組織行為學(xué)所做的系統(tǒng)研究是什么？是行為和態(tài)度在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，有三類(lèi)行為被認(rèn)為是重要的決定因素：生產(chǎn)率、缺勤率和流動(dòng)率滿意度是一種態(tài)度。管理者應(yīng)對(duì)員工是否對(duì)其工作滿意予以關(guān)注，這基于以下三個(gè)原因：1）滿意度與生產(chǎn)率之間有關(guān)聯(lián)；2）滿意度與缺勤率及流動(dòng)率呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)的關(guān)系；3）管理者基于人道主義職責(zé)，應(yīng)該為其員工提供有挑戰(zhàn)性的、具有內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的、令人滿意的工作。組織是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，通過(guò)有計(jì)劃的協(xié)作所組成的為達(dá)到共同目標(biāo)的正式結(jié)構(gòu)。其特征是權(quán)利關(guān)系和一定程度的勞動(dòng)分工。心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類(lèi)學(xué)和政治學(xué)。心理學(xué)的貢獻(xiàn)主要在個(gè)體和微觀的分析層次；其他四個(gè)學(xué)科的貢獻(xiàn)在于幫助我們理解一些宏觀的概念，如群體過(guò)程或組織。早期的工業(yè)組織心理學(xué)家主要關(guān)注疲勞、厭倦和其他與工作條件有關(guān)的因素，這些因素會(huì)妨礙工作的有效性。近期的研究已經(jīng)擴(kuò)展到學(xué)習(xí)、激勵(lì)、感覺(jué)、人格、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)有效性、員工選聘、工作滿意度、個(gè)體決策過(guò)程、績(jī)效評(píng)估、態(tài)度測(cè)量、工作設(shè)計(jì)及工作壓力等方面。社會(huì)學(xué)主要研究社會(huì)系統(tǒng)，個(gè)體在其中充當(dāng)某種角色。也就是說(shuō)，社會(huì)學(xué)研究相互關(guān)聯(lián)的人們。其領(lǐng)域包括群體動(dòng)力學(xué)、工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、組織文化、正式組織理論及結(jié)構(gòu)、官僚主義、溝通、地位、權(quán)利及沖突和群體間行為。社會(huì)心理學(xué)，它關(guān)注人與人之間的相互影響。社會(huì)心理學(xué)家研究較多的一個(gè)領(lǐng)域是變革—怎樣實(shí)施變革及如何減少變革的阻力。另外，社會(huì)心理學(xué)家的重要貢獻(xiàn)還在于對(duì)行為和態(tài)度改變的研究，以及溝通、群體過(guò)程、群體決策等方面的研究。人類(lèi)學(xué)通過(guò)對(duì)社會(huì)的研究，了解人類(lèi)及其行為。人類(lèi)學(xué)家對(duì)于文化和環(huán)境的研究，使得我們了解不同國(guó)家和不同組織內(nèi)人們的基本價(jià)值觀、態(tài)度和民族文化的差異。政治學(xué)是研究政治環(huán)境中個(gè)體及群體的行為。具體的研究主題包括：沖突、權(quán)力分配、以及個(gè)人為了自身利益如何控制權(quán)力。組織行為學(xué)關(guān)注的是人際交往能力，但組織行為學(xué)的確切目標(biāo)是什么？其目標(biāo)是幫助你解釋、預(yù)測(cè)和控制人的行為。解釋?zhuān)汗芾碚咄ǔ?huì)在今后采取必要的措施避免類(lèi)似事件的發(fā)生。預(yù)測(cè)：管理者通常希望評(píng)價(jià)員工對(duì)采取不同途徑所作的不同反應(yīng)。這樣，管理者就可預(yù)測(cè)哪種措施引起員工的抵觸行為最小，進(jìn)而作出決策?？刂疲阂晃还芾碚邌?wèn)道：“我通過(guò)何種方法才能使戴維為他的工作付出更多的努力？”這就是一個(gè)控制問(wèn)題。全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement,TQM）是通過(guò)不斷改善所有的組織流程來(lái)持續(xù)獲得顧客滿意。全面質(zhì)量管理對(duì)組織行為學(xué)意義重大，因?yàn)樗髥T工重新思考他們所從事的工作，更多地參與工作決策。任何提高質(zhì)量與勞動(dòng)生產(chǎn)率的努力要想獲得成功，都離不開(kāi)員工的參與。員工將不僅是執(zhí)行變革的重要力量，而且越來(lái)越主動(dòng)地參與變革計(jì)劃的制定過(guò)程。組織行為學(xué)將為管理者處理這些變革提供重要的啟示。改善人際交往能力：學(xué)會(huì)如何做一個(gè)有效的傾聽(tīng)者；提供反饋的適當(dāng)方式；如何授權(quán)；如何創(chuàng)建有效的團(tuán)隊(duì)。而且你還會(huì)認(rèn)識(shí)到激發(fā)工作熱情有很多途徑，如何成為一名良好的溝通者，如何創(chuàng)造一支行之有效的工作隊(duì)伍。