第四章經(jīng)營決策與管理第一頁，共五十頁，2022年，8月28日

第一節(jié)經(jīng)營決策概述一、決策的概念所謂決策，就是決策者為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，對(duì)若干準(zhǔn)備的行動(dòng)方案進(jìn)行選擇并做出決定的過程，是決策者將要見之于客觀實(shí)踐的主觀能力。第二頁，共五十頁，2022年，8月28日二、經(jīng)驗(yàn)決策及其局限性所謂經(jīng)驗(yàn)決策，是指依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、才干及其直觀判斷所進(jìn)行的決斷。決策者的決策行為只以個(gè)人的方式出現(xiàn)，也只體現(xiàn)了以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的主觀能力。經(jīng)驗(yàn)決策的特征表現(xiàn)為人在決策過程中的直觀的感知性、認(rèn)識(shí)的表面性、觀察的局部性、分析的不確定性等。經(jīng)驗(yàn)決策的局限性十分明顯，因?yàn)椋旱谝唬说臎Q策總是有限的。第二，人的認(rèn)識(shí)、判斷能力是有局限性的。第三，經(jīng)驗(yàn)決策總是以個(gè)人的行為方式出現(xiàn)的。第四，經(jīng)驗(yàn)決策只著眼于短期的行為目標(biāo)，只著重眼前的利益，而且與決策者個(gè)人的利益相關(guān)。第三頁，共五十頁，2022年，8月28日三、科學(xué)決策1.科學(xué)決策的歷史必然性人類把決策問題作為一門科學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)地研究，始于20世紀(jì)60年代，迄今已有四十多年，它在世界各國已獲得了迅速地推廣與普及。⑴決策的對(duì)象越來越復(fù)雜⑵決策的目標(biāo)越來越長(zhǎng)遠(yuǎn)⑶決策信息的處理越來越重要⑷決策機(jī)會(huì)的把握越來越困難⑸決策的風(fēng)險(xiǎn)性越來越大第四頁，共五十頁，2022年，8月28日2.科學(xué)決策的特點(diǎn)⑴科學(xué)的預(yù)測(cè)研究；⑵多方案比較；⑶定量分析與定性分析相結(jié)合；⑷強(qiáng)調(diào)運(yùn)用現(xiàn)代決策的各種科學(xué)方法和技術(shù)手段；⑸依靠咨詢系統(tǒng)；⑹決策程序科學(xué)化。第五頁，共五十頁，2022年，8月28日3.科學(xué)決策的發(fā)展趨勢(shì)⑴決策目標(biāo)由單目標(biāo)向多目標(biāo)決策發(fā)展⑵決策方式由個(gè)人式?jīng)Q策向集團(tuán)式?jīng)Q策發(fā)展⑶決策重點(diǎn)由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展⑷決策標(biāo)準(zhǔn)由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展⑸決策方法由硬技術(shù)向“硬”、“軟”技術(shù)結(jié)合的方向發(fā)展最優(yōu)決策就是要追求理想條件下的最優(yōu)目標(biāo)，至少應(yīng)該滿足以下條件：①?zèng)Q策目標(biāo)可以數(shù)量化；②決策不受時(shí)間的限制；③列出全部備選方案；④每種方案能計(jì)算出最優(yōu)結(jié)果；⑤有絕對(duì)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中這些是不可能同時(shí)做到的。決策者只有從實(shí)際出發(fā)，從滿足客觀條件的要求出發(fā)，才有可能在現(xiàn)實(shí)的條件下有把握地求得一個(gè)滿意的結(jié)果，或爭(zhēng)取一個(gè)滿意的目標(biāo)，這就是滿意決策。第六頁，共五十頁，2022年，8月28日經(jīng)營指的是企業(yè)如何根據(jù)自己的內(nèi)部和外部條件，確定本企業(yè)的遠(yuǎn)近期目標(biāo)和發(fā)展方向，并擬訂出實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的各種計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在獲得企業(yè)和市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀條件，擬定幾種備選方案，從中選出一個(gè)滿意的方案，并實(shí)施方案、對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行控制的過程。第二節(jié)經(jīng)營決策類型與程序第七頁，共五十頁，2022年，8月28日一、經(jīng)營活動(dòng)的組成企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，一般是由下列各個(gè)環(huán)節(jié)所組成的：⑴確定經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，擬訂企業(yè)的中長(zhǎng)期計(jì)劃⑵確定銷售方針\銷售渠道和銷售方法，制訂銷售計(jì)劃。⑶制訂企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和成本計(jì)劃。⑷制定生產(chǎn)和技術(shù)準(zhǔn)備的工作計(jì)劃⑸制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。第八頁，共五十頁，2022年，8月28日二、經(jīng)營決策的類型企業(yè)經(jīng)營決策按照決策問題的重要性，分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。按照問題所處的狀態(tài)，分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定型決策。按照決策者所處的層次，分為基層決策、中層決策、高層決策。企業(yè)經(jīng)營決策按照問題發(fā)生的重復(fù)性和解決問題的經(jīng)驗(yàn)成熟程度，分為程序性決策和非程序性決策。按照問題的類型，分為生產(chǎn)決策、計(jì)劃決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、技術(shù)引進(jìn)決策、投資決策、資源開發(fā)利用決策、價(jià)格決策、成本決策、市場(chǎng)銷售決策、財(cái)務(wù)決策和組織人事決策等。第九頁，共五十頁，2022年，8月28日3.經(jīng)營決策的原則⑴信息原則⑵預(yù)測(cè)原則⑶選優(yōu)原則⑷反饋原則⑸可行原則第十頁，共五十頁，2022年，8月28日4.經(jīng)營決策系統(tǒng)⑴

