房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理與全面成本管理實踐訓練內容提要房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)全面預算管理體系的構造與運行全面成本管理的要義房地產(chǎn)企業(yè)管理與戰(zhàn)略案例一、房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)案例：迅馳管理的經(jīng)驗與教訓：財務角度2006年9月，10億元資金缺口，迫使孫宏斌以12.8億元的超低價，賣出了“順馳”55%的控股權給香港路勁基建公司。孫宏斌還以個人持有的融創(chuàng)集團60%的股權作抵押，向路勁基建公司貸款5.7億元，貸款年利率高達12%?！绊橊Y”神話破滅了，但“順馳”究竟敗在哪里，簡單的“資金鏈斷裂”可以概括嗎？

順馳之“死”于超速擴張

作為中國房地產(chǎn)業(yè)的一匹“黑馬”，自1994年成立以來，“順馳”就一直保持著幾何式的擴張速度。2003年，提出40億元的銷售計劃，2004年，提出100億元銷售目標2005年，計劃在2004年基礎上將銷售額再翻一倍，達到190億元；2006年，計劃實現(xiàn)400億元；2007年，800億元。為了實現(xiàn)3-5年內做成一個千億元級的企業(yè)，5-10年內進入中國10強、世界500強的目標，自2003年開始，“順馳”便開始全國擴張，提出：3年內，進入一線城市北京、進入有增長潛力二線城市和天津市周邊的三線城市；5年內，進入2個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；10年內，在所有一線城市成為主流開發(fā)商，并覆蓋絕大部分二線城市?，F(xiàn)實中，“順馳”的擴張速度比規(guī)劃更快。到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16個城市同時開工，并計劃進入西安、昆明、杭州、廣州、海南、廈門、沈陽等主要城市及周邊二、三線城市。截至2004年6月，“順馳”累計占地面積已達1347萬平方米，建筑面積近1450萬平方米。這樣的土地規(guī)模，足夠支持一個大型房地產(chǎn)公司10年時間的快速度開發(fā)。高速擴張的“順馳”，成為眾多中小房地產(chǎn)企業(yè)翹首的榜樣，被譽為“發(fā)展中房地產(chǎn)企業(yè)的希望”。但其實，“順馳”的超速擴張早就埋下了危機。“順馳”面臨高負債危機，“融資越來越不容易，企業(yè)發(fā)展要留些余地，否則一有風吹草動就會受影響”；而“華遠地產(chǎn)”董事長任志強也提出，“發(fā)展規(guī)模要控制，弓不要拉得太滿，好比7個鍋蓋要蓋10口鍋，現(xiàn)金流不可太吃緊。”實際上，“順馳”不僅要用“7個鍋蓋蓋10口鍋”，還要用“40億元的蓋子蓋200億元的鍋”。為此，公司提出了所謂“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”的商業(yè)模式，通過運作多個項目來打資金的時間差，并將半年一次的預算改為一周一次，力圖通過預售制度、延緩支付和加速回籠，來調劑資金。就是用東邊項目的回款來補西邊項目的窟窿。這種“打時間差”融資的方式對公司的資產(chǎn)周轉提出了很高的要求，從建設到銷售，任何一個環(huán)節(jié)都必須嚴格執(zhí)行計劃，否則將給企業(yè)帶來周轉危機。但遺憾的是，“順馳”對于利潤率的追求破壞了其資產(chǎn)周轉率上的優(yōu)勢。不遺余力的高價拿地，使“順馳”的土地成本不斷上升。2003年底，“順馳”更是以高出底價一倍的價格擊敗“華潤”、“天鴻”等競爭對手，標得北京大興地塊，被業(yè)內人士稱為“天價制造者”。當然，“順馳”并不認為自己報了天價，畢竟它高價標得的地都在升值。但未來價值的釋放是需要時間的，而“順馳”留給自己的時間太少了。高價拿地，與“順馳”原先信奉的低端、高周轉路線背道而馳。為了收回成本，“順馳”被迫走上了高端路線?！笆兰o城”、“藍水假期”、“半島藍灣”等多個高檔項目同時亮相，產(chǎn)品價格比周邊地區(qū)每平方米高出1000-2000元。高端路線雖然貢獻了更高的利潤率，但卻犧牲了周轉率，減緩了回款速度，從而使“順馳”的資金鏈更加緊張。2004年5月，在經(jīng)歷了歷時半年的“瘋狂”搶地后，“順馳”開始抵擋不住宏觀調控的壓力了。五六月份，被迫停止拿地，并連續(xù)做了8筆信托。工作重點也由“儲備土地”轉向“聚焦銷售”，同時積極籌備香港上市以延續(xù)資金鏈。上市計劃受阻后，孫宏斌又四處尋找私募投資。雖然表面上說公司每年百億元的銷售額，不在乎上市融資的那十幾個億。但實際上，正是這十幾個億的資金缺口，打破了“順馳”這匹“黑馬”的神話。2006年中期，“順馳”的鍋蓋終于蓋不住鍋了。盡管到年底公司就有30億元的銷售回款入賬，但拖欠的10億元土地出讓金和工程欠款已經(jīng)不能再等了。就是這10億元資金缺口，迫使孫宏斌在2006年9月以12.8億元的超低價，賣出了55%的控股權給香港路勁基建公司。但就連“順馳”的那些老對手們也必須承認，“順馳”的融資渠道和資金鏈基礎還是不錯的。信托、私募、合作開發(fā)、境外上市、銀行貸款……能用的金融工具，孫宏斌幾乎都用上了?？梢姟绊橊Y”的問題不在融資能力上，“順馳”是輸在沒有把握好房地產(chǎn)企業(yè)極限擴張速度的節(jié)奏上。極限擴張速度，是任何一個房地產(chǎn)企業(yè)都必須遵守的成長規(guī)律。擴張極限與多樣化的融資能力無關，與精致化到以周計算的資金管理能力也無關，它只與資產(chǎn)周轉的速度和利潤率有關。融資約束下擴張即負債房地產(chǎn)行業(yè)并不是一個“有多大膽、做多大事”的行業(yè)，恰恰相反，每個房地產(chǎn)企業(yè)都有它不可逾越的擴張極限。房地產(chǎn)行業(yè)儲備土地的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其重資產(chǎn)、低周轉的財務特性。國內房地產(chǎn)上市公司的平均資產(chǎn)周轉率（銷售收入/總資產(chǎn)）僅為0.3倍，即使像“萬科”這樣的品牌企業(yè)，周轉率也只有0.56倍，其他非上市公司的資產(chǎn)周轉率就更低了。而0.3倍的資產(chǎn)周轉率意味著什么呢？它意味著企業(yè)要想獲得10%的收入增長，就需要30%的資產(chǎn)擴張。而像“順馳”那種幾何式的增長速度，就必然會導致其資產(chǎn)兩倍、甚至三倍的擴張。資產(chǎn)的擴張張在融資約約束下（股股權融資遭遭遇瓶頸、、預收制度度又受到政政策限制））就意味著著負債的增增長。隨著銷售規(guī)規(guī)模的擴張張，負債會會以更快的的速度增長長。