激勵(lì)理論精選ppt激勵(lì)過程影響激勵(lì)的因素激勵(lì)理論激勵(lì)方法本章主要內(nèi)容精選ppt國(guó)外有人做過這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

精選ppt一、激勵(lì)的概念（一）激勵(lì)的含義（二）激勵(lì)的運(yùn)動(dòng)過程（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用精選ppt激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。（一）激勵(lì)的含義精選ppt需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵(lì)過程精選ppt激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。精選ppt人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的。但有需要不一定就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。只有最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。精選ppt1、激勵(lì)在管理中的作用其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。

2、激勵(lì)的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。

（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用精選ppt1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。2、需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵(lì)的條件，是指激勵(lì)過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。（四）激勵(lì)要素

精選ppt二、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣?huì)人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會(huì)心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會(huì)價(jià)值，以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值；采取鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制方式。“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。返回精選ppt2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認(rèn)為，管理者應(yīng)為對(duì)員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。精選pptX理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃匿工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。精選pptX理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。精選pptY理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來的滿足和懲罰的理解。外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，甚至可說不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。精選ppt在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。精選ppt與Y理論假設(shè)對(duì)應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實(shí)行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的《企業(yè)的人性面》中指出，按“X理論”來進(jìn)行管理的傳統(tǒng)方式，需要向體現(xiàn)“Y理論”觀點(diǎn)的新模式轉(zhuǎn)變。精選ppt3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國(guó)的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對(duì)此進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)。他們選了兩個(gè)工廠和兩個(gè)研究所作為實(shí)驗(yàn)對(duì)象。其中一個(gè)工廠和一個(gè)研究所按照X理論實(shí)施嚴(yán)密的組織和監(jiān)督管理，另一個(gè)工廠和研究所則按Y理論實(shí)施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵(lì)為主。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測(cè)定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測(cè)定的研究所Y理論的效率高。精選ppt可見，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認(rèn)為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點(diǎn)是：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。精選ppt4.Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，提出了Z理論。Z理論認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。精選pptZ理論的主要內(nèi)容企業(yè)對(duì)員工的雇用應(yīng)是長(zhǎng)期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作。實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。上下級(jí)之間關(guān)系要融洽。對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗(yàn)。相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提拔?？刂茩C(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī)。精選ppt三、激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論綜合型激勵(lì)理論精選ppt幾種代表性的激勵(lì)理論需要層次論ERG理論（成長(zhǎng)理論）雙因素理論成就需要激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論綜合激勵(lì)模式理論精選ppt(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。精選ppt生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。精選ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。精選ppt優(yōu)點(diǎn)：提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要5個(gè)層次的劃分過于機(jī)械；分析過于簡(jiǎn)單，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)精選ppt(二)ERG理論(成長(zhǎng)理論)?是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長(zhǎng)需要(growth)三種。精選ppt生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(duì)應(yīng)；成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要相對(duì)應(yīng)。精選ppt?主要觀點(diǎn)：在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要?jiǎng)t更強(qiáng)烈。精選ppt?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？①ERG理論假設(shè)激勵(lì)行為是遵循一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需要層次理論相對(duì)應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的激勵(lì)；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。精選ppt(三)雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。（1）保健因素

這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素

這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

精選ppt自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵(lì)因素精選ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示

①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。③在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。精選ppt(四)成就需要激勵(lì)理論l是由美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。l研究表明：對(duì)主管人員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。精選ppt是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。(五)期望理論精選ppt激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M=V×E激發(fā)力量(motivation)：激勵(lì)作用的大??；效價(jià)(valence)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值(expectancy)：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。精選ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。②凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。精選ppt是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。

(六)公平理論精選ppt個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝精選ppt對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式；（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。精選ppt(七)強(qiáng)化理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。精選ppt四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)；懲罰(消極強(qiáng)化)；負(fù)強(qiáng)化：事前的規(guī)避；防止性強(qiáng)化；“殺雞儆猴”。自然消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。

