人才培養(yǎng)與發(fā)展技術案例分享

高潛人才誤區(qū)重要性：讓管理者們學會如何就員工的職業(yè)目標與員工開展深入、坦誠、并著眼于未來的對話，十分重要?！叭瞬艑υ挕毙枰M行多次。方法一：在組織內部對“高潛人才”做出簡單清晰的定義，能夠被管理者毫不費力地理解并加以應用。方法二：采用識別“高潛人才”的科學化評估方法。指員工的當下表現(xiàn)將“髙潛員工”與“高績效員工”混為一談

1 未能開誠布公地溝通員工抱負2績效預測員工未來的工作表現(xiàn)潛能未能清晰一致地定義“髙潛人才”3高績效員工未必能成為好的候選人，來承擔職責更廣、更具戰(zhàn)略意義的角色錯誤地將高績效員工標榜成高潛員工會導致財務問題和員工流失風險評估一個員工是否有可能成為一名高潛人才的時間越早越好。一旦招聘到新員工，需要開始評估他們是否具備領導公司的潛力，并且馬上采取措施。評定高潛人才的根本關鍵在于避免管理者未根據(jù)規(guī)范的評估標準進行主觀判斷、提名或評價高潛人才，如開發(fā)出一個清晰、一致、簡單的高潛人才評估標準

2定義高潛人才的3A模型Agility(敏捷)成長性Aspiration(抱負)成長意愿Ability能力高潛力定義高潛人才的3A模型認知能力適應性風格、積極性和自知性變革準備度/靈活性敬業(yè)度進取心/驅動力動機和價值觀領導力技能、勝任力和風格專業(yè)的技能和勝任力情商

3在高潛的3A模型中，成長性和成長意愿具有較高的共性，不同組織的高潛標準差異重點在于能力成長性與成長意愿兩個維度建議采用標準化工具能力可根據(jù)企業(yè)實際進行客制化設計Agility(敏捷)成長性Aspiration(抱負)成長意愿Ability能力高潛力

4提升人才潛力時有兩種可選方案能力成長意愿 成長性潛力員工潛力的改進水平1通過提升中等水平的能力來提升員工潛力能力成長性 成長意愿潛力員工潛力的改進水平2通過大幅提升員工的成長意愿和成長性提升員工潛力潛力提升方案I：提升領導能力潛力提升方案II：提升成長意愿/成長性

5高潛人才評估：分步實施，循序漸進考慮到預算、資源、時間的限制，我們建議組織采用一種階段式的高潛人才評估流程：從大量的候選人開始 逐漸縮小高潛人才庫 直至目標越來越明朗分析洞察和改進反饋人才培養(yǎng)縮小了高潛人才庫，需對候選人進行更多層面的客觀評估，特別是那些更加受評估人主觀因素驅動的維度，以進一步確認候選人對崗位和環(huán)境的適應性，作為人才發(fā)展談話和輔導的基礎。找到適用于某一情境的合適工具，并調整評估方法或報告結果，抑或對兩者同時進行調整，而且評估方式要能適用于目標角色、崗位和情境，以

回答“被評估者具備哪方面的潛能”

這個問題。1提名高潛人才提名工具測評和識別360度反饋、性格測試、認知測試23評估匯總報告和洞察45確認及發(fā)展情景模擬、面試和角色扮演6

6測評與測評方式：我們推薦使用自動化的心理測試和360度反饋，以盡早識別出潛能；鼓勵通過測評報告、與管理者對話、線上分享的方式提供評估反饋，幫助參與者了解

他們的評估結果。測評結果運用：獲得大量有關高潛人才庫的有價值的數(shù)據(jù)，并以匯總報告和熱力圖呈現(xiàn)，幫助您更加有的放矢地投資于人才培養(yǎng)及其他高潛人才發(fā)展舉措。無論是通過情景模擬測試還是其他方法，這些測評能夠讓員工超越目前甚至未來的崗位要求發(fā)揮，

以充分了解他們的潛能。時點：提名的同時或之后。識別、反饋及評估管理者根據(jù)與目標崗位相匹配的標準化準則

或評分要求，評估每個員工的潛能。在大多數(shù)情況下，管理者是觀察一個員工績效表現(xiàn)、并針對其潛能做出推薦的最佳人選。

多元方法法律和專業(yè)指導高潛人才評估使用的工具怡安觀察到與評估潛力相關的最佳實踐關注于5個核心元素，一流的評估實踐的基本起點是匹配組織戰(zhàn)略。為了取得成功，評估必須關注企業(yè)的使命，價值觀和挑戰(zhàn)；支持長期發(fā)展和所期望的改變；通過確保領導梯隊的構建使企業(yè)基業(yè)長青100%82%80%77%50%64%66%59%61%38%領導風格分析行為事件訪談性格測試360度反饋價值觀分析評估潛力最佳實踐關注于5個核心元素被評估的技能和能力必須反映所需的能力，與企業(yè)文化一致，強調使曲線回歸關鍵職業(yè)過渡點的必要能力，與法律和專業(yè)指導一致輸入方法必須包括那些具有最強效度的衡量相關能力的評估方法，而且應該使用多元方法評估最關鍵的能力（適當使用基于容積的障礙）評估過程應該是靈活的，平衡遠程和面對面管理需求，而且應該適當?shù)亩ㄖ频浇M織的能力，語言和商業(yè)環(huán)境中為了確保評估過程具有成本效益，候選者和管理者之間的管理過程有效地設計和最小化不能給評估過程帶來價值的差旅費用靈活成本效益促進持續(xù)的發(fā)展通過提供可以用于反饋和開發(fā)的信息，一個模范的評估工具促進持續(xù)的發(fā)展，它可以被參與者感知到是積極、有用的，并鏈接到開發(fā)資源全球頂尖企業(yè) 其他企業(yè)評估工具的使用因領8

導者級別而異測評工具為了確保獲得一副完整的高潛力候選者圖譜，全球頂尖企業(yè)比其他企業(yè)更有可能使用各種獨特的評估領導力級別的方式領導風格分析行為事件訪談性格測試360度反饋價值觀分析