管理勞動(dòng)力多元化：管理者需要改變他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，把員工作為相同的人來(lái)對(duì)待，承認(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對(duì)差異作出反應(yīng)。同時(shí)，不能帶有任何歧視。如果對(duì)多樣化管理得當(dāng)，就能夠提高創(chuàng)造性和革新精神，通過(guò)鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)來(lái)改善決策質(zhì)量。如果管理不當(dāng)，會(huì)造成較為頻繁的人員調(diào)整、溝通困難和更多的人際沖突。回應(yīng)全球化：為了有效地和這些人共同工作，你需要了解他們的文化背景，這些文化背景是如何塑造他們的，如何使自己的管理方式適應(yīng)他們。授權(quán)：管理者在給員工授權(quán)。他們把員工完成工作的責(zé)任交給員工自己承擔(dān)。這樣一來(lái)，管理者需要學(xué)會(huì)如何放棄權(quán)利，員工需要學(xué)會(huì)如何對(duì)自己所做的工作承擔(dān)責(zé)任及如何恰當(dāng)決策。將說(shuō)明授權(quán)是如何改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、權(quán)利關(guān)系、工作方式的設(shè)計(jì)、以及企業(yè)的構(gòu)成方式的。鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革：一個(gè)組織的員工可能是創(chuàng)新和變革的推動(dòng)力，也可能成為絆腳石。管理的任務(wù)是刺激員工的創(chuàng)造性和增強(qiáng)對(duì)變革的容忍性。處理“臨時(shí)性”今天的管理者和員工都必須學(xué)會(huì)應(yīng)付臨時(shí)性。他們必須學(xué)會(huì)在充滿靈活性、自發(fā)性和不可預(yù)測(cè)性的環(huán)境中生活。組織行為學(xué)的研究能夠?yàn)槲覀兲峁┲匾恼嬷埔?jiàn)，幫助我們理解不斷變革中的工作環(huán)境，懂得如何克服變革的阻力，如何更好地創(chuàng)造一種組織文化，在變革中求得繁榮。員工忠誠(chéng)度減弱：組織行為學(xué)所面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是為管理者設(shè)計(jì)出既能夠調(diào)動(dòng)忠誠(chéng)度不高的員工的積極性的方法，同時(shí)又能維持組織在全球競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。刺激雙型勞動(dòng)力：如何激勵(lì)那些薪水很低，同時(shí)又很少有機(jī)會(huì)通過(guò)現(xiàn)有工作或通過(guò)提升來(lái)增加工資的員工？能否通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)彌補(bǔ)這種缺陷？能否改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，為員工提供更多的挑戰(zhàn)？管理者是否應(yīng)以削減工作為目標(biāo)？改善道德行為：所謂道德困境是指這樣的情境：他們需要明白什么是正確的和錯(cuò)誤的行為。今天的管理者需要員工創(chuàng)造一種道德而健康的氣氛，在這樣的氣氛中，員工可以高效工作，全力從事自己的工作，盡量減少碰到涉及有關(guān)對(duì)錯(cuò)誤行為的模棱兩可的機(jī)會(huì)。個(gè)體：首先將討論個(gè)體行為的基礎(chǔ)—態(tài)度、個(gè)性、知覺(jué)和學(xué)習(xí)，接下來(lái)討論激勵(lì)和個(gè)體決策的問(wèn)題。群體：群體行為模式，討論使團(tuán)隊(duì)工作更加有效的途徑，考慮溝通問(wèn)題及群體決策，同時(shí)探討領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利、政治、沖突和談判的問(wèn)題。組織：討論組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和影響行為的工作設(shè)計(jì)，組織的一般績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系對(duì)員工的影響，組織如何形成自己的文化以規(guī)范員工，以及管理者可用來(lái)使組織獲利的各種組織變革和發(fā)展的技能?？鐕?guó)公司（MultinationalCorporation ）指的是同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。區(qū)域性合作協(xié)議美國(guó)人深受狹隘主義（ parochialism ）之害，狹隘主義即單純以自己的眼光和觀點(diǎn)看待世界。美國(guó)人也常常因?yàn)槌钟蟹N族主義觀點(diǎn)（ ethnocentricviews ）而受到人們的指責(zé)。他們認(rèn)為自己的文化價(jià)值觀和風(fēng)俗習(xí)慣優(yōu)于其他文化。克拉克洪-斯托特柏克（Kluckhohn-Strodtbeck ）構(gòu)架：這一構(gòu)架確定了6項(xiàng)基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系，時(shí)間取向，人的本質(zhì)，活動(dòng)取向，責(zé)任中心，責(zé)任概念。與環(huán)境的關(guān)系（