決策核心系統(tǒng)這一系統(tǒng)是企業(yè)決策系統(tǒng)的中樞，由負(fù)有決策責(zé)任的高層次決策機(jī)構(gòu)所組成，決策系統(tǒng)的核心是擁有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)或領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，如董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等。⑵決策輔助系統(tǒng)決策輔助系統(tǒng)有決策信息系統(tǒng)和決策咨詢系統(tǒng)。⑶決策執(zhí)行與反饋系統(tǒng)第十一頁，共五十頁，2022年，8月28日1.闡明問題（1）發(fā)現(xiàn)和提出問題（2）收集信息（3）提出決策目標(biāo)（4）選定評(píng)價(jià)指標(biāo)（5）明確約束條件三、經(jīng)營決策程序第十二頁，共五十頁，2022年，8月28日（2）作為備選方案應(yīng)具備以下特性：⑴強(qiáng)壯性。在受到干擾的情況下，能繼續(xù)維持正常結(jié)果。⑵適應(yīng)性。目標(biāo)經(jīng)過修正甚至完全不同的情況下，原來的方案仍能適用。⑶可靠性。要求系統(tǒng)不出現(xiàn)失誤，即使失誤也能迅速恢復(fù)正常⑷可操作性。方案的實(shí)施費(fèi)用是個(gè)重要因素。篩選過程往往要采取專家評(píng)判的方法。2.謀劃備選方案（1）方案提出（2）作為備選方案應(yīng)具備以下特性：⑴強(qiáng)壯性。在受到干擾的情況下，能繼續(xù)維持正常結(jié)果。⑵適應(yīng)性。目標(biāo)經(jīng)過修正甚至完全不同的情況下，原來的方案仍能適用。⑶可靠性。要求系統(tǒng)不出現(xiàn)失誤，即使失誤也能迅速恢復(fù)正常⑷可操作性。方案的實(shí)施費(fèi)用是個(gè)重要因素。篩選過程往往要采取專家評(píng)判的方法。（1）方案提出第十三頁，共五十頁，2022年，8月28日4.建模和預(yù)計(jì)后果

5.評(píng)價(jià)與選擇方案（1）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。（2）選擇評(píng)價(jià)方法。（3）方案排序（4）選擇方案明確預(yù)測(cè)目標(biāo)收集資料選擇預(yù)測(cè)方法擬訂預(yù)測(cè)模型確定預(yù)測(cè)結(jié)果3.環(huán)境預(yù)測(cè)第十四頁，共五十頁，2022年，8月28日為地區(qū)居民提供普遍安全使偷竊住宅事件減少一定百分比使50元以上偷竊事件減少一定百分比使偷竊汽車事件減少一定百分比使50元以下偷竊事件減少一定百分比使武裝搶劫事件減少一定百分比一、闡明問題的方法——結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)是應(yīng)用有向連接圖來描述系統(tǒng)各要素間的關(guān)系，以表示作為要素集合體的系統(tǒng)模型。第三節(jié)經(jīng)營決策方法