9高潛力人才校準的最佳實踐幾個關鍵元素產生了校準頂尖人才的最佳流程多方面評分校準應該注重定義“高潛力人才“的多個方面因素，應該按以下每個維度給個體打分—潛力（績效，特征，能力和動機）以及準備度等級（當前準備，即將準備，未來準備）多資源輸入企業(yè)應該要求多方面評估和輸入來同各級管理者一起校準人才校準會議校準討論應該最大限度地集中在人才圖譜上，花更多的時間在討論具體的員工細節(jié)上。為了確保人才評估過程中不會發(fā)生個人偏見，需要教導管理者設置開放性對話的舞臺，而不是主導討論。在這個過程中，對話必須植根于客觀指標和行為觀察上。為了避免“人不犯我我不犯人”的問題，引導員應該鼓勵參與者間的建設性沖突。會議開始時的過去績效回顧環(huán)節(jié)給予了參與者衡量個人進步的標尺。在校準評估階段不應該討論薪酬；相反，薪酬決策應該擱置到稍后階段多元評估有遠見的企業(yè)每年至少開展兩次人才評估和校準會議行動計劃最后，隨著貫穿全年的后續(xù)事項的確定，校準和評估過程應該產生一個積極的個人發(fā)展計劃。這些計劃應該是設計簡單，但執(zhí)行有力而有針對性的

高潛人才培養(yǎng)的五個步驟高潛人才定義擁有領導能力、商業(yè)敏銳度和眼光的個人，能成為企業(yè)成功的領導者。在亞太地區(qū)，97%的公司稱已實施了正式的高潛人才策略，然而其中只有超過半數(shù)（54%）的公司表示他們擁有充足的人才梯隊作為企業(yè)未來的領導者。意愿和結果之間的脫節(jié)說明，僅有高潛人才項目并不足以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

怡安通過具領導力公司的調研，總結了頂尖企業(yè)的共性，揭秘他們如何通過高潛人才的識別、培養(yǎng)和保留，打造持續(xù)穩(wěn)健的人才梯隊。1高潛人才發(fā)掘當與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致2驗證人才發(fā)掘流程的有效性以確保高績效頂尖企業(yè)致力于實現(xiàn)高潛人才發(fā)掘過程（例如人才評估、發(fā)展）和領導力能力模型的高度結合。保持人才管理策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性是實施有效的人才管理措施的基礎。頂尖企業(yè)更傾向于在個人職業(yè)發(fā)展的初期發(fā)掘高潛人才。更傾向于在員工入職初期對其進行正式的評估不斷地調整其高潛人才儲備，從當前的高潛人才儲備中移除個別員工其他企業(yè)頂尖企業(yè)60%37%80%50%80%40%45%21%29%25% 25%

21%0%20%40%60%80%100%以能力為基礎的測評領導力風格調研認知能力測評頂尖企業(yè)性格測評其他組織頂尖企業(yè)和其他企業(yè)識別高潛人才的測評工1具0

類型對比圖本工具差別最顯著，說明頂尖企業(yè)很清楚驅動業(yè)務成功所需要的具體能力。但真正切實有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業(yè)績來驗證。在亞太地區(qū)，95%的公司通過人才盤點來評估員工。但是頂尖企業(yè)（80%）與其他企業(yè)（49%）相比更傾向于通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業(yè)洞察一個人的特質、能力、動機（或者潛力）等綜合素質是否與公司的戰(zhàn)略需求相一致。高潛人才培養(yǎng)的五個步驟驗證測評工具效度的最佳流程細化測量范圍選擇測量維度進行測量分析進行提高測評效度的目的是為了確定識別高潛人才的測量是否具有預測效度（比如測評準確預測未來相關的結果，如在職績效）。對績效或者工作相關成果進行測量而不考慮外部因素（比如教育背景）。選擇一個涵蓋了低中高績效員工的代表性樣本，應用于測評以識別高潛力人才，注意樣本選擇需建立在佛那個是績效考核真實可信且有效的前提上。利用統(tǒng)計技術來判斷測評分數(shù)與所選測量維度之間的相關性。一旦出現(xiàn)明顯的相關性，那么就有理由效度分析 推薦使用這個測評工具進行高潛人才識別。要成功的識別高潛人才，最后需要對測評流程進行持續(xù)的評估。頂尖企業(yè)75%的頂尖企業(yè)會評估他們的測評流程是否有效。頂尖企業(yè)更注重測評流程的結果（比如填補關鍵領導職位的能力，員工和領導者的敬業(yè)度，領導者和繼任者的留任）。其他企業(yè)49%的其他企業(yè)會評估他們的測評流程是否有效。其他企業(yè)傾向于衡量測評的投入（比如測評年度成本）。

10高潛人才培養(yǎng)的五個步驟亞太區(qū)頂尖企業(yè)用于培養(yǎng)不同領導層級高潛人才的措施職位級別頂尖公司高潛質人才培養(yǎng)的五大措施高層管理者外部導師的輔導專屬發(fā)展項目發(fā)展性任務CEO接觸交流流動性高的特殊任務：培養(yǎng)更廣泛的管理能力中層管理者專屬發(fā)展項目特別項目/團隊公司內部跨職能、部門及地域輪崗結構化建立平級人際網(wǎng)絡的機會CEO/高層管理者接觸交流一線管理者1.特別項目/團隊2

公司內部跨職能、部門及地域輪崗專屬發(fā)展項目發(fā)展性任務內部培訓3讓員工通過積累經驗達到“準備就緒”的狀態(tài)

11一旦雇員被識別為高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經歷角色變換的意愿。通常來說，頂尖企業(yè)會自問“在晉升之前員工需要具備什么技能、經驗和知識？”，以及“我們提供何種機會讓員工發(fā)展相關的技能、經驗和知識？”一旦確定個人的技能差距，公司傾向于根據(jù)“70/20/10”原則作為框架來推動高潛人才的發(fā)展。在頂尖企業(yè)中，

針對所有職業(yè)等級的發(fā)展，

70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業(yè)等。頂尖企業(yè)用于發(fā)展高潛人才的特定活動也因職業(yè)等級不同而變化。頂尖企業(yè)更傾向于提供個性化的發(fā)展計劃。對個人發(fā)展的關注取決于公司對個人能力的差距分析，以及整合這些成果以投入一個加速發(fā)展計劃。高潛人才培養(yǎng)的五個步驟頂尖企業(yè)和其他企業(yè)對高潛人才影響最大的獎勵舉措占比對照圖134通過有區(qū)分度的全面薪酬方案保留高潛人才根據(jù)怡安全球

2015

年風險管理調研，未能保留關鍵人才是企業(yè)面臨的五個首要風險之一。那么，頂尖企業(yè)應如

何保留他們最有價值的員工？為了肯定高潛人才給企業(yè)帶來的價值，大多數(shù)企業(yè)會使用有區(qū)分度的薪酬機制。2.

理解高潛人才的個性偏好在構建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業(yè)應了解頗受員工青睞的因素，關注有最佳回報的領域，并針對少數(shù)的獎勵因素進行設計，以確保人才保留機制的有效性。3.