RelationshiptotheEnvironment

）人們是屈從于環(huán)境，還是與環(huán)境保持和諧關(guān)系，抑或能夠控制環(huán)境時(shí)間取向（TimeOrientation ）文化關(guān)注的是過(guò)去、現(xiàn)在抑或?qū)?lái)人的本質(zhì)（NationalofPeople ）文化把人視為善的、惡的，還是兩者的混合物。如果一個(gè)國(guó)家關(guān)注的是人邪惡的一面，則采用更為專(zhuān)制的風(fēng)格來(lái)規(guī)范人的行為；而在強(qiáng)調(diào)信任價(jià)值觀的文化中，參與甚至自由放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格占主流；在混合型文化中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會(huì)重視參與，但同時(shí)擁有嚴(yán)格的控制手段以迅速識(shí)別違規(guī)行為?；顒?dòng)取向（ActivityOrientation ）一些文化重視行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)成就；另一些文化重視存在或及時(shí)享樂(lè)，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)生活并尋求滿足欲望；還有一些文化重視控制，強(qiáng)調(diào)使人們遠(yuǎn)離物質(zhì)并約束欲望。在存在取向占主導(dǎo)地位的文化中，決策很可能是情緒型的；相反，行動(dòng)取向文化強(qiáng)調(diào)實(shí)證，控制取向文化強(qiáng)調(diào)決策的理性。責(zé)任中心（FocusofResponsibility ）文化還可以按照對(duì)他人幸福承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行分類(lèi)。文化的這一維度對(duì)于組織中的工作設(shè)計(jì)、決策方法、溝通類(lèi)型、獎(jiǎng)酬系統(tǒng)和選拔活動(dòng)有著重要影響?？臻g概念（ConceptsofSpace）一些文化非常開(kāi)放，并公開(kāi)從事商業(yè)活動(dòng)。另一些極端的文化則極為重視讓事情在私下進(jìn)行。大多數(shù)社會(huì)是兩個(gè)極端的混合物，并落在某一處中間位置上。霍夫斯塔德的構(gòu)架：管理者和員工的差異表現(xiàn)在民族文化的 4項(xiàng)維度上：1）個(gè)人主義與集體主義；2）權(quán)力距離；3）不確定性規(guī)避；4）男性主義與女性主義。美國(guó)文化的排列位置如下 :個(gè)人主義/集體主義：在所有國(guó)家中個(gè)人主義的得分最高；權(quán)力距離：低于平均值；不確定性規(guī)避：明顯低于平均值；男性主義/女性主義：在男性主義方面明顯高于平均值。心理學(xué)對(duì)組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)被劃分為以下四個(gè)概念：態(tài)度、人格、知覺(jué)和學(xué)習(xí)。態(tài)度（Attitudes ）是關(guān)于喜歡或不喜歡的客觀事物、人和事的評(píng)價(jià)性陳述。組織行為學(xué)關(guān)注于那些非常有限的、與工作相關(guān)的態(tài)度上。這些態(tài)度包括 1.工作滿意度、2.工作參與（一個(gè)人確認(rèn)他的工作并積極參與的程度）、 3.組織承諾（對(duì)組織的忠誠(chéng)度及參與程度的指標(biāo)）工作滿意度（JobSatisfaction ）指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事工作的一般態(tài)度。一個(gè)人的工作滿意度高，對(duì)工作就可能持積極的態(tài)度；對(duì)工作不滿意的人就可能對(duì)工作持消極態(tài)度。有證據(jù)表明，決定工作滿意度的重要因素是具有心理挑戰(zhàn)性的工作，公平的獎(jiǎng)酬，支持性的工作環(huán)境，融洽的同事關(guān)系。生產(chǎn)率導(dǎo)致滿意感而不是滿意感導(dǎo)致生產(chǎn)率。與態(tài)度最相關(guān)的發(fā)現(xiàn)是個(gè)體尋求一致性的事實(shí)。當(dāng)個(gè)體的兩個(gè)或多個(gè)態(tài)度之間或者其行為與態(tài)度之間不和諧時(shí)，發(fā)生認(rèn)知失調(diào)（Cognitivedissonance）。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為，個(gè)體將試圖去減少這種不協(xié)調(diào)及由此產(chǎn)生的不適。降低不協(xié)調(diào)的愿望由以下因素決定：導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的因素的重要性；個(gè)體認(rèn)為他對(duì)于這些因素的影響程度；不協(xié)調(diào)可能帶來(lái)的后果。認(rèn)知失調(diào)理論對(duì)組織有什么意義呢？它有助于預(yù)測(cè)員工所持態(tài)度和行為改變的傾向性。態(tài)度-行為關(guān)系（

TheAttitude-BehaviorRelationship

），人們所持的態(tài)度決定了他們所做的事情。通過(guò)考慮中介的權(quán)變變量，態(tài)度和行為關(guān)系確實(shí)存在適度的相關(guān)關(guān)系。1. 第一個(gè)中介變量是使用具體態(tài)度和具體行為，可以增加我們發(fā)現(xiàn) A-B間重要關(guān)系的可能性。我們測(cè)量的態(tài)度越具體，確認(rèn)的相關(guān)行為越具體，就越有可能表明態(tài)度和行為（ A-B）之間的關(guān)系。第二個(gè)中介變量是社會(huì)對(duì)行為的限制。態(tài)度和行為之間的不一致，可能是因?yàn)樯鐣?huì)壓力強(qiáng)迫個(gè)體按照一定的行為方式活動(dòng)。公平地說(shuō)，盡管有一些反對(duì)意見(jiàn)，大多數(shù)態(tài)度與行為的研究得出了相關(guān)的結(jié)果，換一句話說(shuō)，態(tài)度的確影響行為。人格特質(zhì)（Personality ）。個(gè)體人格是區(qū)分個(gè)體的心理特質(zhì)的集合。每種特質(zhì)是相反的，即有兩種極端（如孤獨(dú)與外向）。麥爾斯-布瑞格斯類(lèi)型指標(biāo)（