第十五頁，共五十頁，2022年，8月28日問題發(fā)掘技術(shù)腳本法專家調(diào)查法發(fā)想法集團(tuán)啟發(fā)法結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)結(jié)構(gòu)決定技術(shù)靜態(tài)結(jié)構(gòu)化技術(shù)關(guān)聯(lián)樹法解釋結(jié)構(gòu)模型決策試驗(yàn)與評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)程序動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)化技術(shù)工作設(shè)計(jì)交叉影響分析凱恩仿真模型快速仿真模型系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)圖4-3結(jié)構(gòu)模型化技術(shù)

第十六頁，共五十頁，2022年，8月28日解釋結(jié)構(gòu)模型法是把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為若干子系統(tǒng)，利用人們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，以及計(jì)算機(jī)的幫助，最終將系統(tǒng)構(gòu)造成一個(gè)多級(jí)遞階的結(jié)構(gòu)模型。其建模步驟是：⑴有關(guān)專家與決策人員一起討論，選擇確定有關(guān)元素，建立鄰接矩陣。⑵建立可達(dá)矩陣。⑶推斷可達(dá)矩陣。⑷劃分可達(dá)矩陣。⑸縮簡(jiǎn)可達(dá)矩陣。⑹繪出遞階有向圖，構(gòu)造結(jié)構(gòu)模型。第十七頁，共五十頁，2022年，8月28日二、謀劃方案的方法在謀劃方案中廣為采用的一種方法是頭腦風(fēng)暴法。它是通過專家間的相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，產(chǎn)生新的智力火花，使專家的論點(diǎn)不斷集中和精化。頭腦風(fēng)暴法是吸收專家參加的創(chuàng)造性思維活動(dòng)。在采用頭腦風(fēng)暴法組織專家會(huì)議時(shí)，應(yīng)遵守如下原則：1.嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體要求，以便注意力集中。2.不能對(duì)別人的意見提出懷疑和批評(píng)，要研究任何一種設(shè)想，而不管這種設(shè)想是否適當(dāng)和可行，3.發(fā)言要精煉，不要詳細(xì)論述。冗長(zhǎng)的發(fā)言，將有礙產(chǎn)生一種富有成效的創(chuàng)造性氣氛。4.不允許參加者用事先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿．提倡即席發(fā)言。第十八頁，共五十頁，2022年，8月28日5.鼓勵(lì)參加者對(duì)已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行改進(jìn)和綜合，為準(zhǔn)備修改自己設(shè)想的人提供優(yōu)先發(fā)言。6.支持和鼓勵(lì)參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者的積極性。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，小組規(guī)模以1015人為宜，時(shí)間一般為20—60分鐘。領(lǐng)導(dǎo)人員不宜參加。也不一定參加者都與所討論問題專業(yè)一致，可以包括一些學(xué)識(shí)淵博、對(duì)討論問題有所了解的其它領(lǐng)域的專家。會(huì)議提出的設(shè)想應(yīng)該錄在磁帶上，以便不放過任何一個(gè)設(shè)想，并使其系統(tǒng)化。第十九頁，共五十頁，2022年，8月28日三、定性分析預(yù)測(cè)法德爾菲法是由美國蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)而開發(fā)出來的。德爾菲法是專家會(huì)議法的一種發(fā)展。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織預(yù)測(cè)小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個(gè)專家，供他們分析判斷，提出新的論證。如此反復(fù)，專家的意見日趨一致，最后由預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)作出預(yù)測(cè)結(jié)論。