溝通高潛人才全面薪酬方案想要為高潛人才創(chuàng)造一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪

酬的方案。如圖所示，頂尖企業(yè)發(fā)現(xiàn)培訓和發(fā)展對獎勵高潛人才有最強的影響力。此，除了薪酬，為高潛人才提供培訓和發(fā)展機會是頂尖企業(yè)保留人才的重要戰(zhàn)略，并契合企業(yè)的員工價值主張（EVP）。1.

優(yōu)化高潛人才的報酬85%80%50%30%15%10%68%71%53%42%13%21%0%

80%60%40%20%100%頂尖企業(yè) 其他組織培訓/發(fā)展 晉升 基于基本工資 可變薪酬（如獎金/其

的績效獎勵 他激勵）股票期權 特殊激勵（如現(xiàn)金/物品/旅行等）高潛人才培養(yǎng)的五個步驟頂尖企業(yè)和其他企業(yè)高潛人才項目有效性的評估指標對比5評估方案的有效性正式評估指標頂尖企業(yè)其他組織績效評分75%42%高潛人才晉升比率70%26%高潛人才反饋30%29%經理反饋50%39%高級經理崗位高潛人才占比50%26%不同職能、業(yè)務和地區(qū)間的人才流動45%32%高潛人才的保留率80%34%首次進入關鍵職位的機會40%16%高潛人才池中多樣性的候選人占比25%13%高潛人才的敬業(yè)度50%26%評估是成功實施高潛人才戰(zhàn)略的最后一步。2014年怡安最具領導力公司的調研揭示，企業(yè)使用不同的方法來評估領導力發(fā)展項目的投資回。頂尖企業(yè)有以下值得借鑒的經驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理想的投資回報(ROI)：更傾向于評估他們高潛人才項目的有效性其他企業(yè)頂尖企業(yè)85% 57%高潛人才的晉升和保留率

13頂尖企業(yè)的領導者更有可能對他們所管理的高潛人才的領導者的 職業(yè)抱負持負責態(tài)度。責任心 ?

例如，

頂尖企業(yè)在高潛人才的保留率、績效、人員內部流動以及管理反饋方面顯著高于其它企業(yè)。與其他企業(yè)相比，頂尖企業(yè)更傾向于使用晉升率和保留率作 為高潛人才的

評估機制。頂尖企業(yè)更關注測量結果，以此判斷高潛人才戰(zhàn)略是否可行。75%的頂尖企業(yè)會通過個人績效來確定高潛人才項目的有效性。這要求，需要參考

個人在崗績效對高潛人才重新分類，以確保識別出的高潛人才和在崗績效合理關聯(lián)。高潛人才的績效量、質量、結構與供應的規(guī)劃，適應不同業(yè)務當前及未來的發(fā)展需求人才規(guī)劃要打造使能創(chuàng)新、前進的創(chuàng)造力量以開放吸納、靈活善用外部行業(yè)的頂尖和優(yōu)秀人才，形成人才制高點要以我為主，共創(chuàng)分享、以捆綁一切優(yōu)秀人才，用全球人才使用廣度和專業(yè)水準高度來構筑公司未來競爭力的新制高點沿著全球前沿技術領域高端人才分布區(qū)域制定策略。實現(xiàn)“基礎理論為我所知、為我所用；關鍵能力為我所用、為我所有；核心控制能力必為我所有”的能力訴求主動升級、多樣化人才隊伍結構及來源，構建激發(fā)創(chuàng)新的融合型創(chuàng)造隊伍優(yōu)化應屆生招收政策要包容那些在新技術、新業(yè)務領域努力探索但失誤失敗的員工，大膽地放開對于外部“歪瓜裂棗”的社招擁有前沿技術能力及商業(yè)模式實踐經驗，僅因發(fā)展平臺受限而不能充分發(fā)揮才智的人才，應成為公司人才隊伍能力提升的重要來源人才規(guī)劃要匹配不同業(yè)務/發(fā)展階段業(yè)務實質人才規(guī)劃匹配不同業(yè)務特點以創(chuàng)新優(yōu)勢獲勝的業(yè)務，要側重構建好領軍人才加精兵式的隊伍以規(guī)模成本獲勝的業(yè)務，要側重構建螞蟻雄兵式的低運作成本隊伍，并積極、有序地采用自動化、數(shù)字化、智能化技術對部分崗位上人才隊伍的替代人才規(guī)劃要匹配業(yè)務不同發(fā)展階段的需求使成熟業(yè)務人才隊伍與業(yè)務發(fā)展現(xiàn)實相匹配，快速成長及新發(fā)展新業(yè)務人才隊伍與業(yè)務追求相匹配人才規(guī)劃要匹配不同責任貢獻的團隊特點差異化不確定性業(yè)務、確定性業(yè)務作戰(zhàn)隊形

48識別不同人才群體的貢獻性質與管理特點不同，用科學人才分類構建差異化管理基礎主官的主要責任是聚焦業(yè)務、奪取勝利，對不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務決策負責專家的主要責任是解決問題、專業(yè)創(chuàng)造，對于不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務開展提供專業(yè)能力，主官與專家的管理重在發(fā)揮其決斷力和創(chuàng)造性職員的主要責任是認真執(zhí)行、高效支撐，負責確定性工作準確、及時和高效運作New操作類人員的主要責任是保質保量、精心操作，負責按確定的規(guī)則完成基礎操作工作，職員與操作類人員的管理重在強調責任心和經驗積累外部合作人才的主要價值是公司業(yè)務能力的無邊界擴展與彈性補充，幫助公司快速匯聚業(yè)務能力、增強面向業(yè)務周期的組織規(guī)模彈性要避免過于靜態(tài)、單一的方式來進行不同人才的價值定位。不同人員在不同業(yè)務及發(fā)展不同時期，其承擔的責任性質及重要性將相應變化。要根據(jù)業(yè)務發(fā)展實際，不斷審視各類人員在價值創(chuàng)造中的作用變化，調整人才分層分類，為差異化的人才管理提供符合實際的分類基礎