負債率率的直線上上升，是企企業(yè)超速擴擴張的必然然結果。而相對于負負債的成倍倍增加，由由利潤貢獻獻的留存收收益卻只能能增加5%-10%（2005年，房房地產(chǎn)上市市公司平均均的資產(chǎn)回回報率只有有5%）。。但企業(yè)的負負債能力并并不是無限限的。高負負債不僅會會導致融資資成本上升升，更會加加劇企業(yè)的的財務風險險，使企業(yè)業(yè)在這個高高波動的行行業(yè)內變得得異常脆弱弱。美國主要的的房地產(chǎn)企企業(yè)大都將將權益負債債比（股東東權益/有有息負債））大于2.5定為安安全底線，，但是國內內房地產(chǎn)上上市公司平平均的權益益負債比僅僅為1.4。在58家房地產(chǎn)產(chǎn)上市公司司中，僅有有13家企企業(yè)的權益益負債比超超過2.5，占比不不到1/4。而非上上市公司的的權益負債債比更低。。即使我們將將權益負債債比大于1定為安全全底線，即即，股東權權益僅能勉勉強償還銀銀行貸款等等有息負債債，這實際際上是一個個非常寬松松的底線，，但即便是是這個寬松松的底線也也仍然很脆脆弱。國內地產(chǎn)業(yè)業(yè)擴張速度度極限平均均為19%截至2005年末，，國內房地地產(chǎn)上市公公司的典型型資本結構構是：資產(chǎn)產(chǎn)負債表右右側40%是股東權權益、30%是有息息負債（長長短期貸款款）、30%為其他他無息負債債（包括應應付賬款、、應交稅金金等），行行業(yè)平均總總資產(chǎn)周轉轉率為0.3倍，平平均營業(yè)利利潤率為17%，平平均分紅率率為30%。以國內房地地產(chǎn)上市公公司平均0.3倍的的資產(chǎn)周轉轉率和平均均17%的的營業(yè)利潤潤率（息稅稅前利潤/主營業(yè)務務收入）計計算，房地地產(chǎn)行業(yè)的的極限擴張張速度不能能超過19%，否則則企業(yè)的資資本結構將將陷入快速速和持續(xù)的的衰退過程程。在年均20%的增長長率下，多多數(shù)企業(yè)將將在5年后后突破安全全底線；在在30%的的增長率下下，3年后后將突破底底線；而在在50%的的增長率下下，2年后后將突破安安全底線，，陷入財務務危機。超速增長，，不可逃脫脫的“風險險宿命”當企業(yè)以每每年20%、30%和50%速率增長長時，即使使營業(yè)利潤潤率高達17%，即即使收入也也以30%、甚至50%的速速度同比增增長，但是是低周轉的的房地產(chǎn)企企業(yè)在沉重重的債務負負擔下，資資本結構仍仍將迅速惡惡化在30%的的增長率下下，企業(yè)第第3年的權權益負債比比就降至1以下，隨隨著擴張的的深化，資資本結構將將進一步惡惡化，權益益負債比最最終降至0.6以下下；而在50%的資資產(chǎn)增長率率下，資本本結構的衰衰減速度更更快，2年年后權益負負債比就將將降至1以以下，并最最終降至0.4以下下?！绊橊Y”的的超速擴張張是如何在在擴張之初初就埋下了了財務危機機的種子。。在100%的增長長速率下，，“順馳””的資本結結構將迅速速衰退。在在銷售規(guī)模模幾何式增增長的同時時，企業(yè)的的財務風險險也呈幾何何式增長，，并最終將將企業(yè)推向向財務崩潰潰的極限。。但是現(xiàn)實中中，像“順順馳”一樣樣的企業(yè)，，或做著““順馳”夢夢的企業(yè)，，無論是在在上市公司司中，還是是在非上市市公司中，，都還有很很多。這些些企業(yè)該如如何支撐其其超越式增增長呢？一一個最先映映入腦海的的答案就是是“上市、、融資”，，拓展融資資渠道，特特別是股權權融資渠道道。一次股權融融資僅夠2-3年超超速增長上市、融資資改善初始始資本結構構狀態(tài)，真真能推動房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)持續(xù)高增增長嗎？對于房地產(chǎn)產(chǎn)這樣一個個重資產(chǎn)、、低周轉的的行業(yè)，一一次性的股股權融資，，僅能支持持2-3年年的超速增增長，并不不能解決企企業(yè)的長期期增長問題題。無論初初始狀態(tài)股股權比例有有多高，在在50%的的資產(chǎn)增長長速度下，，2-3年年內權益負負債比都會會迅速衰退退至1以下下。實際上，即即使在股權權融資后維維持30%的增長率率，也只能能持續(xù)5-6年，到到第4年企企業(yè)權益負負債比就會會降至2.5以下，，第7年降降至1以下下。超速增長，，無法停止止的衰退重資產(chǎn)、低低周轉的行行業(yè)特性，，除了會迅迅速消耗股股權融資的的成果外，，更可怕的的是在超速速增長下，，它將導致致資本結構構的持續(xù)惡惡化。當企業(yè)持續(xù)續(xù)高速擴張張，在未來來10年、、甚至更長長時間內都都將面臨一一條“負斜斜率”的資資本結構線線（圖5））。即，隨隨著企業(yè)規(guī)規(guī)模不斷擴擴張、資本本結構也在在不斷惡化化、權益負負債比不斷斷下降，而而且擴張速速度越快、、資本結構構衰退的速速度也越快快。在行業(yè)平均均的0.3倍資產(chǎn)周周轉率、17%營業(yè)業(yè)利潤率情情況下，當當企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)增長速度度控制在年年均20%以內時，，資本結構構的衰退在在5年后可可以穩(wěn)定下下來，甚至至隨著留存存收益的積積累而出現(xiàn)現(xiàn)改善。但但當擴張速速度超過了了20%時時，資本結結構就會持持續(xù)惡化，，直至將企企業(yè)推向財財務危機的的極致。在資產(chǎn)增長長率為30%時，企企業(yè)權益負負債比將由由初始狀態(tài)態(tài)的1.33倍降至至第5年的的0.67倍，并繼繼續(xù)衰退，，在第10年降至0.53。。周轉率和利利潤率決定定極限擴張張速度既然房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)上市市公司平均均的極限擴擴張速度是是19%，，那么“萬萬科”最近近三年年均均39%的的資產(chǎn)增長長率、“金金地集團””（600383））最近三年年年均29%的資產(chǎn)產(chǎn)增長率是是否超速了了呢？實際上，每每個房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)都有有一個自己己的極限擴擴張速度，，它因企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)周周轉率和營營業(yè)利潤率率而異：資資產(chǎn)周轉越越快、營業(yè)業(yè)利潤率越越高，所能能支撐的極極限擴張速速度就越大大；反之，，越小。所謂極限擴擴張速度就就是企業(yè)在在長期安全全基礎上的的最大擴張張速度。它它應具備如如下特征:一.