第二十頁，共五十頁，2022年，8月28日1.確定預(yù)測(cè)題目2.選擇專家要物色一批對(duì)問題領(lǐng)域有很深造詣的專家。德爾菲法擬選的專家是指在該領(lǐng)域從事10年從上技術(shù)工作的專業(yè)人員。在選擇專家的過程中，不僅要選精通技術(shù)、有一定名望、有學(xué)科代表性的專家，還要選擇邊緣學(xué)科、社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的專家。要考慮擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專家是否有足夠的時(shí)間認(rèn)真填表，樂于承擔(dān)任務(wù)并堅(jiān)持始終也是選擇專家時(shí)要注意的一個(gè)問題。專家的人數(shù)要視問題的規(guī)模而定。人數(shù)太少限制了學(xué)科的代表性，缺乏權(quán)威；人數(shù)太多，則難于組織，對(duì)結(jié)果的處理也比較復(fù)雜。專家人數(shù)一般以10至15人為宜。對(duì)一些重大問題，專家人數(shù)可以擴(kuò)大到100人以上第二十一頁，共五十頁，2022年，8月28日3.制定調(diào)查表調(diào)查表中所列的調(diào)查項(xiàng)目要緊緊圍繞預(yù)測(cè)的題目，應(yīng)少而精。為了使專家全面了解情況，在調(diào)查表之前要用文字對(duì)預(yù)測(cè)的目的、任務(wù)和作用進(jìn)行說明。在制定調(diào)查表時(shí)還應(yīng)向?qū)＜姨峁┍尘百Y料，提出問題時(shí)要避免組合事件，用詞要確切。第二十二頁，共五十頁，2022年，8月28日4.預(yù)測(cè)過程經(jīng)典的德爾斐法分四輪進(jìn)行。第一輪，把調(diào)查表發(fā)給各位專家。第一輪的調(diào)查表不帶任何框框，只提出預(yù)測(cè)主題。要求專家圍繞主題預(yù)測(cè)可能發(fā)生的事件。例如，調(diào)查表中有一個(gè)問題是：“你認(rèn)為在若干年內(nèi)本專業(yè)領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)那些新的重大發(fā)明？”要求專家寫出各種可能出現(xiàn)的重大發(fā)明的名稱。第二輪，預(yù)測(cè)小組把第一輪的調(diào)查表進(jìn)行綜合整理，歸并同類事件，排除次要事件，提出更為明確的意見，做出第二輪的調(diào)查表發(fā)給每個(gè)專家。專家對(duì)第二輪的調(diào)查表所列的每個(gè)事件作出評(píng)價(jià)，并闡明意見。例如將上輪中提出的各種創(chuàng)造發(fā)明的名稱列舉出來，要求專家們判斷每種創(chuàng)造發(fā)明的可能性、可取性、出現(xiàn)的大概時(shí)間。第三輪，把第二輪的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理。整理出多種意見，不要具體說明是誰的意見，讓專家重新考慮自己的意見并充分陳述理由。有些預(yù)測(cè)在第三輪時(shí)僅要求持異端意見的專家充分陳述理由，這是因?yàn)樗麄兊囊罁?jù)經(jīng)常是其他專家忽略的一些外部因素，或未曾研究過的問題。這些依據(jù)往往對(duì)其他專家重新作出判斷產(chǎn)生影響。第四輪，在第三輪統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，專家們?cè)龠M(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)小組進(jìn)行統(tǒng)計(jì)資料的整理。第二十三頁，共五十頁，2022年，8月28日5.作出預(yù)測(cè)結(jié)論在反饋多次、取得了大致一致的意見，或?qū)α⒌囊庖娨呀?jīng)非常明顯以后，就停止提問題，把資料整理出來，做出預(yù)測(cè)結(jié)論。德爾斐法具有匿名性、多輪反饋溝通性、統(tǒng)計(jì)性的特點(diǎn)，能有效地排除專家相互之間的心理干擾，獨(dú)到地發(fā)揮集體智慧，省時(shí)省資金，應(yīng)用較為廣泛。除可用于預(yù)測(cè)外，還可以用于評(píng)定某些指標(biāo)的權(quán)重、從多個(gè)方案中擇優(yōu)選擇一個(gè)方案。第二十四頁，共五十頁，2022年，8月28日確定型決策確定型決策具備的條件：

1、存在著決策者期望達(dá)到的一個(gè)確定性目標(biāo)

2、只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)