Myers-BriggsTypeIndicator ，MBTI）是最為普遍使用的人格框架之一。這一人格測(cè)驗(yàn)基本包括 100道問(wèn)題，用以了解個(gè)體在一些特定情境中會(huì)有怎樣的感覺(jué)及如何活動(dòng)。根據(jù)不同個(gè)體的回答，可以把他們區(qū)分為：外向的或是內(nèi)向的（E或I）、領(lǐng)悟的或直覺(jué)的（S或N）、思維的或情感的（T或F）、感知的或判斷的（P或J），INTJ型（內(nèi)向，直覺(jué)，思維，判斷）人是幻想者，他們有創(chuàng)造性思想，并有極大的內(nèi)驅(qū)力實(shí)現(xiàn)自己的想法和目標(biāo)。他們的特點(diǎn)是懷疑、批判、獨(dú)立、決斷，甚至常常有些頑固。ESTJ型（外向，領(lǐng)悟，思維，判斷）人是組織者，他們很現(xiàn)實(shí)，很實(shí)際，實(shí)事求是，具有從事商業(yè)和制造業(yè)工作的天生頭腦，善長(zhǎng)組織和操縱活動(dòng)。ENTP型（外向，直覺(jué)，思維，感知）人則為抽象思考者，他們敏捷、聰明、擅長(zhǎng)處理很多方面的事務(wù)。這種人在解決挑戰(zhàn)性問(wèn)題方面閱歷豐富，但在處理常規(guī)工作方面則較為消極。“大五”維度模型是所有人格因素的最基礎(chǔ)維度。外傾性（extroversion）描述一個(gè)人善社交、善言談、武斷自信方面的人格維度。隨和性（agreeableness）描述一個(gè)人隨和、合作且信任方面的人格維度。(3)責(zé)任心（conscientiousness ）描述一個(gè)人的責(zé)任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。情緒穩(wěn)定性（emotionalstability）描述一個(gè)人平和、熱情、安全（積極方面）及緊張、壓抑和不安全（消極方面）的人格維度。經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性（opennesstoexperience）描述一個(gè)人的想象力、藝術(shù)的敏感性及智力方面的人格維度。責(zé)任感可以預(yù)測(cè)工作表現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性，在預(yù)測(cè)培訓(xùn)效果方面也十分重要。情緒的穩(wěn)定性與工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)。5種人格因素的識(shí)別與解釋和預(yù)測(cè)組織行為有更直接的聯(lián)系，它們是：控制點(diǎn)、2.權(quán)力主義、3.馬基雅維里主義、4.自我監(jiān)控5.冒險(xiǎn)傾向。前者的控制點(diǎn)（Locusofcontrol ）是內(nèi)控（者認(rèn)為自己被外界的力量所左右，被稱(chēng)為外控（

internalsexternals

），他們認(rèn)為自己可以控制命運(yùn)。后）。管理者發(fā)現(xiàn)外控者將他們表現(xiàn)不好歸于老板的偏見(jiàn)、合作者或超出他們控制的其他事件，而內(nèi)控者則將工作表現(xiàn)歸于他們自己的行為。權(quán)力主義（Authoritarianism）基于這樣的信念：組織中存在不同地位和權(quán)力。對(duì)于需要對(duì)別人的感覺(jué)敏感、老練、適應(yīng)復(fù)雜和變換的環(huán)境的工作，不適用高權(quán)力主義的人格。在工作是高度結(jié)構(gòu)化、并需要嚴(yán)格遵守制度的地方，高權(quán)力主義的員工應(yīng)該表現(xiàn)得非常好。馬基雅維里（Machiavelli）在16世紀(jì)發(fā)表了有關(guān)如何獲取權(quán)力和運(yùn)用權(quán)力的觀點(diǎn)。表現(xiàn)出較強(qiáng)馬基雅維里主義傾向的人通常是高實(shí)效。在情感上保持距離，認(rèn)為最終結(jié)果才有意義。自我監(jiān)控（self-monitoring）高自我監(jiān)控者在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整自己行為方面,表現(xiàn)出相當(dāng)高的適應(yīng)性，他們對(duì)環(huán)境十分敏感，能根據(jù)不同情境采取不同行為，并能夠在公司的角色與私人的自我之間表現(xiàn)出極大差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己真實(shí)的性情和態(tài)度，因而在他們是誰(shuí)以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更傾向于關(guān)注他人的活動(dòng)，行為更符合習(xí)俗。高自我監(jiān)控者會(huì)在管理崗位上更為成功，因?yàn)樗髠€(gè)體扮演多重甚至相互沖突的角色；高自我監(jiān)控者能夠在不同的觀眾面前呈現(xiàn)不同的“面孔”。冒險(xiǎn)傾向（riskpropensity）高冒險(xiǎn)性的個(gè)體比低冒險(xiǎn)的個(gè)體可以更快地作出決策，管理者必須使員工的冒險(xiǎn)傾向與工作的具體要求相匹配。在六邊形中兩個(gè)領(lǐng)域或取向越接近，則二者越趨于一致。臨近的類(lèi)型比較近似，而對(duì)角線上相對(duì)的類(lèi)型則最不一致。當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動(dòng)率。這一模型的關(guān)鍵在于：1）個(gè)體之間在人格方面存在著本質(zhì)的差異；2）工作具有不同的類(lèi)型；3）當(dāng)工作環(huán)境與人格類(lèi)型協(xié)調(diào)一致時(shí)，比不協(xié)調(diào)時(shí)會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。知覺(jué)（Perception）指的是個(gè)體為自己所在的環(huán)境賦予意義并解釋感覺(jué)印象的過(guò)程。知覺(jué)研究證明不同的個(gè)體對(duì)同一件事物理解不同。事實(shí)是我們沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)知真實(shí)世界。世界是人們知覺(jué)到的世界。在影響知覺(jué)方面最相關(guān)的個(gè)人因素是態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)和期望。目標(biāo)與背景的關(guān)系也影響到知覺(jué)，我們傾向于把關(guān)系密切和相似的事物組織在一起進(jìn)行知覺(jué)。歸因理論（attributiontheory）認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。這種判斷取決于3個(gè)因素：（1）區(qū)別性（2）一致性（3）一貫性。內(nèi)因行為指那些個(gè)體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi)的行為；外因行為則是由外部原因引起的，也就是說(shuō)，個(gè)體因?yàn)榍榫骋蛩囟黄刃袆?dòng)。區(qū)別性指?jìng)€(gè)體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。如果每個(gè)人面對(duì)相似情境都有相同的反應(yīng)，我們說(shuō)該行為具有一致性。觀察者需要考察一個(gè)人活動(dòng)的一貫性。是否無(wú)論何時(shí)此人都有同樣行為？行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對(duì)其作內(nèi)部歸因。知覺(jué)理論解釋了多年來(lái)你所看見(jiàn)的現(xiàn)象。所有相似的行為并沒(méi)有相似的知覺(jué)。我們判斷一行為是根據(jù)其環(huán)境因素。判斷他人的捷徑：選擇性知覺(jué)使我們能“快速了解”他人，但這同時(shí)也承擔(dān)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)。如果我們假定別人與我們相似則很容易判斷別人。假定相似（Assumedsimilarity是指觀察者對(duì)他人的知覺(jué)受個(gè)體自身的影響遠(yuǎn)超過(guò)被觀察者特點(diǎn)的影響。