精選ppt強(qiáng)化的間隔安排：

固定間隔。如按周、按月付薪金。

可變間隔：

固定比率：不考慮行為的時(shí)間間隔，在行為達(dá)到一個(gè)固定數(shù)字后即給強(qiáng)化。如計(jì)件工資

變動(dòng)比率：不考慮時(shí)間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強(qiáng)化。精選ppt(八)波特－－勞勒模式美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵(lì)模式，并把他主要用于管理人員的研究。精選ppt效價(jià)期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬精選ppt波特－－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力以及對(duì)任務(wù)的了解和理解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素。精選ppt4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺。5.個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。精選ppt四、激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)（一）激勵(lì)的實(shí)施系統(tǒng)的基本模式（二）激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)的構(gòu)成返回精選ppt（一）激勵(lì)的實(shí)施系統(tǒng)的基本模式1、激勵(lì)行為的五個(gè)子系統(tǒng)目標(biāo)與成就子系統(tǒng)。工作興趣與體驗(yàn)子系統(tǒng)。人際關(guān)系與互動(dòng)子系統(tǒng)。思想教育子系統(tǒng)。物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)子系統(tǒng)。下一頁(yè)精選ppt2、激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)模式物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)管理行為被管理者需求環(huán)境目標(biāo)成就興趣體驗(yàn)人際互動(dòng)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)思想教育返回精選ppt（二）激勵(lì)實(shí)施系統(tǒng)的構(gòu)成目標(biāo)與成就激勵(lì)系統(tǒng)工作興趣與體驗(yàn)子系統(tǒng)人際關(guān)系與互動(dòng)子系統(tǒng)思想教育子系統(tǒng)物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)子系統(tǒng)返回精選ppt1、目標(biāo)與成就激勵(lì)系統(tǒng)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)競(jìng)賽（競(jìng)爭(zhēng)）激勵(lì)討論：什么是目標(biāo)？通過設(shè)立目標(biāo)來激勵(lì)員工能達(dá)到怎樣的激勵(lì)效果？返回精選ppt2、工作興趣與體驗(yàn)激勵(lì)系統(tǒng)工作適應(yīng)性工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴(kuò)大化工作豐富化及時(shí)獲得工作成果反饋下一頁(yè)精選ppt3、人際關(guān)系與互動(dòng)激勵(lì)系統(tǒng)感情激勵(lì)（1）在上下級(jí)之間建立融洽和諧的關(guān)系。以增強(qiáng)親和影響力。（2）促進(jìn)下級(jí)之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。（3）營(yíng)造健康、愉悅的團(tuán)體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵(lì)（1）要尊重下級(jí)人格。（2）要盡力滿足下級(jí)成就感。（3）支持下級(jí)自我管理，自我控制。榜樣激勵(lì)“榜樣的力量是無窮的”，管理者應(yīng)注意用先進(jìn)典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進(jìn)典型的榜樣激勵(lì)。（2）管理者自身的模范作用。返回精選ppt4、思想教育激勵(lì)系統(tǒng)政治教育思想工作表?yè)P(yáng)與批評(píng)：應(yīng)用時(shí)主要應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）堅(jiān)持以表?yè)P(yáng)為主，批評(píng)為輔；（2）必須以事實(shí)為依據(jù)；（3）要講究表?yè)P(yáng)與批評(píng)的方式、時(shí)機(jī)、地點(diǎn)，注重實(shí)際效果；（4）批評(píng)要對(duì)事不對(duì)人；（5）要盡量減少批評(píng)的次數(shù)；（6）批評(píng)與表?yè)P(yáng)的適當(dāng)結(jié)合。下一頁(yè)精選ppt5.物質(zhì)利益激勵(lì)系統(tǒng)獎(jiǎng)酬激勵(lì)（1）設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制與體系要為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)。關(guān)鍵是獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)直接掛鉤的科學(xué)化與定量化。（2）要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻(xiàn)、總體獎(jiǎng)酬水平，公平合理地確定獎(jiǎng)酬的增長(zhǎng)水平和成員之間的差別。（3）獎(jiǎng)酬要同思想工作有機(jī)結(jié)合。關(guān)心照顧處罰返回精選ppt五.幾種典型的激勵(lì)方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業(yè)單位中職位職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)明確，對(duì)單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任和影響的核心與骨干人員。精選ppt3.年薪制一般把經(jīng)營(yíng)者的收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分?