3、存在可供決策者選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的行動(dòng)方案

4、不同行動(dòng)方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來。四、定量分析預(yù)測(cè)法第二十五頁，共五十頁，2022年，8月28日

1.確定型決策方法——盈虧平衡分析（一）線性盈虧平衡分析的假設(shè)條件⑴生產(chǎn)量等于銷售量⑵固定成本不變⑶銷售價(jià)格不變⑷指按單一產(chǎn)品計(jì)算（二）盈虧平衡點(diǎn)的確定⑴盈虧平衡點(diǎn)的銷售量

1.確定型決策方法——盈虧平衡分析（一）線性盈虧平衡分析的假設(shè)條件⑴生產(chǎn)量等于銷售量⑵固定成本不變⑶銷售價(jià)格不變⑷指按單一產(chǎn)品計(jì)算（二）盈虧平衡點(diǎn)的確定⑴盈虧平衡點(diǎn)的銷售量第二十六頁，共五十頁，2022年，8月28日⑵盈虧平衡點(diǎn)的銷售收入

⑶盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率

⑷盈虧平衡單位產(chǎn)品變動(dòng)成本⑸盈虧平衡固定成本第二十七頁，共五十頁，2022年，8月28日例：某工程方案設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力15萬噸／年，單位產(chǎn)品銷售價(jià)格550元／噸，總固定成本1200萬元，單位成本350元／噸，并與產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價(jià)格表示的盈虧平衡點(diǎn)。答：（1）盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為：

Q*=Cf/(P－Cv)＝1200/(550－350)=6（萬噸）（2）盈虧平衡點(diǎn)的生產(chǎn)能力利用率：

E*＝Q*／Qc×100﹪＝6/15×100﹪＝40﹪（3）P*＝Cv+Cf/Qc

＝350+1200/15＝430（元/噸）第二十八頁，共五十頁，2022年，8月28日狀態(tài)決策樹決策結(jié)點(diǎn)策略枝概率枝結(jié)果點(diǎn)剪枝附加條件狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2.隨機(jī)型決策——決策樹法⑴決策樹構(gòu)成要素決策樹是由決策結(jié)點(diǎn)、策略枝(方案分枝)、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝和結(jié)果點(diǎn)（期望值）所構(gòu)成的，其構(gòu)成如下圖所示。第二十九頁，共五十頁，2022年，8月28日⑵決策樹分析的一般步驟為：①確定結(jié)構(gòu)。根據(jù)條件建構(gòu)多級(jí)決策樹。②確定后果值。每條分枝都可能有相應(yīng)的投入或收益，需在決策樹各分枝上標(biāo)明該分枝所發(fā)生的費(fèi)用或收益。③評(píng)定不確定性因素。評(píng)定不確定性因素的主要內(nèi)容是評(píng)定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。④評(píng)價(jià)方案。從右往左逐級(jí)計(jì)算處各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。書上例題第三十頁，共五十頁，2022年，8月28日例：為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要，某地提出了擴(kuò)大電視機(jī)生產(chǎn)的兩個(gè)方案。一個(gè)方案是建設(shè)大工廠，第二個(gè)方案是建設(shè)小工廠。建設(shè)大工廠需要投資600萬元，可使用10年。銷路好每年贏利200萬元，銷路不好則虧損40萬元。建設(shè)小工廠投資280萬元，如銷路好，3年后擴(kuò)建，擴(kuò)建需要投資400萬元，可使用7年，每年贏利190萬元。不擴(kuò)建則每年贏利80萬元。如銷路不好則每年贏利60萬元。試用決策樹法選出合理的決策方案。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。第三十一頁，共五十頁，2022年，8月28日142365719萬元建大廠建小廠680萬元719萬元銷路好（0.7）銷路差（0.3）200萬元-40萬元銷路好（0.7）銷路差（0.3）930萬元擴(kuò)建不擴(kuò)建930萬元560萬元銷路好190萬元銷路好80萬元60萬元前3年，第一次決策后7年，第二次決策第三十二頁，共五十頁，2022年，8月28日計(jì)算各點(diǎn)的期望值：點(diǎn)②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投資）=680（萬元）點(diǎn)⑤：1.0×190×7-400=930（萬元）點(diǎn)⑥：1.0×80×7=560（萬元）比較決策點(diǎn)4的情況可以看到，由于點(diǎn)⑤（930萬元）與點(diǎn)⑥（560萬元）相比，點(diǎn)⑤的期望利潤值較大，因此應(yīng)采用擴(kuò)建的方案，而舍棄不擴(kuò)建的方案。把點(diǎn)⑤的930萬元移到點(diǎn)4來，可計(jì)算出點(diǎn)③的期望利潤值：第三十三頁，共五十頁，2022年，8月28日點(diǎn)③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280=719（萬元）最后比較決策點(diǎn)1的情況：由于點(diǎn)③（719萬元）與點(diǎn)②（680萬元）相比，點(diǎn)③的期望利潤值較大，因此取點(diǎn)③而舍點(diǎn)②。這樣，相比之下，建設(shè)大工廠的方案不是最優(yōu)方案，合理的策略應(yīng)采用前3年建小工廠，如銷路好，后7年進(jìn)行擴(kuò)建的方案。第三十四頁，共五十頁，2022年，8月28日3.不確定性決策有一類決策問題，決策者雖然知道未來可能發(fā)生哪些自然狀態(tài)，但卻無法預(yù)先估計(jì)或預(yù)測(cè)各種可能狀態(tài)發(fā)生的概率，這就是不確定型決策問題。這類決策問題目前尚無完善的辦法來選擇最佳方案，因?yàn)闆]有一個(gè)最好的標(biāo)準(zhǔn)(雖然已經(jīng)形成了一些公認(rèn)的準(zhǔn)則)，而主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度?！纠?-2】P159第三十五頁，共五十頁，2022年，8月28日五、方案評(píng)價(jià)方法1.費(fèi)用―效益分析費(fèi)用是指為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)工程項(xiàng)目或事業(yè)而投入的資源（如資金、勞動(dòng)力、材料、能源……）的價(jià)值。費(fèi)用不僅僅局限于實(shí)現(xiàn)方案的貨幣支出，尤其是在評(píng)價(jià)對(duì)社會(huì)有廣泛影響的大規(guī)模事業(yè)時(shí)，只是考察貨幣支出是不夠的。包含以下四種費(fèi)用的總和：