）或稱(chēng)“像我”效果，當(dāng)根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺(jué)為基礎(chǔ)判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱(chēng)為刻板印象（ng）。

stereotypi當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征，如智力、社會(huì)活動(dòng)力或外貌為基礎(chǔ)，而形成一個(gè)總體印象時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)（haloeffect ）的影響。學(xué)習(xí)（learning ）的更準(zhǔn)確的定義是：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生相對(duì)持久的行為改變。效果定律（lawofeffect）上，該定律指出行為受結(jié)果的影響。產(chǎn)生好結(jié)果的行為會(huì)重復(fù)，產(chǎn)生不好結(jié)果的行為不會(huì)重復(fù)。“結(jié)果(Consequence)”，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指人們做任何事都考慮獎(jiǎng)酬（例如，錢(qián)、表?yè)P(yáng)、提升或微笑贊賞）當(dāng)學(xué)習(xí)是逐步發(fā)生時(shí)，稱(chēng)為塑造(shaping)。管理通過(guò)系統(tǒng)強(qiáng)化、獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)塑造員工的行為，使員工趨向于理想的行為。嘗試—失敗的學(xué)習(xí)過(guò)程通常很慢，模仿可以迅速改變復(fù)雜行為。一名新雇員如果想在工作中取得成功，應(yīng)該尋找組織中受人尊敬并成功的人，然后模仿他們的行為。個(gè)體進(jìn)入組織時(shí)持有一定的態(tài)度及個(gè)性。盡管員工的態(tài)度和人格不是永久固定的，但必須在員工進(jìn)入組織時(shí)“給定”。員工如何理解他們的工作環(huán)境（知覺(jué)）將影響到他們的積極性），他們從工作中學(xué)到的內(nèi)容逐漸影響到他們的個(gè)體工作行為。此外，我們把能力（ability）也添加到我們的模型中，以說(shuō)明個(gè)體行為受天分以及員工加入組織時(shí)所掌握技術(shù)的影響。態(tài)度 經(jīng)理對(duì)員工的態(tài)度感興趣,因?yàn)閼B(tài)度影響行為，考慮到管理者要想達(dá)到人員流失和缺勤減少，尤其是對(duì)高績(jī)效的員工，管理者應(yīng)努力創(chuàng)造積極的工作氛圍。滿意度與績(jī)效的關(guān)系 管理者應(yīng)將注意力集中到如何幫助員工提高生產(chǎn)率上，這可能會(huì)得到更好的結(jié)果 。認(rèn)知失調(diào) 管理者也應(yīng)認(rèn)識(shí)到員工將努力減少認(rèn)知失調(diào)。最重要的是，不協(xié)調(diào)可以被管理。如果有足夠的報(bào)酬，足以消除不協(xié)調(diào)，不協(xié)調(diào)產(chǎn)生的壓力也會(huì)隨之減少。人格當(dāng)人格 特質(zhì)與工作相匹配時(shí)，你將會(huì)得到高績(jī)效和高滿意的員工。認(rèn)知 管理者需要明白他們的雇員是對(duì)認(rèn)知而不是現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生反應(yīng)。管理者需要密切關(guān)注員工對(duì)他們工作和管理方法是如何認(rèn)知的。學(xué)習(xí) 管理者是否打算讓員工隨機(jī)地學(xué)習(xí)，抑或管理者們準(zhǔn)備管理學(xué)習(xí)—通過(guò)分配獎(jiǎng)酬或設(shè)立典型。激勵(lì)（motivation ）：激勵(lì)是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個(gè)人的某些需要為條件?！靶枰保╪eed）一詞意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。員工受到激勵(lì)后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張狀態(tài)，他們就會(huì)忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來(lái)緩解緊張。所以當(dāng)看到員工們努力工作的時(shí)候，我們認(rèn)為員工們是被他們所看重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)欲望而驅(qū)動(dòng)的。需要層次理論：生理需要包括饑餓、口渴、住宿、性和其他身體需求；安全需要包括免受生理和心理傷害的保護(hù)及安全需要；社會(huì)需要包括情感，歸屬，接納和友誼的需要；尊重需要包括內(nèi)在尊重因素如自尊、自主和成就；外在尊重因素如地位、認(rèn)可和關(guān)注；自我實(shí)現(xiàn)需要一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛力和自我實(shí)現(xiàn)。生理和安全需要，屬于低層次的需要；社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要，屬于高層次需要。這兩類(lèi)需要的區(qū)別在于，高層次需要以內(nèi)在滿足為前提，而低層次需要以外在的滿足為前提（如工資、勞動(dòng)合同，占有等）。沒(méi)有明顯的證據(jù)表明遵循該理論會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)力量。X理論和Y理論：人的本性是消極的X理論，以及人的本性是積極的 Y理論。根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：?jiǎn)T工天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作由于員工厭惡工作，必須對(duì)其進(jìn)行管制、控制、或懲罰，迫使其達(dá)到目標(biāo)。員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有四個(gè)相反的假設(shè)：?jiǎn)T工會(huì)把工作看成同休息或娛樂(lè)一樣自然的事；員工如果對(duì)工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會(huì)接受甚至主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。X理論假設(shè)低級(jí)需求主導(dǎo)個(gè)體行為， Y理論假設(shè)高級(jí)需求主導(dǎo)個(gè)體行為。激勵(lì)-保健因素理論：帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是毫不相關(guān)和截然不同的。三種需求理論：成就需要（nAch）追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要（nPow）使別人去做在某種程度上是他們不該做的行為的需要。親和需要（nAff）建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們逃避那些他們認(rèn)為非常容易或非常困難的任務(wù)，他們喜歡具有中等難度的任務(wù)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)的和重視地位的環(huán)境。親和需要，被其他人喜歡和接受的愿望。具有高合群需要的人努力尋求友愛(ài)，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。判斷一個(gè)人是否為高成就需要者，大多數(shù)研究使用投射測(cè)驗(yàn)。第一，具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。第二，高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中，高成就需要者感興趣的是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。第三，親和和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低親和需要。培訓(xùn)者指導(dǎo)個(gè)人根據(jù)成就、勝利和成功來(lái)思考問(wèn)題；然后幫助他們學(xué)習(xí)如何通過(guò)尋求具有個(gè)人責(zé)任、反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境并以高成就者的方式行動(dòng)。目標(biāo)設(shè)置理論（Goal-settingTheory）明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效。具體的、困難的目標(biāo)比“盡最大努力”的籠統(tǒng)的目標(biāo)效果更好。一旦員工接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)降低或放棄目標(biāo)。清晰的目標(biāo)是潛在的激勵(lì)力量。強(qiáng)化理論（