使擴擴張初期（（或者稱之之為留存收收益的原始始積累階段段）資本結結構的衰退退趨勢最終終穩(wěn)定下來來；二.穩(wěn)穩(wěn)定狀態(tài)的的資本結構構應在安全全底線以上上總之，極限限擴張速度度，就是使使企業(yè)資本本結構最終終穩(wěn)定在安安全線以上上的擴張速速度。更為為形象的表表述是：在在企業(yè)利潤潤率和周轉轉率穩(wěn)定的的情況下，，每條資本本結構曲線線都對應一一個擴張速速度，而權權益負債比比恰好穩(wěn)定定在安全底底線1附近近的曲線對對應的，就就是企業(yè)的的極限擴張張速度。周轉率低無無法健康擴擴張在營業(yè)利潤潤率保持行行業(yè)平均水水平17%不變的情情況下，資資產(chǎn)周轉率率僅為0.1倍時，，所能支撐撐的極限擴擴張速度近近于零，也也就是說，，當企業(yè)的的周轉率很很低時根本本無法實現(xiàn)現(xiàn)健康的擴擴張，而要要想實現(xiàn)50%的高高速擴張，，周轉率應應在0.7倍左右。。這顯然已大大大超過了了目前國內內房地產(chǎn)企企業(yè)的總體體水平：目目前，“萬萬科”的資資產(chǎn)周轉率率只有0.56倍，，而A股上市公司司中周轉率率最高的““美都控股股”（600175）也只有有0.65倍。但是，如果果中國房地地產(chǎn)企業(yè)通通過資產(chǎn)證證券化、土土地期權等等途徑，使使企業(yè)的資資產(chǎn)周轉率率提高到美美國龍頭企企業(yè)的水平平——美國國最大的房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)“帕爾迪迪”的資產(chǎn)產(chǎn)周轉率為為1.13倍、營業(yè)業(yè)利潤率為為15%，，那么，極極限擴張速速度就可以以達到80%。利潤率高提提升擴張速速度不僅周轉率率對極限擴擴張速度有有影響，利利潤率對極極限擴張速速度也有重重要影響———在相同同周轉率下下，隨著利利潤率的上上升，企業(yè)業(yè)的極限擴擴張速度也也有所提升升。在0.3倍倍的周轉率率下，10%的營業(yè)業(yè)利潤率僅僅能支撐8%的極限限擴張速度度，而20%的營業(yè)業(yè)利潤率可可以支撐23%的極極限擴張速速度；另一一方面，在在10%營營業(yè)利潤率率下，即使使周轉率達達到1倍，，極限擴張張速度也僅僅為42%，但在20%營業(yè)業(yè)利潤率下下，0.6倍的周轉轉率就可以以實現(xiàn)50%的極限限擴張。營業(yè)利潤率率與資產(chǎn)周周轉率之間間的這種互互補關系，，為房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的策策略選擇提提供了回旋旋的余地：：為了實現(xiàn)現(xiàn)20%的的極限增長長，企業(yè)可可以選擇保保持一個適適中的利潤潤率（如20%的營營業(yè)利潤率率），然后后將通過一一定的促銷銷手段和土土地儲備政政策，將周周轉率維持持在0.27倍以上上；或者，，企業(yè)也可可以選擇薄薄利多銷的的策略，如如，可以適適度降價（（營業(yè)利潤潤率下降到到15%））使周轉率率提升1/3至0.36倍，，那么極限限擴張速度度就可以保保持不變，，而如果營營業(yè)利潤率率下降一半半到10%時，周轉轉率可以提提升1倍以以上（>0.54倍倍），極限限擴張速度度非但不會會下降，還還會進一步步提升。四成企業(yè)恐恐會成為““下一個順順馳”不同的周轉轉率與利潤潤率組合將將決定怎樣樣的極限擴擴張速度呢呢？對比演算出出的極限擴擴張速度與與實際擴張張速度，我我們得出了了一個“極極限擴張風風險排名””，這個排排名警示了了哪些企業(yè)業(yè)在透支增增長潛力。。在A股48家房房地產(chǎn)業(yè)上上市公司中中，有四成成企業(yè)實際際擴張速度度已顯著超超越極限擴擴張速度、、財務風險險逐步上升升。其中，“超超速”最嚴嚴重、風險險最大的10家企業(yè)業(yè)是：“保利地產(chǎn)產(chǎn)”（600048）、“華華發(fā)股份””（600325））、“棲霞霞建設”（（600533）、、“天鴻寶寶業(yè)”（600376）、““泛海建設設”（000046）、“美美都控股””（600175））、“蘇州州高新”（（600736）、、“世茂股股份”（600823）、““億城股份份”（000616）、“S浙廣廈”（（600052）。。不僅A股企業(yè)存在在超速風險險，在香港港上市的內內地企業(yè)（（或有紅籌籌背景的地地產(chǎn)企業(yè)））也同樣存存在著超速速增長、透透支潛力的的現(xiàn)象，這這些H股公司依次次是：“首首創(chuàng)置業(yè)””（2868,HK）、““上海復地””（2337,HK）、、“華潤置地地”（1109,HK）、、“富力地產(chǎn)產(chǎn)”。誰，將成成為下一一個順馳馳呢？“金地集集團”由由此確確定的極極限擴張張速度為為32%。企業(yè)業(yè)過去3年年均均資產(chǎn)增增長率為為29%，“招商地地產(chǎn)”確確定的的極限擴擴張速度度為21%。企企業(yè)過去去3年年年均資產(chǎn)產(chǎn)增長率率為19%，當然，這這個排名名的另一一種讀法法，也彰彰顯出目目前一些些尚能恰恰當平衡衡資產(chǎn)周周轉率與與利潤率率，從而而把極限限擴張速速度控制制在安全全區(qū)域的的企業(yè)典典型?！叭f科””0.56倍倍的資產(chǎn)產(chǎn)周轉率率，19.5%的營業(yè)業(yè)利潤率率，當前前權益比比率39%，有有息負債債率12.5%，由此此確定的的極限擴擴張速度度為48%。而而企業(yè)過過去3年年年均資資產(chǎn)增長長率為39%，，仍有加加速潛力力?！瓣懠易熳臁北M盡管營業(yè)業(yè)利潤率率高出““萬科””1倍還還多，達達到43.8%，同時時財務杠杠桿很低低，權益益比率比比“萬科科”高出出60%，達到到63.5%，，有息負負債率近近乎于零零，但由由于其資資產(chǎn)周轉轉率只是是“萬科科”的1/3（（0.18倍）），因此此，極限限擴張速速度仍低低于“萬萬科”，，為37%。不不過，從從賬面看看，公司司過去3年的年年均資產(chǎn)產(chǎn)增長率率僅為12.6%，似似乎過于于保守。。無論你有有多高的的股權比比例，多多強的利利潤表現(xiàn)現(xiàn)，最終終的增長長速度都都必然要要降至極極限范圍圍以內。。否則，，只能是是下一個個“順馳馳”。地產(chǎn)業(yè)擴擴張與公公司金融融戰(zhàn)略：：收益與與風險中庸戰(zhàn)略略為上隨著產(chǎn)品品價格的的提高、、土地儲儲備的增增多，資資產(chǎn)周轉轉率對利利潤率的的敏感度度加強，，利潤率率的上升升導致周周轉率更更加快速速地下降降，但以以兩者的的乘積——資產(chǎn)回報報率衡量量的極限限擴張速速度卻呈呈“凸”性變化。。