49差異管理：堅持貢獻大于成本的人才管理理念，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻，獲得合理回報”以動態(tài)的業(yè)務變化牽引人才隊伍能力與結構的打造，用人才隊伍的自我更新和新陳代謝來保障持續(xù)創(chuàng)造的活力發(fā)揮人才流動“三類循環(huán)機制”的能力“提升器”作用基層員工開展“認知型“周邊流動，知曉工作場景、掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能中層骨干員工開展“賦能型”前后流動，專家按需到一線作戰(zhàn)、中基層干部按需在一線與機關間輪崗高層領導開展“領導力發(fā)展型”流動，以任期及繼任計劃為牽引，進行跨業(yè)務、區(qū)域、職能流動，或通過階段性承擔重大項目的方式，促使高層領導了解一線，拓展業(yè)務視野、積累復合型領導經驗發(fā)揮人員招調、績效管理和人員退出等各項機制聯(lián)動的綜合“調節(jié)器”作用內部多向流動管理，讓外部優(yōu)秀人才能進得來、內部不合格人員能流得出、關鍵人才能流得動，以使人才隊伍始終保持創(chuàng)造活力摸索與制定“降落傘”式機制，比如循環(huán)導師制、華大講師制、部門輔導顧問制等，讓曾為公司作出突出貢獻的人才能通過輔導新人、教育后人、輔助業(yè)務等崗位發(fā)揮余熱制定合理的員工退出與補償政策，讓曾為公司做出貢獻但個人意愿及能力跟不上業(yè)務發(fā)展的員工主動、體面地退出公司，有序實現(xiàn)人才群體的吐故納新

50能力轉換：人才隊伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成為適應業(yè)務發(fā)展、不斷創(chuàng)造價值的活力之水高潛人才發(fā)展技術與案例分享

93業(yè)務發(fā)展主題聚焦組織關鍵戰(zhàn)略主題分析面臨的主要挑戰(zhàn)+能力培養(yǎng)重點人才能力現(xiàn)狀盤點企業(yè)能力要求12歸納各階段的設計目的和內容匹配適當培養(yǎng)方式設計培養(yǎng)項目框架456培養(yǎng)方式學員需求學員需求調研3+

94領導層訪談/戰(zhàn)略與業(yè)務資料分析人才能力評估結果問卷調研/學員代表交流針對性高潛人才發(fā)展方案設計需要從企業(yè)戰(zhàn)略、人才能力現(xiàn)狀和員工需求三個維度出發(fā)

95“領導力發(fā)展循環(huán)”

，通過數(shù)月的發(fā)展方案實施，加速領導者成長第1個月領導自我關注成為有效領導者所必須具備的能力、風格和自我認知領導團隊關注吸引、保留和激勵人才所必須具備的能力、工具方法、心態(tài)和行為模式領導業(yè)務關注領導業(yè)務所必須具備的能力、理論框架、心態(tài)和行為模式領導變革關注發(fā)起和管理變革所必須具備的能力、工具方法、思維風格和心態(tài)領導力測評1對1輔導團隊輔導團隊輔導行動學習 行動學習 高管匯報2-3天2-3天2-3天2-3天FWT

LL

CAL AL ALSIM

WT LL CFWT

LL

CSIM

LL

C第2個月 第5個月 第8個月 第11個月 第12個月A*通常，在發(fā)展周期內，受訓者全職培訓時間僅為8-12天，其他學習內容均需在工作崗位上完成。中高層領導力發(fā)展的關鍵點是：通過行動學習等手段，將中高管領導力提升與業(yè)務問題的解決相結合；根據(jù)成人學習特點，綜合運用多種發(fā)展手段WTLL學習實驗室

(理論/案例學習/實踐)F SIMA 評估/自我反省反饋 商業(yè)模擬C智慧傳遞指導AL

行動學習行動學習要解決實際商業(yè)問題，并從實踐中學習行動學習項目：以團隊協(xié)作的方式來解決企業(yè)的實際商業(yè)問題，結合了領導力發(fā)展與解決實際挑戰(zhàn)解決實際商業(yè)問題項目課題由高管提出，怡安顧問確認。主題是公司面臨或將要面臨的實際挑戰(zhàn)讓學員能夠將課堂所學應用到解決真實商業(yè)問題中學員有參與影響戰(zhàn)略的機會，而且解決方案有可能真正落地實施從實踐中學習從實踐中學習是最有效的學習方式以團隊形式一起解決問題，學習借助團隊資源發(fā)揮協(xié)同效應挑戰(zhàn)自我，走出個人舒適圈

（職能、地域、能力）形成解決方案 行動學習滿足個人學習需求

96行動學習需要學員的充分投入，并以能力提升與業(yè)務問題解決為目標97能力項目業(yè)務需求行動學習項目（6-8人每組）小組輔導小組輔導小組輔導項目匯報總結反思選題 啟動業(yè)務領導提出當前真實面臨的2-3個業(yè)務難題顧問提供支持，確定行動學習最終課題

97行動學習小組對課題進行研究、探討并提出解決方案由輔導員進行過程輔導小組輔導采用行動學習項目的方式，在以小組為單位解決實際業(yè)務問題的過程中，突破舊有思維模式，嘗試運用創(chuàng)新方式產出解決方案，拓寬思維邊界，增強洞察力采用內部導師+外部輔導并行的形式，由業(yè)務領導擔任導師、外部顧問擔任輔導員，業(yè)務命題相關人員作為學員，共同進行思維碰撞和引導

行動學習項目中的角色和職責高管提出項目課題怡安顧問對課題進行確認行動學習項目分組（通常5-6一組）準備階段啟動介紹行動學習項目，分組介紹并分發(fā)指導手冊與項目發(fā)起人以及相關專家見面，設定行動學習項目目標信息分享項目發(fā)起人/專家與項目小組分享相關資源、信息，及時跟進進度發(fā)現(xiàn)和解決方案執(zhí)行計劃– 學習心得匯報小組輔導由外部顧問主導，監(jiān)督項目

進度提供問題解決工具，協(xié)助解

決團隊合作問題解決方案匯報演練向項目發(fā)起人/高管匯報解決方案總結及下一步計劃輔導者Facilitator專家SME發(fā)起人Sponsor發(fā)起人是提出項目課題的人，是項目的所有者。由他來明確項目期望。發(fā)起人會：參與啟動會，向項目小組介紹項目期望參加中期回顧，并給出個人反饋聽取項目小組匯報，評估項目解決方案有效性輔導者會引導小組會議，可能來自內部或外部，輔導者會：參加啟動會，安排項目發(fā)起人、專家和小組成員見面參與項目小組會議，輔導小組一起回顧進度并引導其解決遇到的問題（包括項目課題方案以及團隊合作挑戰(zhàn)等）專家是可以對項目課題相關業(yè)務和技術非常熟悉，可以幫助項目小組更好理解項目并給予一定的指導，專家會：和項目小組分享技術和業(yè)務信息提供個人對項目的見解對小組的方案給予評價和反饋，并就可行性給予意見項目內容和活動角色及其職責98AonHewitt|