ReinforcementTheory

）強(qiáng)化塑造行為。它不是一種激勵(lì)理論。但是它確實(shí)對(duì)控制行為的因素提供了有力的分析工具。公平理論(EquityTheory)指出員工們首先思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入-產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出比相比較，如果得出的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就處于公平狀態(tài)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)比率不相等時(shí)，他們就會(huì)感到不平等。參照物被分成三類(lèi)“他人”、“系統(tǒng)”和“自己”。當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下 5種選擇的一種或多種：歪曲自己或他人的投入或產(chǎn)出；采取某種方式的行為使他人改變投入與產(chǎn)出；采取某種方式的行為使自己改變投入與產(chǎn)出；選擇不同的參照物；辭去工作。個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。他們對(duì)自己的投入產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)高的員工的生產(chǎn)率高于報(bào)酬公平的員工。為了增加投入以保持公平，按小時(shí)拿薪水的計(jì)時(shí)工會(huì)提高生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。如果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)高的員工比報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高，實(shí)行計(jì)件工資的員工通過(guò)增加努力來(lái)達(dá)到公平，這可以帶來(lái)更高的產(chǎn)量或質(zhì)量，但是產(chǎn)量的增加只能加劇不公平，因?yàn)樯a(chǎn)的每一單位會(huì)帶來(lái)更高的報(bào)酬。因此，努力的方向應(yīng)該是提高質(zhì)量而不是產(chǎn)量。如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過(guò)低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。員工的努力程度會(huì)降低，從而導(dǎo)致比公平報(bào)酬者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。如果以產(chǎn)量計(jì)酬，與報(bào)酬公平的員工相比，報(bào)酬過(guò)低的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。實(shí)行計(jì)件工資能帶來(lái)公平，因?yàn)闋奚|(zhì)量而追求產(chǎn)量導(dǎo)致在投入不增加或增加極少的情況下帶來(lái)報(bào)酬的增加。期望理論（ExpectancyTheory）一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望度，以及這種結(jié)果對(duì)行為者具有的吸引力。(1) 吸引力 個(gè)體在工作中能夠取得的潛在成果或回報(bào)對(duì)滿足個(gè)體的需求的重要程度?？?jī)效-獎(jiǎng)酬關(guān)系個(gè)體相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)酬的程度。(3) 努力-績(jī)效關(guān)系 個(gè)體認(rèn)為通過(guò)一定程度的努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。一個(gè)人能否在限定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，取決于個(gè)人特定的目標(biāo)和個(gè)人對(duì)完成目標(biāo)的績(jī)效的估價(jià)。第一、工作能夠給員工帶來(lái)什么樣的結(jié)果第二、結(jié)果對(duì)員工有多大的吸引力第三、為了達(dá)到績(jī)效、員工會(huì)表現(xiàn)出怎樣的行為第四、員工如何看待他們做事的機(jī)會(huì)第一，要強(qiáng)調(diào)回報(bào)或獎(jiǎng)酬第二，期望理論強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的期望，一個(gè)人知道什么是自己所期望的，什么是正確的第三，期望理論重視個(gè)人的預(yù)期激勵(lì)理論有文化局限性：當(dāng)一個(gè)國(guó)家的文化在女性主義特征上得分較高時(shí)，群體工作會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。目標(biāo)設(shè)置理論也有其文化局限性。一個(gè)明顯具有美國(guó)文化偏見(jiàn)的概念是成就需要。1）認(rèn)識(shí)到個(gè)體間的差異；2）不同的人與工作相匹配；3）設(shè)立目標(biāo)；4）確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；5）個(gè)性化的獎(jiǎng)酬；6）獎(jiǎng)酬和績(jī)效相聯(lián)系；7）公平。目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives ，MBO）特別強(qiáng)調(diào)設(shè)定的目標(biāo)是具體的、可檢驗(yàn)的和可測(cè)量的。目標(biāo)管理計(jì)劃有四個(gè)組織部分：目標(biāo)細(xì)分、參與決策、明確時(shí)間期限執(zhí)行反饋。目標(biāo)管理用員工參與制定的目標(biāo)來(lái)取代強(qiáng)加的目標(biāo)，上下級(jí)共同參與選擇目標(biāo)，并在如何衡量上達(dá)成一致。每個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)特定的完成期限。目標(biāo)管理對(duì)通往目標(biāo)過(guò)程中獲得的進(jìn)展提供連續(xù)反饋，以使每個(gè)人能夠控制和糾正他們的行動(dòng)。目標(biāo)設(shè)置理論表明：困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來(lái)更高的個(gè)體績(jī)效；具體的目標(biāo)比沒(méi)有目標(biāo)或籠統(tǒng)的“盡你最大努力”的目標(biāo)能帶來(lái)更高的績(jī)效；績(jī)效反饋會(huì)帶來(lái)更高的績(jī)效。