這表明，，更高或或更低的的利潤率率都將削削弱擴張張能力，，而奉行行中庸戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)——中間定位位的產(chǎn)品品和適量量的土地地儲備，，擴張潛潛力最大大周轉率與利利潤率決決定了房房地產(chǎn)企企業(yè)的極極限擴張張速度，，那么是是什么因因素決定定了企業(yè)業(yè)的周轉轉率與利利潤率呢呢？除了品牌牌和經(jīng)營營管理能能力外，，產(chǎn)品定定位是一一個重要要的影響響因素。。一般來來說，高高檔地產(chǎn)產(chǎn)項目的的利潤率率更高，，但開發(fā)發(fā)周期和和銷售周周期也更更長；而而低端產(chǎn)產(chǎn)品雖然然利潤率率低，但但銷售周周期短、、回款速速度快、、占用資資金時間間也較短短。此外，土土地儲備備策略也也會影響響企業(yè)的的利潤率率與周轉轉率。土土地儲備備越多，，在地價價不斷上上漲的今今天，利利潤率肯肯定更高高，但資資產(chǎn)周轉轉率無疑疑會大幅幅降低；；反之，，土地儲儲備較少少的公司司，成本本隨地價價上漲，，利潤率率低但資資產(chǎn)周轉轉速度快快?？傊?，在在利潤率率與周轉轉率之間間存在著著相互制制約與權權衡的關關系，而而產(chǎn)品定定價與土土地戰(zhàn)略略則會影影響企業(yè)業(yè)的利潤潤率與周周轉率水水平。但是定價價策略與與土地戰(zhàn)戰(zhàn)略會影影響企業(yè)業(yè)的極限限擴張速速度嗎？？當營業(yè)業(yè)利潤率率與資產(chǎn)產(chǎn)周轉率率恰成反反比關系系時，定定價策略略與土地地戰(zhàn)略不不會影響響企業(yè)的的極限擴擴張速度度。但現(xiàn)實中中，營業(yè)業(yè)利潤率率與資產(chǎn)產(chǎn)周轉率率之間真真是反比比關系嗎嗎？對上上市公司司數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計測測算顯示示，二者者之間并并不是反反比關系系，而是是呈現(xiàn)““凸”性性。而凸凸性的含含義就意意味著““中庸最最佳”從國內房房地產(chǎn)上上市公司司的利潤潤率與周周轉率組組合定位位可以看看出，““萬科””奉行的的是一種種高周轉轉戰(zhàn)略；；與之相對對“陸家家嘴”、、“上海海新梅””（600732）等等上海本本地企業(yè)業(yè)則奉行行高利潤潤、高儲儲備戰(zhàn)略略；而“海泰泰發(fā)展””（600082）、、“美都都控股””等則走走的是開開發(fā)區(qū)、、貿易區(qū)區(qū)的租賃賃模式；；至于“金金地集團團”、““招商地地產(chǎn)”、、“保利利地產(chǎn)””等，則則不在房房地產(chǎn)企企業(yè)的有有效邊界界戰(zhàn)略選擇擇確實對對企業(yè)擴擴張速度度產(chǎn)生重重要影響響，尤其其是對于于那些有有效邊界界內的企企業(yè)，要要想實現(xiàn)現(xiàn)超越式式增長，，除了在在品牌、、管理和和效率上上向龍頭頭企業(yè)看看齊外，，適中的的產(chǎn)品定定位和適適量的土土地儲備備戰(zhàn)略是是實現(xiàn)快快速增長長的“捷捷徑”。。問題：通過順馳馳案例可可以看出出房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)管管理的要要點是什什么？順馳公司司給我們們什么樣樣的經(jīng)驗驗教訓？？宏觀調控控對房地地產(chǎn)管理理的影響響如何？？從順馳之之“死””看房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管理的的核心矛矛盾高速擴張張高高債務務融融資困難難資資本本結構惡惡化資資金金高效運運轉土地的未未來價值值高高土地地儲備高高價拿拿地高高端路線線（售價價高）周周轉慢上述兩條條路線的的不吻合合，會造造成企業(yè)業(yè)抗風險險能力降降低。政策及市市場環(huán)境境的變化化上上述矛矛盾的加加大財務危機機（資金金鏈斷裂裂）可見“順順馳”的的問題不不在融資資能力上上，“順順馳”是是輸在沒沒有把握握好房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)極限擴擴張速度度的節(jié)奏奏上。極限擴張張速度，，是任何何一個房房地產(chǎn)企企業(yè)都必必須遵守守的成長長規(guī)律。。擴張極極限與多多樣化的的融資能能力無關關，與精精致化到到以周計計算的資資金管理理能力也也無關，，它只與與資產(chǎn)周周轉的速速度和利利潤率有有關。因此加強強戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與計計劃管理理成為房房地產(chǎn)企企業(yè)管理理的基本本要求計劃管理理中的全全面預算算管理與與全面成成本管理理是最基基本也是是最系統(tǒng)統(tǒng)有效的的管理模模式。二、戰(zhàn)略略與計劃劃管理的的基本原原則企業(yè)的愿愿景和核核心競爭爭能力是是什么年度最為為基本的的經(jīng)營目目標及其其基本策策略需要配置置的財務務資源公司戰(zhàn)略略目標標戰(zhàn)略問題：今天的核心業(yè)業(yè)務明天的增長業(yè)業(yè)務后天的種子業(yè)業(yè)務財務要點：今天的錢哪里里來？明天的成長保保證如何準備長遠遠業(yè)務預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資資核心競爭能力力、比較優(yōu)勢勢、平衡管理理戰(zhàn)略確定的基基本平衡關系系企業(yè)價值最大大化增長、盈利與與風險的三維維平衡是企業(yè)業(yè)價值最大化化的具體表現(xiàn)現(xiàn)形式企業(yè)戰(zhàn)略必須須建立起對增增長、盈利與與風險的三維維邏輯關系的的認識，并將將這一思想貫貫穿落實于企企業(yè)戰(zhàn)略制定定與執(zhí)行的各各個方面和每每個環(huán)節(jié)增長（經(jīng)營規(guī)模））盈利（利潤與與經(jīng)營業(yè)績））風控（現(xiàn)金與制度度）增長、盈利與與風險控制Ⅰ企業(yè)的戰(zhàn)略活活動Ⅱ風險與收益b價值創(chuàng)造a價值維持C可持續(xù)價值1。協(xié)調與保保護2。經(jīng)營業(yè)績績3。價值提升升增長風險收益圖示說明企業(yè)的戰(zhàn)略活活動可以由增增長和收益兩兩維組成的平平面表現(xiàn)出來來，其中可持持續(xù)的價值創(chuàng)創(chuàng)造（c）由由價值維持（（a）及價值值創(chuàng)造（b））共同實現(xiàn)；；在這一戰(zhàn)略略目標的指導導下，無論是是價值維持還還是價值的創(chuàng)創(chuàng)造都要關注注風險因素在在其中發(fā)揮作作用。