn)單，甚至有點(diǎn)幼稚可笑。然而，很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，由于人們對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)比較膚淺，以為產(chǎn)品不過就是看得見、模得著的產(chǎn)品實(shí)體本身，如產(chǎn)品的外形、款式、顏色、結(jié)構(gòu)、性能、質(zhì)量等等，而這些都是向用戶和消費(fèi)者介紹某一產(chǎn)品時(shí)必然涉及也是初步的內(nèi)容，并沒有觸及產(chǎn)品更豐富的內(nèi)涵，因此結(jié)果在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吃了不少虧。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，許多經(jīng)營(yíng)有方的企業(yè)改變了舊的觀念和舊的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，創(chuàng)造了不少成功經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐是認(rèn)識(shí)的源泉，正反兩方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)使人們?cè)絹碓礁械絺鹘y(tǒng)的產(chǎn)品觀念存在明顯的局限性，必須加快擴(kuò)展，才能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的要求。當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)行銷是如何樹立產(chǎn)品觀念，請(qǐng)以某實(shí)例說明之。服務(wù)走在推銷之前服務(wù)不能是事后的考慮，它必須是市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。且貫穿于產(chǎn)品開發(fā)過程中。一個(gè)新產(chǎn)品絕不應(yīng)該在服務(wù)工作未考慮好和尚未通過檢驗(yàn)之前介紹給用戶。在IBM公司，服務(wù)人員活躍在新產(chǎn)品開發(fā)的第一線。他們?cè)O(shè)計(jì)維修技術(shù)并對(duì)付這樣一些問題：為該產(chǎn)品服務(wù)要進(jìn)行哪些培訓(xùn)？在設(shè)備內(nèi)部能建立什么樣的診斷手段？什么是適當(dāng)?shù)墓?yīng)交貨系統(tǒng)？產(chǎn)品的哪個(gè)部分需要備件？備件需要的數(shù)量是多少？在初始計(jì)劃中，一個(gè)聯(lián)合方案將工程、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)形成一體。為使產(chǎn)品能夠不斷地向前發(fā)展，要求上述四個(gè)職能中的每一個(gè)都要保證它有能力完成它的任務(wù)。從以上文字去論述為什么服務(wù)要走在推銷之前，并舉例說明之。產(chǎn)品綠色化的管理隨著全球生態(tài)環(huán)境的惡化和環(huán)保呼聲的日益高漲，外界的壓力對(duì)企業(yè)界越來越大。產(chǎn)品綠色化已成為產(chǎn)品參與未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)必要途徑。企業(yè)界從中看到了危機(jī)與機(jī)遇。因此不遺余力地大搞產(chǎn)品綠色化。要使產(chǎn)品真正綠色化，一方面要掌握先進(jìn)的綠色技術(shù)，用它來改造現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、工藝、開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝；另一方面要從企業(yè)內(nèi)部管理入手，使環(huán)保意識(shí)深入企業(yè)所有職工的思想中，從而保證產(chǎn)品綠色化的順利實(shí)現(xiàn)。由此，一種新型的管理思想－－“綠色管理”在西方稍然興起，并從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家傳播。在“綠色管理”思想指導(dǎo)下，企業(yè)變過去對(duì)環(huán)保問題消極回避為積極主動(dòng)的參與合作，環(huán)保投入不再被企業(yè)視為是多余的負(fù)擔(dān)，而成為推動(dòng)企業(yè)節(jié)能降耗開拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的前瞻性投資。企業(yè)與環(huán)境正在形成一種新型關(guān)系。以你熟悉的產(chǎn)品，制定綠色化的管理方案。第五題：全球行銷戰(zhàn)略方針肯得基公司發(fā)現(xiàn)亞洲比美國更有潛力肯得基炸雞公司在亞洲的成功，戲劇性地使它成為全球公司。百事公司下屬的肯得基公司在美國的經(jīng)營(yíng)前途越來越窄。1991年，肯得基與其他快餐公司的成長(zhǎng)率相比，下降了5％，美國人繼續(xù)減少購買，因?yàn)橛汀罢ā笔称放c心臟病有牽連。但是這種情況亞洲人不以為然。在中國、韓國、馬來西亞和印尼，肯得基是快餐業(yè)的第一位，而不是麥當(dāng)勞。在日本和新加坡，肯得基緊隨麥當(dāng)勞位居第二?？系没趤喼抻?,470個(gè)分銷店，每個(gè)商店平均投資120萬美元，比美國多60％。在天安門廣場(chǎng)的肯得基快餐店，有701個(gè)座位，每年為250萬顧客服務(wù)，毫不奇怪，肯得基下一個(gè)五年計(jì)劃的銷售將翻倍。為什么肯得基在亞洲會(huì)成功呢？首先，許多亞洲大城市出現(xiàn)了年輕的中產(chǎn)階層工作者并收入增加了。快餐店代表了它比小販的叫賣進(jìn)步，亞洲人愿為食品的質(zhì)量和坐在美國風(fēng)味的餐廳的舒適多花錢。第二，婦女們大量參加工作，沒有時(shí)間在家煮飯。第三，亞洲人認(rèn)為雞的口味比比薩餅更適合他們的口味，而且比牛肉更容易獲得。牛肉不可以在印度銷售，豬肉不可以在穆斯林地區(qū)銷售，而雞肉面臨的宗教限制較少?？系没鶚?biāo)準(zhǔn)的炸雞、土豆泥和調(diào)味料已風(fēng)靡亞洲，