；脚c業(yè)績(jī)不掛鉤，主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、本地區(qū)和本企業(yè)職工收入水平等因素確定，基薪一般按月發(fā)放，其功能是保證經(jīng)營(yíng)者及其家庭基本生活需要。風(fēng)險(xiǎn)收入則以基薪為基礎(chǔ)，與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，每年年終企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)完后一次性發(fā)放或者每月按比例預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。精選ppt4.年薪制的典型做法（1）結(jié)構(gòu)模式一元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營(yíng)者的全部收入作為風(fēng)險(xiǎn)收入；二元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營(yíng)者的的年薪收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分；三元結(jié)構(gòu)模式：進(jìn)一步將風(fēng)險(xiǎn)收入分為增值年薪（或稱責(zé)任目標(biāo)年薪）和獎(jiǎng)勵(lì)年薪兩部分。獎(jiǎng)勵(lì)年薪視超額完成指標(biāo)的幅度而定，實(shí)際上相當(dāng)于超額完成指標(biāo)達(dá)到一定幅度后才享有的額外獎(jiǎng)金。精選ppt（2）風(fēng)險(xiǎn)抵押金風(fēng)險(xiǎn)抵押金分一次性交納并逐年按比例從風(fēng)險(xiǎn)收入中提取和僅每年按比例從風(fēng)險(xiǎn)收入中提取兩種。（3）未完成規(guī)定目標(biāo)的懲罰一般規(guī)定未完成規(guī)定指標(biāo)，則扣減風(fēng)險(xiǎn)收入，不足則相應(yīng)遞減風(fēng)險(xiǎn)抵押金和基薪。精選ppt（4）掛鉤指標(biāo)具體分為四類：風(fēng)險(xiǎn)收入僅與利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤；與利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值指標(biāo)掛鉤；與利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值和職工平均工資增幅指標(biāo)掛鉤；與利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值、勞動(dòng)生產(chǎn)率、工資利稅率、成本等多種指標(biāo)掛鉤。精選ppt（二）股票激勵(lì)股票激勵(lì)的類型（1）股票購(gòu)買：按購(gòu)買價(jià)格變動(dòng)與否和付款標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)與否，進(jìn)一步分為：固定成本、固定付款標(biāo)準(zhǔn)型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當(dāng)時(shí)的公平市價(jià)購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時(shí)也可給受益人有條件地提供固定折扣的價(jià)格優(yōu)惠。精選ppt固定成本、變動(dòng)付款標(biāo)準(zhǔn)型：受益人按與業(yè)績(jī)掛鉤的付款標(biāo)準(zhǔn)還貸，如公司業(yè)績(jī)好，受益人可以按一定比例減少當(dāng)年還款額，公司業(yè)績(jī)?cè)胶茫€款減少比例越高，而公司業(yè)績(jī)低于一定標(biāo)準(zhǔn)則不予減免。精選ppt變動(dòng)成本、固定付款標(biāo)準(zhǔn)型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價(jià)購(gòu)買公司股票，因?yàn)楣竟蓛r(jià)每年都在變化中，故受益人購(gòu)買股票的價(jià)格也是變動(dòng)的，但經(jīng)營(yíng)者按固定的折扣率付款。變動(dòng)成本、變動(dòng)付款標(biāo)準(zhǔn)型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標(biāo)準(zhǔn)與公司當(dāng)年業(yè)績(jī)掛鉤。精選ppt（2）股票獎(jiǎng)勵(lì)期初獎(jiǎng)勵(lì)股票業(yè)績(jī)股票精選ppt（3）后配股：指以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實(shí)際上僅享有其相當(dāng)于持有這些股票的一些收益。精選ppt（三）股票期權(quán)激勵(lì)股票期權(quán)：給予受益人在未來一段時(shí)間按預(yù)定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購(gòu)買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。精選ppt案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。精選ppt實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。精選ppt彭工原來主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來越難做人了。精選ppt思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。精選ppt案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。精選ppt從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？精選ppt通過分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實(shí)，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。精選ppt分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。精選ppt案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。精選pptCEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（