在風險與收益益組成的平面面中，風險與與價值創(chuàng)造之之間存在著較較為復雜的關關系：在風險與收益益均處于較低低水平時，風風險對股東價價值的作用體體現(xiàn)在對兩者者關系的協(xié)調調上（1），，此時的價值值管理功能在在于對既有價價值的維持（（a）；伴隨著風險管管理范圍的擴擴大，其對收收益的影響進進一步表現(xiàn)為為企業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)（（2），同時時帶來企業(yè)的的價值創(chuàng)造（（b）；當企業(yè)將風險險管理的地位位提升到整個個企業(yè)戰(zhàn)略管管理必要組成成部分的高度度上，并全面面貫穿于企業(yè)業(yè)投融資決策策時，只有業(yè)業(yè)績進一步優(yōu)優(yōu)化才能持續(xù)續(xù)價值的創(chuàng)造造（c），對風險的關注注與管理最終終帶按理股東東價值的提升升。初創(chuàng)期：以資資本預算為重重點發(fā)展期：以銷銷售預算為重重點成熟期：以成成本預算為重重點轉型期：以現(xiàn)現(xiàn)金預算為重重點企業(yè)生命周期期與戰(zhàn)略控制制點企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃長期經(jīng)營計計劃投資與設備備更新計劃劃并購與重組組計劃人力資源計計劃研究與開發(fā)發(fā)計劃市場營銷計計劃產(chǎn)品經(jīng)營計計劃全面預算（（年度經(jīng)營營指標）資本預算損益預算（（收入、成成本、費用用預算）采購與生產(chǎn)產(chǎn)預算融資預算現(xiàn)金流量預預算公司戰(zhàn)略、、長期經(jīng)營營計劃與全全面預算風險管理與與全面預算算戰(zhàn)略風險制度風險信息風險業(yè)績風險速度風險融資風險戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略選擇失失誤所導致致的風險，，如TCL的信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定定位。制度風險制度風險表表現(xiàn)為制度度實際執(zhí)行行偏離規(guī)范范要求的程程度，企業(yè)業(yè)必須嚴格格遵循國家家的法律法法規(guī)、公司司章程、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與與預算管理理流程，各各項財務管管理制度等等，制度的的首要功能能是避免決決策風險，，避免控制制失靈，制制度失靈是是風險的導導火線；信息風險信息風險表表現(xiàn)為信息息不對稱、、信息失真真、信息遲遲緩等導致致決策、控控制過程和和業(yè)績評價價等方面的的種種問題題；業(yè)績風險業(yè)績風險表表現(xiàn)為實際際業(yè)績偏離離目標預算算等標桿值值的程度，，經(jīng)營業(yè)績績與目標財財務預算指指標偶爾發(fā)發(fā)生偏差,是十分正正常的事情情,但是如如果目標值值與實際狀狀況長時間間發(fā)生很大大偏差或重重大波動,這是企業(yè)業(yè)危機的征征兆；速度風險速度風險主主要指超常常發(fā)展戰(zhàn)略略下,導致致組織結構構迅速膨脹脹、員工隊隊伍極力擴擴充、管理理與技能短短缺、流程程與制度不不配套、資資金供應與與結構不協(xié)協(xié)調的戰(zhàn)略略失衡風險險。融資風險整體表現(xiàn)為為財務風險險，即喪失失能償還到到期債務的的能力在現(xiàn)實中，，融資風險險及其成因因主要表現(xiàn)現(xiàn)為：一是自有資資金難以支支撐發(fā)展速速度所所帶帶來的風險險；二是集團經(jīng)經(jīng)營風險所所導致的財財務風險；；三是融資渠渠道單一所所帶來的風風險；四是子公司司財務風險險的上傳；；五是控制力力不足（管管理）所帶帶來風險。。風險管理實實質是在增增長和盈利利之間進行行權衡短期盈利，，但長期不不符合戰(zhàn)略略方向的增增長；長期可以帶帶來盈利，，但短期無無法帶來盈盈利；長期盈利的的前提是短短期內的超超速增長；；這就要考考慮企業(yè)資資源問題，，超越企業(yè)業(yè)能力極限限的增長必必然會給企企業(yè)帶來較較大風險，，必須抑制制。風險管理與與全面預算算三、全面預預算管理的的構造與運運行（一）全面面預算管理理的功能1、中國企企業(yè)管理發(fā)發(fā)展的三個個階段混沌管理階階段職能化分工工管理階段段全面整合管管理階段集權與分權權戰(zhàn)略制定與與戰(zhàn)略執(zhí)行行組織結構與與業(yè)務流程程標桿與考評評信息與管理理2、全面預預算管理是是一種全新新管理機制制（體系））與公司治理結構構相適應的權力力分層體系法人治理結構權力機構、決策策機構、執(zhí)行機機構、監(jiān)督機構構股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會××集團公司機機構圖電機副總裁股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預算管理委員會安全委員會審計監(jiān)查委員會人力資源委員會總裁常務副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監(jiān)察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業(yè)部市場經(jīng)濟下的財務分層治理我是誰？業(yè)主、領隊、教練、運運動員、裁判員員財務分層管理：：出資者理財、經(jīng)經(jīng)營者理財、財財務經(jīng)理理財財管理的定義：決策未來，監(jiān)監(jiān)控過程，關注注結果總部（母公司））子公司司全資子公司司非全資控股公司司參股子公公司資本關系出資人經(jīng)營層企業(yè)宗旨與愿景景財務戰(zhàn)略開發(fā)預算目標體系長期短期兼顧預防校正關鍵成功因素、、波動區(qū)域戰(zhàn)略性價值驅動動因素薪酬制度財務預警績效考評KPI集團整體戰(zhàn)略全面預算管理價值管理行為管理投資管理籌資管理資產(chǎn)管理現(xiàn)金流管理收入成本管理利潤及分配管理財務決策財務控制財務預警財務評價財審團隊管理集團宗旨與理財目標財務戰(zhàn)略管理公司決策、財務務管理與全面預預算股東大會董事會經(jīng)理層財務總監(jiān)、經(jīng)理理、財務團隊員工出資者理財經(jīng)營者理財專業(yè)理財員工理財預算審批機構預算制定機構預算實施預算組織預算執(zhí)行投資回報承諾書書為切實對集團公公司新增投資負負責，我代表______（（以下簡稱“本本企業(yè)”）對中中國××集團公公司（以下簡稱稱“集團公司””）投資的______項目目（設備）做如如下鄭重承諾：：一、經(jīng)集團公司司批準，本企業(yè)業(yè)建設（購置））____項目目（設備），由由集團公司與本本企業(yè)共同投資資完成，投資總總額___萬元元，其中年集團公司投資資________萬元，已已由集團專項預預算下達，其余余資金來源亦全全部落實。