May2018一對一輔導能顯著提升領導力發(fā)展效果，將領導力提升融入日常工作1個月 1個月4個月

1個月對核心成員進行一對一輔導（通常每人每一個半月輔導1次，共輔導約4次，為時約半年）高層擔任輔導教練，在輔導他們成長中推動自我提升起始階段 計劃階段 操作階段 結項階段測評360度反饋目的：明確被輔導者的領導力特點及需轉變點結果反饋更具體的測評結果反饋設定個人發(fā)展目標及行動計劃一對一輔導（1+1模式）每1.5個月教練與被輔導者進行1次輔導，共3次；共持續(xù)4個月總結反思被輔導者對輔導效果、自我發(fā)展變化程度進行總結和反思主題內容時長輔導學員應對挑戰(zhàn)內省與轉化幫助領導者進行深度的內省，把握自己最核心的發(fā)展環(huán)節(jié)，并通過個性化輔導支持協(xié)助內在的轉化，加速領導力的提升。根據(jù)需求，可加入行為改善的輔導。90-120分鐘/次正在面臨內在外在轉型需要提升內省力，或有較強內省意識的面臨領導力瓶頸，但尚無法找到突破口，需要深度探索的需要外部力量支撐進行內在轉化的有強烈發(fā)展動機和發(fā)展需求的從業(yè)務重要性上的商業(yè)考慮9999Aon

Hewitt|May

2018100在一對一輔導方面，啟發(fā)學員思考，觸動學員成長XXX問題與挑戰(zhàn)工作復雜度提升：從BU到BG，服務的業(yè)務范圍更為廣泛，工作復雜度提升。需要重新適應。新團隊的管理：團隊新組建，如何快速融合，發(fā)揮彼此特長？教練建議工作復雜度提升：圍繞著經營分析與經營改進支持的定位，收集各個業(yè)務的經營信息，建立各業(yè)務的分析框架、分析模型。同時開展外部標桿企業(yè)的運營實踐研究，從而為各業(yè)務提供經營改進支持。新團隊的管理：明確團隊定位和目標后，與成員開展溝通。與團隊成員制定團隊規(guī)則，明晰團隊倡導的行為和反對的行為，統(tǒng)一思想。了解各個成員能力和經驗的優(yōu)劣勢，進行崗位的配置，以發(fā)揮彼此特長。開展團隊建設，加速團隊融合。下一步行動快速構建各個業(yè)務的分析框架與模型，以開展經營分析。開展團隊的管理，加速團隊融入。一對一輔導目的：保證與被輔導者間的緊密溝通，輔導其成長，提升團隊績效主要職責：輔導方式：一對一面談輔導內容：了解個人及工作近況，提供必要的個性化的輔導、指點，幫助和督促被輔導者的個人發(fā)展計劃的制定和完成是什么？強調對人的領導力素質、心理和行為關注啟發(fā)式輔導，引導被輔導者看到自身的優(yōu)勢與不足以有效的提問為主進行引導，傾聽被輔導者的觀點提供tips，與被輔導者共識后續(xù)改善行動，形成清晰的計劃不是什么？? 不是對事的關注，不涉及具體業(yè)務決策與運作? 不是所有問題與困惑答案的提供者? 不是溝通中主要的發(fā)言者、回答者? 不是簡單的一次性談話

101根據(jù)怡安的領導力發(fā)展調研與項目經驗，最高層與學員對發(fā)展項目的重視與投入是項目成功的關鍵發(fā)展計劃制定期從戰(zhàn)略與業(yè)務角度提出能力發(fā)展要求從戰(zhàn)略與業(yè)務實際需求提出行動學習選題對整體發(fā)展方案進行決策發(fā)展計劃實施期發(fā)展計劃結束期擔任班級管理者（如班長），監(jiān)督班級紀律決定各模塊發(fā)展實施計劃擔任行動學習小組內部導師，進行行動學習輔導擔任行動學習成果匯報評委通過參與、觀察發(fā)展計劃實施過程擔任學員能力改變評價者按班級管理規(guī)則履行獎勵承諾參與發(fā)展調研，對發(fā)展主題、發(fā)展方式等表達意見做出參與發(fā)展的精力與時間投入承諾做一個積極投入的學習者，在授課中吸取與分享做一個積極投入的行動者，優(yōu)質完成主題任務、實踐項目等行動學習內容平衡好工作、學習與生活，保障對發(fā)展的精力與時間投入將學習內容運用于日常管理中，不斷提升評估能力的改變學員最高層與學員需要發(fā)揮的角色與做出的承諾領導層

102案例分享：國際領先高端汽車Q公司結合人才測評與盤點結果和干部提升訴求設計和實施發(fā)展中心，提高干部能力通過人才測評與盤點，明確了中層干部目前能力現(xiàn)狀和與目標的差距通過與中層干部的訪談，進一步收集了其自身的培訓提升訴求1 23階段知識點互動任務對應素質點設計中層干部發(fā)展中心，內容覆蓋了所有領導力素質要求，其中特別關注重要且存在差距的素質（戰(zhàn)略規(guī)劃，人際溝通，關系建立，客戶導向），并適當考慮中層干部近期培訓關注點第一期規(guī)劃運營篇素質模型及內涵圖片游戲戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)敏感大局意識財務控制成就動機流程管理客戶導向關系建立戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行（戰(zhàn)略規(guī)劃工具介紹以及戰(zhàn)略解碼）情景模擬任務1：新工廠搬遷選址及搬遷規(guī)劃方案設計如何有效決策情景模擬任務2：未來3年銷售目標確立及實施規(guī)劃制定影響力9大策略以及如何用于對客戶的管理情景模擬任務3：大客戶投標思路設計第二期情商情景模擬任務4：協(xié)調公司內各部門分工與合作團隊建設組織協(xié)調人際溝通大局意識發(fā)展他人授權監(jiān)控危機應對情景模擬任務5：媒體危機應對管理協(xié)調篇領導風格蓋塔游戲組織氛圍情景模擬任務6：人員保留案例分享：國際領先高端汽車Q公司發(fā)展中心項目通過短期授課和訓練，提升參與者的能力素質戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略分解工具的應用參與者使用課程教授的戰(zhàn)略規(guī)劃工具解決情境模擬任務4（大客戶投標），運用戰(zhàn)略分解與執(zhí)行工具解決經營情景模擬任務2（經營計劃分解）1.學以致用：快速掌握各類工具與方法，并在完成情境模擬任務時靈活應用。在情境模擬任務中，參與者討論出來的點子都很有前瞻性2.互助反饋：反饋既有優(yōu)點，又有缺點，幫助個體有效提升自我，參與者都愿意接受優(yōu)勢：積極組織、帶動團隊、流程管控能力強思維清晰、頭腦靈活需要進一步提升的：1.