第三十六頁，共五十頁，2022年，8月28日(1)貨幣費(fèi)用和非貨幣費(fèi)用。如機(jī)場(chǎng)周圍的居民遭到的噪音污染是難以用貨幣度量的。(2)實(shí)際費(fèi)用與機(jī)會(huì)費(fèi)用。實(shí)際費(fèi)用是指為達(dá)到某個(gè)目的所實(shí)際支付的費(fèi)用。機(jī)會(huì)費(fèi)用的含義是：當(dāng)一項(xiàng)資源用于某個(gè)用途時(shí)，因而也就失去了該項(xiàng)資源本來可以用于其他方面的用途和由之帶來的價(jià)值，在所失去了的用途中的最優(yōu)用途所帶來的價(jià)值，就是該項(xiàng)資源的機(jī)會(huì)費(fèi)用。(3)內(nèi)部費(fèi)用和外部費(fèi)用。如減少公共交通工具可以減少公交公司的內(nèi)部費(fèi)用，但系統(tǒng)外部必須增加自行車費(fèi)用或企事業(yè)單位自派的交通車的費(fèi)用。(4)一次投資費(fèi)用和日常經(jīng)營費(fèi)用。既要考慮一次性投資費(fèi)用的大小，還要考慮日常經(jīng)營費(fèi)用（包括維修費(fèi)用）的大小等。第三十七頁，共五十頁，2022年，8月28日效益是指當(dāng)項(xiàng)目或事業(yè)運(yùn)用以后可以獲得一定的效果，其中能夠換算成貨幣價(jià)值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益兩種，前者是直接產(chǎn)生的效益，后者是間接派生出來的效益。當(dāng)費(fèi)用和效益都可以用貨幣或其他某個(gè)尺度度量時(shí)，使用費(fèi)用―效益分析就比較簡(jiǎn)單。常用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有三種：第三十八頁，共五十頁，2022年，8月28日A1A2E0E1C2C1C0CE2E⑴