二、根據(jù)可行性性研究報告，該該項目（設備））建設規(guī)模____，建設（（購置）期自___年___月至___年年___月，投投資回收期___年，內部收收益率__%。三、集團公司投投資權益由本企企業(yè)代行管理，，保證按項目可可研報告提出的的建設期按期竣竣工（購置）完完成，并同意自自規(guī)定竣工日起起，按年____%計算集團團公司投資收益益，分年調整本本企業(yè)經(jīng)營考核核指標，并依照照集團公司預算算考核兌現(xiàn)。同同意將此承諾諾書作為個人年年度業(yè)績考核的的一項重要指標標，按集團公司司規(guī)定進行獎懲懲。承諾人（簽字））單單位（公公章）年年月月日治理結構下的““游戲規(guī)則”：：《公司法》《公司章程》《公司預算》“預算是法治，，決算是人治””3、與企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略相配合的的戰(zhàn)略保障體系系基礎分析預預算制定預預算實施施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略預預算年度預預算算預算實實施預算考考評評“戰(zhàn)略是什么，，其核心，簡言言之，就是企業(yè)業(yè)未來該做什么么，不該做什么么，什么時間做做，投資多少去去做，而收入將將會是多少。從從而形成了企業(yè)業(yè)一整套關鍵的的商業(yè)模式和收收入模式。我的重要任務是是每年年末，通通過戰(zhàn)略管理來來統(tǒng)一思想，明明確未來的具體體目標，在預算算定量化的指標標體系下完成深深層次的交流。?！薄痢痢痢炼麻L長×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略

XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監(jiān)控預算編制全面預算管理預算考評價戰(zhàn)略規(guī)范著組織織結構的形式組織結構必須與與戰(zhàn)略相適應組織是戰(zhàn)略與業(yè)業(yè)務活動的聯(lián)結結點組織流程再造是是全面預算管理理機制之一價值鏈思想是組組織流程發(fā)生實實質性改進的關關鍵投資中心(集團總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成本費用中心(項目部及各職能部門)成本費用中心成本費用中心成本費用中心戰(zhàn)略管理：英國GKN集團的預算控制制王建民（GE公司前任中國區(qū)區(qū)總經(jīng)理）的主主張：通用電氣氣成成功的真真正原因因一是體體制；二二是管理理。兩者者的結合就是GEOperatingSystem:------即把公司司的所有有業(yè)務流流程用1-12個月時時間來編編排，每每個月應應該做些些什么，，到哪個個月應該該達到什么效效果，取取得什么么成績。?？梢娺@這是一個個將GE的CEO、、高級經(jīng)理與管管理人員員的卓越越思想轉轉化為行行動的平平臺因為GE有這樣一一個制度度化的高高效業(yè)務務管理系系統(tǒng)，GE可以做到所有的的重大戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措一經(jīng)提提出，在在一個月月內就能能夠完全全進入操作狀態(tài)態(tài)，而且且總是可可以在第第一個循循環(huán)就能能在財務務上獲得得很好的效果。。這個系統(tǒng)統(tǒng)定位于于三點：：一是分分配財務務資源；；二是分分配人力力資源；；三是總結結推廣優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)驗驗。4、與整整合企業(yè)業(yè)實物流流、資金金流、信信息流和和人力資資源流要要求相一一致的經(jīng)經(jīng)營指標標體系（價值指指標為主主體）以目標利利潤效益益為目標標、以資資金流量量為紐帶帶、以成成本費用用控制為為重點、、以責任任報告信信息為基基礎，以以經(jīng)營、、財務預預算指標標為依據(jù)據(jù)的企業(yè)業(yè)管理模模式。全面預預算算管理理業(yè)務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務資金流資本性投資財務收支信息流會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團工活動寶鋼年度度預算框框架寶鋼預算算藍皮書書預算總說說明總預算預算分冊冊損益預算算現(xiàn)金流量量預算資本性支支出預算算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產(chǎn)負債債預算期間費用預算制造成本預算專項預算算/部門門預算寶鋼年度度預算制制度體系系及框架架5、與日常常經(jīng)營、、管理過過程相滲滲透的行行為規(guī)范范與標準準體系管理理念：：公司成功＝＝30%的戰(zhàn)略＋＋70%的執(zhí)行行偉大公司的的CEO:后臺制造鐘鐘表的人，，而不是前前臺報時的的人。重要要是執(zhí)行力力，不只是是做對的事事情，更重重要的是把把事情做對對?！丁痘鶚I(yè)長青青》每月5日，，是集團公公司所有管管理層人員員最為緊張張的日子。。因為每逢逢這一天，，他們都要要聚積北京京對剛剛過過去的一個個月的業(yè)績績作出評估估。業(yè)績可可拿到A的，自然可可稍微松口口氣，而對對拿不到A，心里自有一一番慚愧與與壓力。單單是每月的的業(yè)績評估估還不夠，，因為個季季度還設置置了波及全全國范圍、、更加嚴格格的業(yè)績評評估。通過過嚴格的業(yè)業(yè)績管理和和預算承諾諾制度實現(xiàn)現(xiàn)對各銷售售單元的月月度業(yè)績考考核和季度度業(yè)績審議議，從而確確保預算得得到確實執(zhí)執(zhí)行和年度度經(jīng)營目標標的最終實實現(xiàn)。6、與期期終總結相相關的業(yè)績績評價與獎獎懲體系韋爾奇：“你想做什什么，你就就量化什么么，你就就考核什么么”預算管理循循環(huán)預算目標預算編制預算監(jiān)控預算考評公司戰(zhàn)略業(yè)績合同薪酬計劃預算能干什什么？應該該回答什么么問題？制度安排盈利模式戰(zhàn)略體系控制標竿考核標準全面預算管管理：整整合管理的的最佳工具具！