多一點授權給他人“天使”的反饋“這樣的反饋方式讓我意識到自己沒有注意過的問題，比如我也想在組內推動，可是當沒有按照我的期望推動的時候，我就自己上手了?！弊晕殷w會與感悟

103案例分享：國際領先高端汽車B公司測評結果運用——培訓、輔導及認證戰(zhàn)略的本質運營的本質執(zhí)行的本質6個課程模塊2種輔導方式兩門以上必修課程

——

面對面輔導兩門及以下必修課程

——

建議安排電話輔導時長：每門必修課程1.5小時認證流程檢查認證學員必須參加的培訓課程所涉及的內容及其需要的發(fā)展方面檢查學員是否能夠學以致用由兩位經驗豐富的評估師一起執(zhí)行：外部：汽車行業(yè)高管/人力資源專家內部：大區(qū)經理或區(qū)域經理“業(yè)務檢查”：轉變的實例討論檢查文件檢查實際的進步情況通過案例討論進行檢查檢查培訓和輔導的出勤情況結構化面試STAR

方法結構化的綜合評估和反饋認證團隊根據(jù)評估結果安排6個模塊的培訓課程，兼顧面對面輔導和電話輔導，再遵循嚴格的認證流程。

104案例分享：某跨國高科技公司中國領導力發(fā)展計劃A公司是一家擁有百年歷史的制造型跨國企業(yè)，處于其所在化工與高科技行業(yè)中的領先地位，其所有主營業(yè)務條線在大中華區(qū)均設有獨立工廠A公司在大中華區(qū)業(yè)務的持續(xù)增長，創(chuàng)造了巨大的職業(yè)發(fā)展機會，也對內部具有關鍵性領導力人才的持續(xù)供給及儲備提出了巨大的挑戰(zhàn)A公司現(xiàn)有中層經理由于晉升速度過快，缺乏公司所要求的管理技巧和領導能力，海外總部所提供的領導力發(fā)展項目，適用于中國人才發(fā)展路徑的可用性非常有限，企業(yè)內部逐漸產生了領導力梯隊的缺口和斷層A公司大中華區(qū)高層領導最早采用外籍員工外派制，其在內部管理及外部業(yè)務拓展方面，均面臨文化銜接及執(zhí)行方案落地的問題A公司采用外聘及內部晉升挖掘的“高潛”人才急需從真實的A公司領導力案例中展開行動學習，形成符合A公司大中華區(qū)企業(yè)文化的的領導力風格及方式人才現(xiàn)狀無法滿足快速發(fā)展帶來的巨大挑戰(zhàn)，急需搭建內部領導力梯隊的“黃金橋梁”

105

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項目框架及內容基于“70-20-10學習法則”為A公司設計領導力發(fā)展項目行動學習項目群組輔導個人反思及成長：記錄學習日志在實際工作中，通過不斷解決問題和自我反思獲得成長與提升多角度測評模塊化專業(yè)培訓真實業(yè)務的行動學習項目群組輔導與反饋自我反思與提高公司高層參與分享案例行動學習匯報基于領導力模型的深度評價中心性格測評邏輯推理他評：360度評估顧問-學員-上級三方會談制定個人發(fā)展目標模塊一：領導自我模塊二：領導團隊模塊三：領導業(yè)務模塊四：領導變革+ +=群組輔導群組輔導高管分享高管分享高管分享高管分享高管評分對于個人發(fā)展目標不斷追蹤記錄測評106#

70-20-10學習法則：工作中學習70%，向他人學習20%，正式學習10%學習發(fā)展第1個月第2個月第4個月

第6個月第8個月第5個月第7個月第8個月第9個月識別明日之星，提升中層領導力，打造高效中層團隊，實現(xiàn)業(yè)務的創(chuàng)新突破與轉型建平臺尋突破識高潛育能力促協(xié)同鑄團隊建立探討和解決實際管理問題、推動海格業(yè)務變革的平臺結合實踐項目，實現(xiàn)6+3戰(zhàn)略，關鍵議題的創(chuàng)新突破和有效實施落地

110識別明日之星，重點加以培育，孵化出海格優(yōu)秀的高管后備團隊提升中層領導者的領導力自我認知，通過實踐項目加以發(fā)展，培育中流砥柱的領導人才增進團隊理解與認同，強化跨職能的互動和合作，提升組織效能營造高信的組織氛圍，打造高效的中層領導團隊定位領導力模型及本次項目發(fā)展重點突破創(chuàng)新商業(yè)敏銳系統(tǒng)改進四個素質項的邏輯關系及選擇原因跨團隊合作注：加下劃線的素質項，為此次項目建議重點發(fā)展的領導力素質商業(yè)敏銳是實踐項目的起點對海格而言，行業(yè)趨勢和客戶需求的把握，是諸多決策的前提對實踐項目，也是各項目策略制定的前提和方向指引。該項素質目前中層相對缺乏突破創(chuàng)新是實踐項目的著眼點海格的業(yè)務轉型，需要更大的突破原有的思路與格局，需要更強的創(chuàng)新能力對實踐項目，實現(xiàn)高質量的交付，需要創(chuàng)新能力，也需要突破力系統(tǒng)改進是實踐項目落地的實現(xiàn)方式對海格而言，管理和運營機制的系統(tǒng)性持續(xù)改進，是獲得高績效和高客戶體驗的基礎對實踐項目，也需要通過機制的優(yōu)化，確保項目策略和方案的落地跨團隊合作是實踐項目設計與執(zhí)行的有力保障對海格而言，未來業(yè)務的復雜性和協(xié)同性在增長，需要各職能團隊在專業(yè)化發(fā)展的同時，增強跨職能的協(xié)作對實踐項目，也需要良好的跨團隊合作，實現(xiàn)策略與方案制定，方案實施的高效和有力領導力發(fā)展項目在資源、手段和時間有限，建議聚焦在商業(yè)敏銳、突破創(chuàng)新、系統(tǒng)改進、跨團隊協(xié)作四項領導力素質上

