版權(quán)所有，1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.天心集團(tuán)咨詢總監(jiān)

韓正新ERP與企業(yè)信息化內(nèi)容安排第一部分：企業(yè)信息化概述1.企業(yè)信息化特點(diǎn)和做法2.企業(yè)信息化與電子商務(wù)3.企業(yè)信息化的六大誤區(qū)第二部分：企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)概述1.ERP的發(fā)展歷程2.ERP實(shí)施的效益、風(fēng)險(xiǎn)3.ERP模塊與商業(yè)智能（BI）

第三部分：

快速實(shí)施ERP的方法第四部分：MRPII介紹第五部分：ERP的案例及未來(lái)發(fā)展第一部分

企業(yè)信息化概述訂單處理貨物發(fā)運(yùn)企業(yè)信息化?-時(shí)代要求

企業(yè)信息化，是指企業(yè)在作業(yè)、管理、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面，選擇先進(jìn)適用的計(jì)算機(jī)、通信、網(wǎng)絡(luò)和軟件等現(xiàn)代信息技術(shù)和設(shè)備，充分開發(fā)、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外信息資源，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的全面自動(dòng)化，伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，建成對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)的過(guò)程。

企業(yè)信息化通俗地講，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金流、物流、作業(yè)流、信息流的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的自動(dòng)化和企業(yè)制度的現(xiàn)代化。

企業(yè)信息化具有以下特點(diǎn)：

1、企業(yè)信息化,主要采用微電子、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和軟件等信息技術(shù)。

2、企業(yè)信息化的核心,是對(duì)信息資源的開發(fā)利用。

3、企業(yè)信息化和企業(yè)體制改革具有互動(dòng)關(guān)系。

4、企業(yè)信息化不僅是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，而且與其所在產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)及全社會(huì)具有非常密切的關(guān)系。5、企業(yè)信息化是一個(gè)不斷完善、不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。6、階段性地發(fā)展。企業(yè)信息化雖然是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，但它可以分成若干不同階段。在由低到高的每一階段，都會(huì)呈現(xiàn)出一次次新的飛躍，這就是企業(yè)信息化的形態(tài)特征，反映了在不同的階段，企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用水平、企業(yè)信息資源開發(fā)利用的深度和廣度，例如從計(jì)算機(jī)單項(xiàng)應(yīng)用、局部綜合應(yīng)用、整體綜合應(yīng)用到無(wú)紙辦公，網(wǎng)上協(xié)同設(shè)計(jì)、集成制造、虛擬制造，網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上營(yíng)銷、電子商務(wù)等。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，制定企業(yè)信息化的分期分階段實(shí)施計(jì)劃，確立每期每階段的任務(wù)和目標(biāo)，不斷攀登新的高峰。

企業(yè)信息化做法

1、企業(yè)信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一定要整體規(guī)劃，分步實(shí)施。2、企業(yè)信息化遵循“電腦-網(wǎng)絡(luò)-數(shù)據(jù)庫(kù)（ERP)-電子商務(wù)”的循序漸進(jìn)過(guò)程.3、充分利用原有的信息資源，節(jié)約信息化建設(shè)的投資。

4、企業(yè)信息化工作的重點(diǎn)：

a.推進(jìn)企業(yè)管理信息化。開展企業(yè)管理信息化的起點(diǎn)要高，通過(guò)計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、通信等技術(shù)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程實(shí)施事前、事中、事后管理與控制。b.管理信息化要與技術(shù)改造相結(jié)合，促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造信息化，以信息技術(shù)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造。

c.推進(jìn)電子商務(wù)進(jìn)程，有條件的積極開展網(wǎng)上營(yíng)銷、B2B、B2C等電子商務(wù)工作。

5、選擇適用技術(shù)方法，注重實(shí)際效果，防止流于形式。

電子商務(wù)，機(jī)遇？挑戰(zhàn)？

電子商務(wù)，簡(jiǎn)單地講，指利用電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)。

電子商務(wù)，是指采用數(shù)字化電子方式進(jìn)行商務(wù)數(shù)據(jù)交換，開展商務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)(EC)主要包括利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、電子郵件(E-MAIL)、電子資金轉(zhuǎn)帳(EFT)及英特網(wǎng)（INTERNET）的主要技術(shù)在個(gè)人間、企業(yè)間和國(guó)家間進(jìn)行無(wú)紙化的業(yè)務(wù)信息的交換。

實(shí)施電子商務(wù)，是企業(yè)信息化的高級(jí)階段。

實(shí)施ERP/CRM/SCM類的軟件，是進(jìn)行電子商務(wù)的基礎(chǔ)。企業(yè)信息化的六大誤區(qū)（上）

企業(yè)信息化策略是孤立的?