預算成功的的關鍵因素素高層持續(xù)重重視（一把把手工程））預算模型與與經(jīng)營模型型的吻合度度全員的參與與和認同基礎數(shù)據(jù)相相對準確和和完整先進科學的的信息系統(tǒng)統(tǒng)的支持預算實施的的嚴肅性考評與報酬酬計劃能掛掛鉤為什么要推推行全面預預算管理：：1、量化““宏偉理想想”,(執(zhí)行力））2、鎖定““風險”與與“成本””（把握底底線）3、讓部下下、員工像像股東一樣樣思考和行行動。4、讓每個個崗位必須須干、也只只能干本崗崗位的事情情杜絕：崗位位學雷鋒。。CEO的最高境界界：日常管管理限于例例外管理5。“成績單””是一個好好的管理工工具全面預算管管理幾個操操作層面上上的問題預算目標確確定缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)御，，效率較低低預算的相對對穩(wěn)定與經(jīng)經(jīng)營的靈活活性的矛盾盾預算管理過過程中的信信息不對稱稱與“泰羅羅制”傾向向預算考核與與業(yè)績評價價及薪酬制制度掛鉤問問題預算的編制制主體與責責任主體的的界定預算編制的的大業(yè)務量量與實際功功用問題預算調整與與追加問題題理念問題：：預算重在過過程（有預預算制度））還是結果（（編制的準準確性）？？沒有絕對準準確的預算算方案說話有譜？？！養(yǎng)成對經(jīng)濟濟上的數(shù)據(jù)據(jù)進行“平平衡”思維維的習慣??！預算管理就就是倡導““用數(shù)據(jù)說說話”的公公司文化。。從萬科的經(jīng)經(jīng)歷分析：：（將所有的的雞蛋放在在同一個籃籃子里，死死死的盯住住它。）年度經(jīng)營計計劃（市場客戶戶開發(fā)、成成本控制、、人力資源源開發(fā)、資資源需求計計劃）財務成果預預算經(jīng)營過程預預算資源配置預預算銷售收入規(guī)模風險系系數(shù)成本費用利潤潤營運資產(chǎn)上上限預警控制線線資產(chǎn)周轉速速度資金額度薪酬酬新增投資銷售毛利率率固定資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流流量（二）以以系統(tǒng)化和和可操作性性的預算管管理制度起起步全面預算管管理制度體體系“６ＳＳ”全面預算組組織體系全面預算目目標指標體體系全面預算編編制體系全面預算報報告體系全面預算監(jiān)監(jiān)控體系全面預算考考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做××集團公公司預算組組織體系

預算決策機構

預算組織機構

預算監(jiān)控機構

預算編制執(zhí)行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業(yè)務部)費用中心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等股東大會預算委員會會：①核心功能能：提出預預算要求，，規(guī)劃與把把控全面預預算；②性質：隸隸屬董事會會，預算決決策與智囊囊、非常設設機構③組成：最最高管理層層、CFO、獨立專家④人數(shù)：5—7人人預算科與預預算專員：：①啟動預算算程序；②協(xié)調部門門預算事宜宜③提供預算算資料、咨咨詢、修改改意見④組織相關關會議③監(jiān)督預算算執(zhí)行全面預算管管理起步階階段的“五五大陷阱””：①總部在預預算統(tǒng)領上上的“官僚僚主義”；；②“戰(zhàn)略””、“經(jīng)營營”、“財財務”、““考核”上上的板塊管管理；③全面預算算=財務預預算=財務務部預算；；④預算管理理＝預算編編制；⑤知難而退退與葉公好好龍（三）摸摸索預算編編制技巧，，提高編制制效率1、預算編制的的程序：1）自自上而下（（戰(zhàn)略觀念念、集權思思想）（戰(zhàn)略方針針、相對比比率、市場場標準）2）自自下而上（（作業(yè)基礎礎、民主思思想）3）自上上而下、自自下而上、、自上而下下（上下搏弈弈、集權為為主）財政部規(guī)定定①下達目標.董事會在企企業(yè)戰(zhàn)略和和財務預測測的基礎上上，于每年九月月底以前提提出下一年年度企業(yè)預預算目標，包括銷銷售目標、、成本費用用目標、利利潤目標和現(xiàn)金流流量目標，，并確定預預算編制的的政策。②編制上報報。各單位根據(jù)據(jù)上述要求求，結合自自身特點提提出本單位詳細細預算方案案，于10月底前報報公司財務務部。③審查平衡衡。財務部進進行匯總、、分析和常常規(guī)性審查查，并在11月底底提出修正正方案④審議批準準。12月底以以前董事會會審議批準準企業(yè)年度總預算算。⑤下達執(zhí)行行。財務部將年年度總預算算，在次年年1月底以以前，分解為為一系列列的指標，，正式逐級級下達各預算執(zhí)行單單位。2、預算編編制的“歸歸口分級””管理誰干事、誰花錢錢、誰編制預算算誰管事、管什么么事、編什么預預算堅決反對：財務部門同時領領導預算、編制制預算、管預算算××預算編制的的審批流程及主主要職責下達年度經(jīng)營目目標值專門及匯總預算算編制預算審批、下達達預算滾動調整總裁辦公擴大會會召開預算啟動動會議總裁、副總裁協(xié)協(xié)調確定年度經(jīng)經(jīng)營目標值下達年度經(jīng)營目標值值各部門預算目標標值比較分析各部門總經(jīng)理闡闡述預測依據(jù)總會計師、財務務總監(jiān)對比經(jīng)營營目標值及部門門預測報告部門總經(jīng)理編專專門預算，主管管副總裁審批財務部審核，匯匯總編制總預算算、財務部審批批總會計師、財務務總監(jiān)審批總裁辦公擴大會會審批董事會審批下達預算各部門提出預算算調整申請財務部總經(jīng)理編編制滾動預算，，總會計師、財財務總監(jiān)審批總裁辦公會審批批滾動預算年度累計預算調調整超過20％％交董事會審批批信息技術部審核核各部門電腦需需求預算的相關關電腦配置要求求，物資管理部部審核匯總固定定資產(chǎn)預算、材材料需求和采購購預算，人力資資源部匯總編制制工資獎金、招招聘和退休費用用等預算，主管副總裁審批批下達滾動預算3、預算編制的的方法①固定預算：②彈性預算③零基預算④滾動預算⑤概率預算4、統(tǒng)一預算表格、、規(guī)范預算口徑徑、下發(fā)預算模模板指標口徑：強化會計口徑，，淡化統(tǒng)計口徑徑；關注公司科目““屬性”的一致致性；把握單個報表、、匯總報表與合合并報表的異同同；統(tǒng)一模板：5.預算指標確確定中的三個重重大問題的把控控：①總部目標（（如目標利潤））如何提出？