111人員能力發(fā)展70/20/10原則基于教育的發(fā)展（10%）基于工作關系的發(fā)展（20%）基于經驗和任務的發(fā)展（70%）主要為反饋輔導、模仿學習反饋輔導包括一對一輔導高管導師360度評估反饋模仿學習包括模仿他人的行為企業(yè)參觀學習角色扮演主要為短期崗位鍛煉、崗位轉換崗位鍛煉包括負責或參與重要的實踐項目輪崗海外工作機會在供應商或客戶處工作崗位轉換包括負責新興業(yè)務充當業(yè)務的“救火員”轉換職能主要為培訓、閱讀包括：專家授課閱讀E-learning基于經驗和任務的發(fā)展實踐項目基于工作關系的發(fā)展外部教練高管導師伙伴教練基于教育的發(fā)展課堂培訓自學分享海鵬班發(fā)展方式建議領導力發(fā)展方式上，以實踐項目為核心，輔以外部教練、高管導師、課堂培訓、伙伴教練等方式，以綜合性提升

112第一次輔導8.1項目管理培訓七月八月九月十月十一月月度實踐項目項目規(guī)劃探討、匯報項目規(guī)劃優(yōu)化與啟動項目的規(guī)劃、實施、反饋、與優(yōu)化項目總結與總體匯總第二次輔導六月15年7月1日8月1日9月1日10月1日11月1日十二月12月1日16年1月1日課堂培訓

113一對一輔導一對一輔導第三次輔導一對一輔導第四次輔導一對一輔導一對一輔導伙伴教練工具制定與溝通、配對伙伴教練實施，月度相互feedback提供書單及書籍讀書分享讀書分享讀書分享制定一對一輔導名單項目集體輔導一對一輔導課堂培訓伙伴教練自學分享AH海鵬項目匯報領導力發(fā)展實施計劃我所在企業(yè)在高潛人才的發(fā)展上有什么經驗、教訓？我所在企業(yè)，下一步在高潛發(fā)展上有什么設想、計劃？高潛人才選拔構建研討

116某高科技企業(yè)人才管理案例分享

43“一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”注：這里的勞動不僅包括了傳統(tǒng)意義上的體力勞動，也包括知識分子進行的腦力勞動，企業(yè)家整合資源、奮力拉動公司前行的行為等。公司內各類人員群體都是通過承擔應有責任、努力勞動來最終實現(xiàn)對公司價值創(chuàng)造的相應貢獻。某領先高科技企業(yè)人力資源管理的基本出發(fā)點和堅實基礎承認勞動是價值創(chuàng)造的主體構筑核心價值觀底座：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息以客戶為中心：為客戶服務是華為存在的唯一理由以奮斗者為本：不讓雷鋒吃虧，奮斗者必將得到回報長期艱苦奮斗：堅持思想上的艱苦奮斗形成自我批判糾偏機制：過去的成功不是未來的可靠向導將自我批判打造成組織與個體自我糾偏的機制：燒不死的鳥是鳳凰，泥坑里爬起來的是圣人打造價值創(chuàng)造管理循環(huán)：

企業(yè)的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。以價值評價為例：以客戶滿意作為唯一衡量以責任結果為導向評價組織與個體員工貢獻要大于成本，堅持淘汰低績效與惰怠者人力資源管理的堅實基礎

44高端專家基層管理者基層員工業(yè)務骨干商業(yè)管理管

者理高潛人才技術高潛人才人才管理框架職能管理者人才金字塔思想領袖戰(zhàn)略領袖人才需求及人才標準戰(zhàn)略輸入人才需求面人才管理政策及策略運營支撐人才管理業(yè)務流程及解決方案

45人才供給面人才數(shù)量、質量、結構的需求干部標準與專業(yè)任職資格標準選用留育管基本人才管理政策滿足人才需求的具體策略組織運作、數(shù)據(jù)與IT、結果評估與質量管理面向對象的人才管理業(yè)務流程及解決方案理念機制堅持“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源”，讓外部優(yōu)才匯聚、內部英才倍出，建設匹配業(yè)務、結構合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的人才隊伍

堅持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源，發(fā)展“積極、開放、多元”的人才觀，構建公司與人才同創(chuàng)共贏的人才管理機制堅持“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”理念，發(fā)展“積極、開放、多元”的人才觀滿足戰(zhàn)略與業(yè)務新需求，構建各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機制做好各類人才隊伍數(shù)量、質量、結構與供應規(guī)劃，適應不同業(yè)務當前及未來的發(fā)展需求人才規(guī)劃要構筑公司平臺穩(wěn)定運作的夯實力量人才規(guī)劃要打造使能創(chuàng)新促進發(fā)展的創(chuàng)造力量人才規(guī)劃要匹配不同業(yè)務及不同發(fā)展階段的業(yè)務實質結構規(guī)劃差異管理堅持貢獻大于成本的人才個體管理理念，人盡其才的前提是創(chuàng)造價值，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻，獲得合理回報”識別不同人才群體貢獻性質與管理特點不同，用科學人才分類構建差異化管理基礎針對不同業(yè)務、不同分類的人才，建立系統(tǒng)的差異化人才管理機制人才隊伍只有不斷自我更新，才能成為適應業(yè)務發(fā)展、不斷創(chuàng)造價值的活力之水以動態(tài)的業(yè)務變化牽引人才隊伍能力與結構的打造，用人才隊伍的自我更新和新陳代謝來保障持續(xù)創(chuàng)造的活力能力轉換1234

46理念機制：堅持“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”理念，發(fā)展“積極、開放、多元”的人才觀，構建人才與公司共贏的機制 堅持“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標“理念以更寬廣的胸懷，構建“積極、開放和多元”的人才觀建立“凡在公司業(yè)務邊界內能夠貢獻突出價值的內外部人員，都是公司追求的人才”的人才觀人才隊伍建設對外要開放，打破組織邊界，要有“人才不求為我所有、但求為我所用”的視野，粘結、整合外部各類生態(tài)伙伴的優(yōu)秀人才資源；人才隊伍建設對內要發(fā)展更多元人才結構要堅持努力奮斗的各類優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源的基本理念。優(yōu)秀人才在奮斗中不斷自我增值，而在優(yōu)秀人才創(chuàng)造價值的持續(xù)循環(huán)中，公司能面對變化環(huán)境不斷進化，始終成為時代的先進企業(yè)人才選拔要堅持“賽馬文化‘’堅持用績效與使命感選拔優(yōu)秀人才、用成長機會激勵與發(fā)展優(yōu)秀人才，促進優(yōu)秀人才破格提拔和群體出現(xiàn)；人才發(fā)展要堅持員工對自我發(fā)展負責，鼓勵員工在實踐中學習，增強應對崗位挑戰(zhàn)的技能；人才激勵要堅持責任結果導向，合理拉開差距，向做出重大貢獻的人員及群體傾斜。通過人才供應鏈打造確保各類人才的數(shù)量、質量與結構滿足戰(zhàn)略與業(yè)務需求，促進公司與人才間良性的創(chuàng)造循環(huán)，構建公司追求和個人價值雙贏的事業(yè)平臺。人才管理機制的核心目標在于基于人才戰(zhàn)略需求，積極打造整合的人才供應鏈