企業(yè)信息化是公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持平臺(tái)。企業(yè)的IT策略是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定的。

信息化對(duì)企業(yè)而言是萬(wàn)能靈藥?

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流的協(xié)同（四流協(xié)同）企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、渠道風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等）的產(chǎn)生可以歸結(jié)為四流不協(xié)同。企業(yè)信息化只能解決由于信息流不通暢或與其他流程不匹配帶來(lái)的問(wèn)題。

信息化在短時(shí)期內(nèi)就能改變經(jīng)營(yíng)狀況?

對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況好的企業(yè)，可以保持或使企業(yè)尋找到新的發(fā)展高峰；而對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不好的企業(yè)，依靠信息化在短期內(nèi)無(wú)法改變市場(chǎng)狀況。

企業(yè)信息化立足于自主開發(fā)

?

在企業(yè)實(shí)施信息化的過(guò)程中，各個(gè)獨(dú)立的專業(yè)公司會(huì)在每一環(huán)節(jié)上以公正、獨(dú)立的立場(chǎng)為企業(yè)提供策略與建議。獨(dú)立專業(yè)公司的幫助會(huì)使企業(yè)信息化過(guò)程事半功倍。

企業(yè)信息化的六大誤區(qū)(下）企業(yè)信息化可以一揮而就？企業(yè)信息化需要分階段、按步驟實(shí)施。根據(jù)企業(yè)在不同階段的不同狀況對(duì)癥下藥。如果追求一步到位的ERP、KM，而忽略了企業(yè)本身的實(shí)際情況，就可能起到拔苗助長(zhǎng)的負(fù)作用。

進(jìn)行徹底變革？企業(yè)通過(guò)BPR對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，其目的是要降低或消除信息成本，而不是為變革而變革。

第二部分

企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)概述什么是ERP?

ERP(EnterpriseResourcesPlanning)-企業(yè)資源計(jì)劃ERP作為企業(yè)管理哲學(xué)，它是新型的管理

模式；作為一種

管理工具，它同時(shí)又是一套

先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。特點(diǎn)

進(jìn)入90年代初，由GartnerGroupInc.首次提出

ERP。它超越了MRPII范圍和集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持動(dòng)態(tài)的監(jiān)控能力，提高了業(yè)務(wù)績(jī)效支持開發(fā)的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境ERP的發(fā)展歷程’60年代 ’70年代 ’80年代 ’90年代后開環(huán)MRP 閉環(huán)MRP MRPII ERP

物料需求計(jì)劃 MaterialRequirementsPlanning

制造資源計(jì)劃

ManufacturingResourcePlanning

企業(yè)資源計(jì)劃

ERPPlanning

生產(chǎn)過(guò)程 內(nèi)部物流與資金流供應(yīng)鏈資源（SCM)計(jì)算凈需求計(jì)算相關(guān)需求排生產(chǎn)或采購(gòu)計(jì)劃計(jì)算定貨批量物料計(jì)劃（MRP）物料清單（BOM）MRP循環(huán)需求執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃可行物料需求計(jì)劃MRP庫(kù)存水平制造資源計(jì)劃MRPII

1977年9月，美國(guó)的OliverW.White提出將同資金信

息集成的MRP系統(tǒng)稱為制造資源計(jì)劃系統(tǒng)-MRPII物料需求計(jì)劃MRP物流

MaterialRequirementsPlanning

制造資源計(jì)劃MRPII物流+資金流ManufacturingResourcePlanning高度集成的制造資源計(jì)劃(MRPII)

應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳銷售運(yùn)作庫(kù)存管理產(chǎn)品資料清單客戶信息工作中心工藝路線供應(yīng)商信息成本中心會(huì)計(jì)科目經(jīng)營(yíng)規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃產(chǎn)品/資源規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)決策層中長(zhǎng)期計(jì)劃層短期計(jì)劃層執(zhí)行/控制層使用MRPII/ERP帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRPII/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：1．庫(kù)存下降30％～50％。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存投資減少1.4~1.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。