目標(biāo)管理極力主張參與；而目標(biāo)設(shè)置理論表明給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。運(yùn)用參與的主要好處在于引導(dǎo)員工建立更困難的目標(biāo)。行為糾正 表明了強(qiáng)化理論在工作環(huán)境下對(duì)個(gè)體的應(yīng)用。典型的組織行為學(xué)模式（ OBMod）遵循著解決問(wèn)題的5個(gè)步驟：1）識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件；2）測(cè)量行為發(fā)生的頻率；3）識(shí)別行為的權(quán)變因素；4）開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；5）評(píng)估績(jī)效提高程度。組織行為學(xué)模式的第一步就是識(shí)別對(duì)員工績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為。這些5%～10%的行為可給每個(gè)員工帶來(lái)70%～80%的績(jī)效。第二步是要求管理者建立一些基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)。第三步是通過(guò)功能分析識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果。這可以告訴管理者行為發(fā)生的原因和行為結(jié)果。最后一步是評(píng)估績(jī)效提高程度。員工參與（EmployeeInvolvement）發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。通過(guò)員工參與影響他們的決策，增加他們的自主性和對(duì)他們職業(yè)生涯的控制，員工的積極性會(huì)更高、對(duì)組織更忠誠(chéng)、生產(chǎn)率水平更高、對(duì)他們的工作更滿意。參與式管理（ParticipativeManagement）采用共同決策，也就是下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決策權(quán)。代表參與（RepresentativeParticipation ）工人不是直接參與決策，而是由一小群工人代表參與。代表參與最常使用的兩種形式是工作委員會(huì)（WorkCouncils）和董事會(huì)代表(BoardRepresentatives)。質(zhì)量圈（QualityCircle ）員工持股方案（EmployeeStockOwnershipPlans，ESOPs）員工持股方案是公司制定的福利方案，員工獲得的股票是福利的一部分。典型的員工持股可以帶來(lái)員工持股信托?？梢蕴岣邌T工滿意度。另外，還常常帶來(lái)更高的績(jī)效。Y理論和參與式管理是一致的，X理論與更傳統(tǒng)的專(zhuān)制管理方式相吻合。根據(jù)激勵(lì)-保健因素理論，員工參與方案通過(guò)增加員工在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任和參與工作本身，可以為員工提供內(nèi)部激勵(lì)。計(jì)件工資、工資獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金和收入分成都是浮動(dòng)工資方案（

Variable-PayPrograms

）的具體形式。獎(jiǎng)酬隨著績(jī)效水平上下波動(dòng)。浮動(dòng)工資方案的4種更廣泛使用的形式是計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成和收入分成。收入分成和利潤(rùn)分成難道不是一回事嗎？在利潤(rùn)分成方案中，這些行為受外部因素影響大，甚至在組織處于虧損時(shí)，實(shí)施收入分成計(jì)劃的員工也能得到激勵(lì)報(bào)酬。浮動(dòng)工資方案可能和期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)，能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工把部門(mén)或組織的最大利益轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，以群體績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。技能工資（Skill-basedPay）不是根據(jù)一個(gè)人的職稱(chēng)確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來(lái)確定。技能工資方案和幾種激勵(lì)理論都是一致的。和馬斯洛需求層次理論相吻合。在那些較低層次需要基本得到滿足的員工中，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)可能是一個(gè)激勵(lì)因素。與關(guān)于成就需要的研究結(jié)論也是一致的。高成就者具有強(qiáng)烈的把事情做得更好或更有效率的動(dòng)機(jī)。強(qiáng)化理論和技能工資之間也存在著聯(lián)系。，就管理者希望員工表現(xiàn)出的行為而言，技能工資應(yīng)該是一個(gè)強(qiáng)化因子。技能工資還有公平的意義。與資歷或教育之類(lèi)的因素相比，技能可以提供更為公平的決定工資的投入標(biāo)準(zhǔn)。理性模型（TheRationalModel ）理性決策模型包含了一系列假設(shè)問(wèn)題明晰。問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是清楚明晰的，不能模棱兩可。假定決策者在各個(gè)步驟中掌握著決策情境的全部信息。所有選項(xiàng)已知。假定決策者可以確定所有相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并能夠列出所有可行性方案。而且決策者知道每個(gè)備選方案的所有可能結(jié)果。偏好明確。理性模型假定決策標(biāo)準(zhǔn)和備選方案的價(jià)值都可以量化，并根據(jù)重要性排序。偏好穩(wěn)定。假定具體的決策標(biāo)準(zhǔn)固定，分配給它們的權(quán)重也是穩(wěn)定的，不隨時(shí)間推移而改變。不存在時(shí)間或成本的限制?；谶@一假定，理性決策者可以獲得與標(biāo)準(zhǔn)和備選方案相關(guān)的全部信息。收益最大化。理性決策者會(huì)選擇能帶來(lái)最高收益的備選方案。理性決策者需要具備創(chuàng)造力（creativity在各種想法間創(chuàng)造不同尋常的聯(lián)系的能力。