效率性基準(zhǔn)在一定費(fèi)用條件下，效益大的方案其價(jià)值就高。這可以作為當(dāng)能負(fù)擔(dān)的費(fèi)用有限時(shí)的選擇替代方案的手段。在圖中，當(dāng)成本C=C1時(shí)，效益E(A2)>E(A1)；當(dāng)成本C=C2時(shí)，效益E(A1)>E(A2)；當(dāng)成本C=C0時(shí)，效益E(A2)=E(A1)。

第三十九頁，共五十頁，2022年，8月28日⑵

經(jīng)濟(jì)性基準(zhǔn)在一定的效益條件下，費(fèi)用小的替代方案其價(jià)值就高。當(dāng)事先給定的收益目標(biāo)達(dá)到時(shí)，應(yīng)從可以達(dá)到目標(biāo)的若干替代方案中選取費(fèi)用小的方案。在圖中，當(dāng)成本E=E1時(shí)，效益C(A2)<C(A1)；當(dāng)成本E=E2時(shí)，效益C(A2)>C(A1)；當(dāng)成本E=E0時(shí)，效益C(A2)=C(A1)。⑶

純效益基準(zhǔn)純效益是效益減去費(fèi)用后的余額。純效益基準(zhǔn)是指純效益大的替代方案價(jià)值高。這種評(píng)價(jià)基準(zhǔn)適用于費(fèi)用不加限制的情況。

第四十頁，共五十頁，2022年，8月28日第四節(jié)經(jīng)營決策過程管理一、經(jīng)營決策的實(shí)施1.實(shí)施的辦法和要求⑴決策實(shí)施要具備全局性和整體性。⑵決策實(shí)施要具備計(jì)劃性和操作性。決策實(shí)施的最主要特點(diǎn)是：實(shí)干。⑶要具備應(yīng)變性和創(chuàng)新性。第四十一頁，共五十頁，2022年，8月28日2.實(shí)施決策的程序企業(yè)在實(shí)施方案時(shí)，操作上有先后緩急及主次輕重之分，如何使之安排得當(dāng)及彼此協(xié)調(diào)，就需要有正確的實(shí)施程序。作為企業(yè)的決策者，首先要把企業(yè)決策方案實(shí)施過程中的輕重緩急、主次先后搞清楚，做到心中有數(shù)。這樣，才能“以其昭昭，使人昭昭”。其次，就是具體安排要明確，什么階段出臺(tái)什么措施，由誰負(fù)責(zé)，相關(guān)的層次和部門如何協(xié)助、銜接，怎么監(jiān)督檢查等等，都應(yīng)有明確的要求。還有，在實(shí)施決策的某一階段，可能會(huì)遇到哪些問題，應(yīng)怎樣處理，也應(yīng)有所考慮和準(zhǔn)備。除此之外，實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量、存在的困難、問題以及解決處理的辦法和效果，也要及時(shí)向上匯報(bào)。第四十二頁，共五十頁，2022年，8月28日3.對(duì)決策實(shí)施的管理在決策實(shí)施的管理上，存在著兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是以整個(gè)企業(yè)的決策實(shí)施為對(duì)象的總的管理系統(tǒng)，另一個(gè)是以部門、層次、下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)的決策實(shí)施為對(duì)象的分管理系統(tǒng)。這兩套管理系統(tǒng)，目標(biāo)一致，但重點(diǎn)不同、主次有別，前者管理的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，后者管理的是一個(gè)局部。因此，不言而喻，在企業(yè)決策實(shí)施的管理中，總的管理系統(tǒng)是主要的，對(duì)各子系統(tǒng)的管理是為總的管理系統(tǒng)服務(wù)的。對(duì)實(shí)施決策的管理，應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)格、有序、高效。

第四十三頁，共五十頁，2022年，8月28日二、決策風(fēng)險(xiǎn)及其回避一方面，在制定決策實(shí)施方案時(shí)，及時(shí)預(yù)計(jì)到實(shí)施時(shí)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并同時(shí)制定出處理這類風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)備方案和措施。另一方面，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)到來時(shí)，妥善地進(jìn)行處理也要及時(shí)。有效地避免風(fēng)險(xiǎn)