2．延期交貨減少80％。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使使用ERP/MRPII企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。

3．采購(gòu)提前期縮短50％。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。

4．停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。

5．制造成本降低12％。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。

6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。

此外，信息的及時(shí)共享提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。

機(jī)會(huì)多多：緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力（成本，效率，）。。。提高企業(yè)反應(yīng)能力（快、快、快?。?。。迎接生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變革與創(chuàng)新（改變|控制）。。。信息化–電子商務(wù)的基礎(chǔ)（如果沒(méi)有你，我？)。。。如今，那么多成功案例，為什么你會(huì)過(guò)得比我好啊風(fēng)險(xiǎn)不少：沒(méi)有規(guī)劃、盲目跟風(fēng)、選型失誤。。。領(lǐng)導(dǎo)輕視、需求分析馬虎、沒(méi)有明確目標(biāo)。。。項(xiàng)目管理和進(jìn)度控制不力，忽略實(shí)施費(fèi)用。。。利益風(fēng)險(xiǎn)和變動(dòng)控制，培訓(xùn)不足，舊習(xí)不改。。。實(shí)施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)ERP不是靈丹妙藥！競(jìng)爭(zhēng)壓力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，舉例說(shuō)明。雪中送炭，還是錦上添花？企業(yè)發(fā)展的階段和策略？關(guān)注企業(yè)管理瓶頸和業(yè)務(wù)流程？它可以幫助提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，降低生產(chǎn)成本？盲目跟風(fēng)，就要付出慘痛代價(jià)！-請(qǐng)選擇適用技術(shù)！將目光放遠(yuǎn)–去除電子商務(wù)泡沫，做可持續(xù)發(fā)展的贏家。

多路徑查詢（以采購(gòu)定單為例）物料號(hào)、定單號(hào)、采購(gòu)員號(hào)、交貨日期、供應(yīng)商……

來(lái)源唯一

任何數(shù)據(jù)，只由一個(gè)部門，一位員工負(fù)責(zé)輸入減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、責(zé)任明確

實(shí)時(shí)共享

統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)、統(tǒng)一處理規(guī)則授權(quán)人員、共享信息環(huán)境變化、實(shí)時(shí)響應(yīng)；決策一致、減少矛盾

ERP的實(shí)質(zhì)就是二個(gè)信息集成問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理分散，信息不集成ERP特點(diǎn)例析關(guān)鍵就在于，信息流、物流與資金流的統(tǒng)一。為每個(gè)物料定義標(biāo)準(zhǔn)成本和會(huì)計(jì)科目。建立物料與資金的靜態(tài)關(guān)系。為各種庫(kù)存（如發(fā)料，收料，數(shù)量/價(jià)值的調(diào)整等)建立會(huì)計(jì)憑證定義相關(guān)的會(huì)計(jì)科目和借貸關(guān)系，說(shuō)明物流與資金流的動(dòng)態(tài)。通過(guò)資金流，來(lái)及時(shí)反映物流，并控制物流。下面來(lái)舉例說(shuō)明：

ERP特點(diǎn)例析內(nèi)控—物流與資金流的集成，把帳對(duì)清楚。物流過(guò)程的財(cái)務(wù)控制，非結(jié)果的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常見的一種現(xiàn)象企業(yè)內(nèi)部，銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)之間不能一一對(duì)應(yīng)企業(yè)與客戶間的業(yè)務(wù)往來(lái)（發(fā)票、發(fā)貨、收款及合同的執(zhí)行等）不能一一對(duì)應(yīng)內(nèi)部投機(jī)現(xiàn)象體現(xiàn)在信息化方面就是信息孤島現(xiàn)象國(guó)外企業(yè)往往在幾十年規(guī)范化運(yùn)作的積累下，才完成傳統(tǒng)管理的信息化——ERP，其實(shí)質(zhì)是將企業(yè)按照職能塊劃分的業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳鞒虅澐值臉I(yè)務(wù)管理實(shí)施ERP須與BPR/ISO/JIT等的結(jié)合舉例說(shuō)明：企業(yè)銷售業(yè)務(wù)中的一個(gè)比較規(guī)范的流程ERP特點(diǎn)例析銷售倉(cāng)庫(kù)應(yīng)收帳務(wù)客戶訂單確認(rèn)可用量及待提貨量提貨，減少在庫(kù)量、待提貨量發(fā)貨單提交發(fā)票貨款信用檢查有問(wèn)題反饋客戶收款處理分?jǐn)倹_減應(yīng)收應(yīng)收憑證確認(rèn)欠款報(bào)表銷售部收到客