由由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點點（集權）B，保本、保利是基基礎C,目標多元化（財財務、業(yè)務）是是要點D，量入為出，以收收抵支是關鍵目標利潤的測算算原理：（一）順算法：：收入（單價×銷銷量）—成本——費用==利潤（二）倒算法：：股利分配額＋利利潤留存額＋經(jīng)經(jīng)營者獎勵==利潤（三）投資資產(chǎn)產(chǎn)回報率法利潤==ROA×經(jīng)營資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報報酬率法利潤=ROE×凈資產(chǎn)額②總部確定的目目標如何下達公平：鞭打打快牛減少摩擦：會會叫的孩子有有奶喝恩威并重：我我的心太軟原則：A.資本或資源標準準，投入產(chǎn)出要要求B.市場標準、行業(yè)業(yè)標準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)業(yè)周期預算利潤控制指指標以上年預算算利潤為基礎，，考慮預算年度度內增收減支增增效因素，采用用環(huán)比法確定。。××公司預預算利潤上年預算利潤預算年度利潤目標加：投資增效減員增效其它增效因素目標銷售額的測測算：（一）增長率法法：（增長率/上年年銷售額）（二）銷售利潤潤率法：（目標利潤/銷銷售利潤率）（三）盈虧臨界界點法：（固定成本費用用＋目標利潤））/邊際貢獻獻率（四）市場占有有率法：市場占有率×行行業(yè)銷售額（五）總資產(chǎn)周周轉率法：預計總資產(chǎn)×目目標資產(chǎn)周轉轉率目標銷售額的分分解圖示目標銷銷售售額額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預算算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預預算誰銷？張三李四王五業(yè)務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售售預算成本預算編制制問題：①成本計算““黑洞“②財務成本、、責任成本與與現(xiàn)金成本的的差異與協(xié)調調③規(guī)范成本核核算科目與政政策是前提④成本精細細“化出”利利潤，打造競競爭優(yōu)勢細節(jié)決定魅力力微小之處方顯顯英雄本色從沃爾瑪?shù)牧吡邌菖c大方談談起：吝嗇：1、、對供應商：：①超低的供供貨價格②嚴禁采購人人員接受供貨貨商的任何禮禮品和招待2、對所有員員工（包括高高管）：①在辦公大廳廳到處可見：：“打17909,長話話可省錢”②員工出去開開會，記得把把發(fā)的筆和紙紙帶回來?！按蛴∮眉?，，兩面用完再再扔棄，浪費費實在可恥””公司CEO出差與人合住住套房3、很少做廣廣告：（與家家樂福不同））大方：1、累計10億美元發(fā)射射一顆衛(wèi)星，，用于沃爾瑪瑪全球商業(yè)系系統(tǒng)的信息管管理。2、公關慷慨慨：慈善事業(yè)業(yè)、設立獎學學金、植樹造造林等3、舍得培訓訓：成立沃爾爾頓學院萬科的成本管管理系統(tǒng)合同管管理合同執(zhí)行行資金管理理非合同性成本本待發(fā)生成本萬能報表系統(tǒng)管理動態(tài)成本本核算算目標成本估算管理預算管理產(chǎn)品成本分攤攤表接口管理總賬系統(tǒng)：非非合同性成本本生成相關付款款憑證數(shù)據(jù)庫導入/導出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)據(jù)格式自動拆分調整控制自動分攤（3）EVA預算模式經(jīng)濟增加值（（EVA）＝稅后營業(yè)利潤潤－加權資本本成本率××投資資本其中：稅后營營業(yè)利潤＝息息稅前利潤××（1—所得得稅率）＝EBIT××（1——T）EBIT=利息＋所所得稅＋＋凈利利潤投資資本：：使用的全部部資產(chǎn)（凈凈資產(chǎn)＋負債債）例如：某個分分公司目前資資產(chǎn)總額3500萬元，，年稅后凈利利潤280萬萬元，所得稅稅稅率30%?？偣镜牡馁Y本成本為為6%。利息息總額100萬元。則該該分公司的經(jīng)經(jīng)濟增加值為為：EBIT(息稅前利潤））＝利息＋＋所得稅＋＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤潤＝500×（（1-30%）＝＝350萬萬元經(jīng)濟增加值（（EVA）＝350——3500×6%＝140萬元××公司產(chǎn)品品生產(chǎn)單位的的預算考核模模型：價值增量=(當期預算總總成本—當期期實際總成本本）×20%＋（當期實實際邊際貢獻獻—當期預計計邊際貢獻））×80%—本單位固定定資產(chǎn)增量××8%—本單位流動動資產(chǎn)增量××6%青島啤酒實施施EVA的幾個步驟：：步驟一：在董董事會和管理理高層中形成成對EVA價值管理的認認同。步驟二：確定定EVA價值指標核算算中心。步驟三：實現(xiàn)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤鉤。步驟四：建立立扁平化的組組織體系。步驟五：再造造基于EVA價值平臺的業(yè)業(yè)務流程。步驟六：重塑塑青啤的管理理思想與價值值理念。4、KPI預算模式投資回報資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率凈資產(chǎn)收益率率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量量表凈利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長長率項目預算成本預算資金預算收入預算費稅預算戰(zhàn)略目標關鍵控制因素KPI預算及預計財務務報表投資與基建額（四）規(guī)矩劃圓：預算算落實最為關鍵鍵預算執(zhí)行監(jiān)控制制度執(zhí)行審批預算調整/追加加預算報告工作會議執(zhí)行審批權限執(zhí)行審批程序調整/追加條件件調整審批程序調整審批權限預算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預警結算中心與財務務公司內部審計預算執(zhí)行審計××股份公司預預算執(zhí)行審批權權限表金額單位：元種類項目金額審批權限分級部門總經(jīng)理主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事會股東大會對外投資短期投資長期股權投資長期債權投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費用業(yè)務招待費電話費××集團的資金金管理制度：①以預算為基礎礎的收支兩條線線制度；②以信息化為手手段的資金適時時監(jiān)控制度；③以資金頭寸為為依據(jù)的資金調調劑制度；2、預算調整的的要點①預算調整必必須基于“客觀觀”因素發(fā)生““重大”變化。②預算調整審批批與年度總預算算審批程序和要