），即以一種獨(dú)特的方式綜合各種想法的能力，或創(chuàng)造性潛能（

CreativePotential

）擺脫大多數(shù)人都有的心理定勢(shì)，并學(xué)會(huì)用多種方法去思考問(wèn)題。有限推理（BoundedRationality）是建立簡(jiǎn)單化的模型，將問(wèn)題的實(shí)質(zhì)性特征分離出來(lái)，而不用考慮其復(fù)雜的方方面面。這樣我們就可以在簡(jiǎn)化模型的限制范圍內(nèi)實(shí)施推理。直覺(jué)（Intuition ）容易看到的問(wèn)題可能比重要的問(wèn)題更容易被選中。有效性啟發(fā)方法（ AvailabilityHeuristic代表性啟發(fā)法（RepresentativeHeuristic投入升級(jí)法（EscalationofCommitment

）

））在組織內(nèi)部，決策風(fēng)格和道德發(fā)展水平兩種差異與決策制定尤其相關(guān)。決策風(fēng)格（Decision-MakingStyles

）決策體系模型定義了個(gè)體制定決策的

4種不同方法：命令型、分析型、概念型和行為型。命令型決策者制定決策速度快，注重短期效應(yīng)。分析型決策者具有適應(yīng)和應(yīng)付新環(huán)境的能力，將其定義為細(xì)心的決策者最為恰當(dāng)。概念型決策者他們著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且善于找到創(chuàng)新的方法來(lái)解決問(wèn)題。行為型決策者善于和其他人合作，盡量避免沖突，并尋找可接受的方式。會(huì)計(jì)、財(cái)政、統(tǒng)計(jì)方面的學(xué)習(xí)就很看重理性分析的能力。道德發(fā)展水平（LeverofMoralDevelopment ）管理者所達(dá)到的階段越高，他或她就越容易產(chǎn)生倫理性決策。例如：一位處于第3階段的管理者易于作出得到其同事贊同的決策；一位第4階段的管理者會(huì)以作出尊重組織規(guī)定和程序的決策，而成為“良好的企業(yè)員工”；而一位第5階段的管理者往往會(huì)向他或她認(rèn)為錯(cuò)誤的組織制度進(jìn)行挑戰(zhàn)。組織約束 組織本身會(huì)對(duì)決策者產(chǎn)生一定的約束?？?jī)效評(píng)估（PerformanceEvaluation ）在決策過(guò)程中，管理者們?cè)诤艽蟪潭壬鲜艿皆u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的影響。獎(jiǎng)酬體系（RewardSystems）組織的獎(jiǎng)酬體系根據(jù)個(gè)人報(bào)酬多少向決策者提供選擇建議，以此對(duì)決策者產(chǎn)生影響。組織系統(tǒng)時(shí)間約束（System-ImposedTimeConstraints）組織會(huì)規(guī)定一個(gè)決策最終期限，這種狀況給決策者帶來(lái)時(shí)間上的壓力，在作出最后決策之前，往往難以搜集到所需要的全部信息。過(guò)去慣例（HistoricalPrecedents ）從前的承諾會(huì)約束現(xiàn)在的選擇。文化差異決策者的文化背景會(huì)對(duì)以下方面產(chǎn)生重大影響：決策者對(duì)問(wèn)題的選擇、分析的深度、對(duì)理性和感性輕重之分或組織決策應(yīng)由管理者單獨(dú)決定還是集體完成等。重要的決策很少是簡(jiǎn)單明了的，因而無(wú)法運(yùn)用最優(yōu)化模型的假設(shè)。我們發(fā)現(xiàn)個(gè)體在尋求解決辦法時(shí)，注重滿意化的方案而非最優(yōu)方案，在決策過(guò)程中卷入了一些主觀偏見(jiàn)并依賴于直覺(jué)。管理者們應(yīng)該如何改進(jìn)決策制定呢？這里提供5條建議：首先，分析現(xiàn)狀，調(diào)整決策風(fēng)格使之適應(yīng)你的民族文化和組織的評(píng)估、獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)。第二，認(rèn)識(shí)到個(gè)人偏好的存在。改變決策方式，減少偏見(jiàn)。第三，把理性分析和直覺(jué)結(jié)合起來(lái)。隨著管理經(jīng)驗(yàn)的增加，把直覺(jué)過(guò)程置于理性分析之上的信心也應(yīng)不斷增強(qiáng)。第四，不要想象自己的決策風(fēng)格對(duì)每項(xiàng)工作都