戶訂單進(jìn)行三級(jí)信用檢查，如有問(wèn)題與客戶溝通接受訂單，修改庫(kù)存可用量及待提貨量訂單確認(rèn)并執(zhí)行后，將修改客戶欠款記錄自動(dòng)產(chǎn)生應(yīng)收款憑證客戶提貨后自動(dòng)減少在庫(kù)及待提貨數(shù)量倉(cāng)庫(kù)部門將發(fā)貨信息自動(dòng)通知帳務(wù)部門客戶收到貨后交納貨款自動(dòng)生成沖消欠款憑證記帳并更新客戶往來(lái)款記錄財(cái)務(wù)給用戶提交發(fā)票涉及銷售、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)部門及客戶等四個(gè)環(huán)節(jié)ERP特點(diǎn)例析合同—項(xiàng)目—發(fā)貨的關(guān)系為一對(duì)多合同、收款、發(fā)票間的關(guān)系為多對(duì)多合同、收款、發(fā)貨、發(fā)票間關(guān)系復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)變化只有通過(guò)集成的IT系統(tǒng)，才能明確業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和關(guān)系銷售核算業(yè)務(wù)關(guān)系合同項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目發(fā)貨發(fā)貨合同收款發(fā)票對(duì)帳及帳齡問(wèn)題內(nèi)部：帳、貨、錢不能同時(shí)一一對(duì)應(yīng)外部：發(fā)貨、回款、發(fā)票及合同/訂單執(zhí)行情況不能與客戶一一對(duì)應(yīng)應(yīng)收款的成因、帳齡、代價(jià)搞不清楚案例：TCL（賒銷）、浙江星星（代銷）核算信息對(duì)銷售經(jīng)營(yíng)是至關(guān)重要的！內(nèi)部投機(jī)和管理失控問(wèn)題真實(shí)庫(kù)存？體外循環(huán)？物流業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)，資金流對(duì)物流的控制？真實(shí)銷售信息與批次價(jià)格調(diào)整間的時(shí)間差用A產(chǎn)品回款沖B產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)……銷售核算失控問(wèn)題ERP特點(diǎn)例析問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理分散，信息不集成智能決策支持系統(tǒng)BIS戰(zhàn)略層應(yīng)收帳成本基礎(chǔ)財(cái)務(wù)庫(kù)存項(xiàng)目主文件成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)可配置

總帳應(yīng)付帳經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源BOM制造BOM部門資源工藝路線運(yùn)行層質(zhì)量管理主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃車間作業(yè)排程能力需求計(jì)劃采購(gòu)銷售計(jì)劃

訂單予測(cè)需求計(jì)劃車間管理APS管理層

ERP決策管理方案概述銷售推動(dòng).最佳運(yùn)作模式電子商務(wù)共享服務(wù)商業(yè)智能系統(tǒng)預(yù)警機(jī)制ADI桌面分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)分析銷售分析Discoverer,電子商務(wù)自我服務(wù)工作流預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)高層決策管理信息系統(tǒng)知識(shí)管理KPI采購(gòu)到付款管理到報(bào)表預(yù)算到分析報(bào)告資本化到報(bào)廢訂單到現(xiàn)金回籠企業(yè)業(yè)績(jī)管理分析提高工作效率業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求分析ERP解決方案數(shù)據(jù),尺度,基準(zhǔn),持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃、、、、到生產(chǎn)完工ERP主要模塊關(guān)系總帳總帳憑證報(bào)表/利潤(rùn)中心人事考勤人事薪資應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)銷售采購(gòu)/外協(xié)成本核算生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品Emar網(wǎng)上采購(gòu)Emar網(wǎng)上下單備注：天心ERP系統(tǒng)，已經(jīng)可以支持遠(yuǎn)程查詢和電子商務(wù)！第三部分快速實(shí)施ERP的方法領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、需求明確。ERP不僅是一項(xiàng)技術(shù)，更是一項(xiàng)管理理念。集成化信息共享，改變了管理方式。實(shí)施ERP是一項(xiàng)艱巨的工程，需要付出艱苦的努力才能完成。其中，培訓(xùn)操作將貫全項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程。為什末實(shí)施，我們想要什末，可否實(shí)現(xiàn)，一定要明確。實(shí)施ERP還有一項(xiàng)原則，就是強(qiáng)調(diào)知識(shí)轉(zhuǎn)移，用戶要自始至終地參與其中。通俗點(diǎn)說(shuō)，“交鑰匙工程”不適合ERP，項(xiàng)目完成了，實(shí)施隊(duì)伍離開了，知識(shí)要留下來(lái)。因?yàn)镋RP需要不斷根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整，軟件公司不可能總在后面跟著你修改系統(tǒng)。