47結構規(guī)劃：做好各類人才隊伍數(shù)量、質量、結構與供應的規(guī)劃，適應不同業(yè)務當前及未來的發(fā)展需求人才規(guī)劃要打造使能創(chuàng)新、前進的創(chuàng)造力量以開放吸納、靈活善用外部行業(yè)的頂尖和優(yōu)秀人才，形成人才制高點要以我為主，共創(chuàng)分享、以捆綁一切優(yōu)秀人才，用全球人才使用廣度和專業(yè)水準高度來構筑公司未來競爭力的新制高點沿著全球前沿技術領域高端人才分布區(qū)域制定策略。實現(xiàn)“基礎理論為我所知、為我所用；關鍵能力為我所用、為我所有；核心控制能力必為我所有”的能力訴求主動升級、多樣化人才隊伍結構及來源，構建激發(fā)創(chuàng)新的融合型創(chuàng)造隊伍優(yōu)化應屆生招收政策要包容那些在新技術、新業(yè)務領域努力探索但失誤失敗的員工，大膽地放開對于外部“歪瓜裂棗”的社招擁有前沿技術能力及商業(yè)模式實踐經驗，僅因發(fā)展平臺受限而不能充分發(fā)揮才智的人才，應成為公司人才隊伍能力提升的重要來源人才規(guī)劃要匹配不同業(yè)務/發(fā)展階段業(yè)務實質人才規(guī)劃匹配不同業(yè)務特點以創(chuàng)新優(yōu)勢獲勝的業(yè)務，要側重構建好領軍人才加精兵式的隊伍以規(guī)模成本獲勝的業(yè)務，要側重構建螞蟻雄兵式的低運作成本隊伍，并積極、有序地采用自動化、數(shù)字化、智能化技術對部分崗位上人才隊伍的替代人才規(guī)劃要匹配業(yè)務不同發(fā)展階段的需求使成熟業(yè)務人才隊伍與業(yè)務發(fā)展現(xiàn)實相匹配，快速成長及新發(fā)展新業(yè)務人才隊伍與業(yè)務追求相匹配人才規(guī)劃要匹配不同責任貢獻的團隊特點差異化不確定性業(yè)務、確定性業(yè)務作戰(zhàn)隊形

48識別不同人才群體的貢獻性質與管理特點不同，用科學人才分類構建差異化管理基礎主官的主要責任是聚焦業(yè)務、奪取勝利，對不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務決策負責專家的主要責任是解決問題、專業(yè)創(chuàng)造，對于不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務開展提供專業(yè)能力，主官與專家的管理重在發(fā)揮其決斷力和創(chuàng)造性職員的主要責任是認真執(zhí)行、高效支撐，負責確定性工作準確、及時和高效運作New操作類人員的主要責任是保質保量、精心操作，負責按確定的規(guī)則完成基礎操作工作，職員與操作類人員的管理重在強調責任心和經驗積累外部合作人才的主要價值是公司業(yè)務能力的無邊界擴展與彈性補充，幫助公司快速匯聚業(yè)務能力、增強面向業(yè)務周期的組織規(guī)模彈性要避免過于靜態(tài)、單一的方式來進行不同人才的價值定位。不同人員在不同業(yè)務及發(fā)展不同時期，其承擔的責任性質及重要性將相應變化。要根據(jù)業(yè)務發(fā)展實際，不斷審視各類人員在價值創(chuàng)造中的作用變化，調整人才分層分類，為差異化的人才管理提供符合實際的分類基礎

49差異管理：堅持貢獻大于成本的人才管理理念，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、最佳角色，做出最佳貢獻，獲得合理回報”以動態(tài)的業(yè)務變化牽引人才隊伍能力與結構的打造，用人才隊伍的自我更新和新陳代謝來保障持續(xù)創(chuàng)造的活力發(fā)揮人才流動“三類循環(huán)機制”的能力“提升器”作用基層員工開展“認知型“周邊流動，知曉工作場景、掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能中層骨干員工開展“賦能型”前后流動，專家按需到一線作戰(zhàn)、中基層干部按需在一線與機關間輪崗高層領導開展“領導力發(fā)展型”流動，以任期及繼任計劃為牽引，進行跨業(yè)務、區(qū)域、職能流動，或通過階段性承擔重大項目的方式，促使高層領導了解一線，拓展業(yè)務視野、積累復合型領導經驗發(fā)揮人員招調、績效管理和人員退出等各項機制聯(lián)動的綜合“調節(jié)器”作用內部多向流動管理，讓外部優(yōu)秀人才能進得來、內部不合格人員能流得出、關鍵人才能流得動，以使人才隊伍始終保持創(chuàng)造活力摸索與制定“降落傘”式機制，比如循環(huán)導師制、華大講師制、部門輔導顧問制等，讓曾為公司作出突出貢獻的人才能通過輔導新人、教育后人、輔助業(yè)務等崗位發(fā)揮余熱制定合理的員工退出與補償政策，讓曾為公司做出貢獻但個人意愿及能力跟不上業(yè)務發(fā)展的員工主動、體面地退出公司，有序實現(xiàn)人才群體的吐故納新

50能力轉換：人才隊伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成為適應業(yè)務發(fā)展、不斷創(chuàng)造價值的活力之水全球高潛發(fā)展項目“IMPACT”案例分享

44領導力發(fā)展階梯資深貢獻者應用專業(yè)知識發(fā)展情商，支持事業(yè)發(fā)展，傳遞商業(yè)影響力貢獻者個人層面貢獻建立成長型思維，加強聯(lián)系，加速事業(yè)發(fā)展，講述Aon故事，發(fā)展公司利用戰(zhàn)略思考及規(guī)劃策略驅動商業(yè)目標，通過包容性溝通提高個人領導力發(fā)展領導者影響他人實現(xiàn)貢獻資深領導者驅動結果

45最高領導者指引方向加強基于價值觀的領導技巧，讓自我反思和全球聯(lián)系成為個人和組織發(fā)展的催化劑基于全球組織視角驅動協(xié)作，結果及變化，賦能員工，服務客戶

17你為什么被選中參加Impact

Program？AonLeadership

ModelClientValue

&Impact

47We

ListenHarderWeCombineStrengthsWe

TakePrideWeCan

DoWeBringInnovationDeliver

DistinctiveClient

Value特性Attributes創(chuàng)造獨特的客戶價值DeliverDistinc