快速實(shí)施ERP的方法2.項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)、可行，科學(xué)的進(jìn)度管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。在早些時(shí)候一些企業(yè)實(shí)施的ERP項(xiàng)目里，有些模塊至今沒(méi)有被用起來(lái)，這種規(guī)劃錯(cuò)誤造成的金錢和時(shí)間的浪費(fèi)是難以估量的。因此，對(duì)一個(gè)要實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個(gè)完善周詳?shù)膶?shí)施計(jì)劃，是首要的大事。

問(wèn)題倍增原理。項(xiàng)目拖延的因素分析。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目周期，等。例會(huì)制度，文檔管理?？焖賹?shí)施ERP的方法3.總體規(guī)劃，分步實(shí)施，關(guān)注業(yè)務(wù)過(guò)程。ERP實(shí)施，是一個(gè)雙方流程匹配的過(guò)程。ERP是一種工具，它是用來(lái)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的，或用來(lái)反映管理過(guò)程的。要防止形式主義。一個(gè)人的改變是很難的，一個(gè)企業(yè)的改變就更難。當(dāng)企業(yè)的流程與軟件中包含的管理理念不一致的時(shí)候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。

答案是，關(guān)注業(yè)務(wù)流程。分模塊上線，先鞏固，再提高。“老黃歷”的尷尬，嘗試接受新的行為、理念，跟上時(shí)代?？焖賹?shí)施ERP的方法4.“先固化、再優(yōu)化”，持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。ERP的靈魂就是“持續(xù)不斷的改進(jìn)”過(guò)程。熟能生巧。

注意BPR（企業(yè)流程再造）與BPS（企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化）。國(guó)外先進(jìn)企業(yè)已少談BPR而多以BPS來(lái)取代。因?yàn)锽PR太注重流程革命而忽略了傳統(tǒng)力量的影響，它由零開始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的做法會(huì)使企業(yè)在暴風(fēng)驟雨式的變革面前亂了陣腳。最好的辦法是“軟著陸”，循序漸進(jìn)。上海機(jī)械電腦市場(chǎng)總監(jiān)田少紅總結(jié)為“平衡就是健康”：好象一個(gè)天平，一頭是業(yè)務(wù)流程，一頭是ERP軟件，流程全改了，企業(yè)要死；軟件全改了，企業(yè)的管理模式會(huì)有問(wèn)題。要想讓天平保持平衡，兩頭都要做一些遷就。由此來(lái)看，ERP也需要中庸之道。先跑同流程和單據(jù)，再關(guān)注報(bào)表和商業(yè)智能?？焖賹?shí)施ERP的方法5.團(tuán)隊(duì)作業(yè)，積極溝通，協(xié)調(diào)一致。ERP是一個(gè)融合的概念，是軟件、實(shí)施和硬件網(wǎng)絡(luò)之間的融合，是技術(shù)和管理之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實(shí)施團(tuán)隊(duì)能否通力合作，成為最直接影響實(shí)施過(guò)程的因素。團(tuán)隊(duì)精神很難在書面表現(xiàn)，但是相信每個(gè)人都能理解合力和內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的影響態(tài)度決定一切。溝通、協(xié)調(diào)，再溝通、再協(xié)調(diào)。人定勝天，沒(méi)有做不成的事。在ERP快速實(shí)施的功勞簿里也一樣沒(méi)有新概念，這些法則都似曾相識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)周詳?shù)挠?jì)劃、認(rèn)真的態(tài)度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎每天都掛在領(lǐng)導(dǎo)嘴邊的問(wèn)題決定了ERP實(shí)施的成功率，以及周期的伸縮性。項(xiàng)目評(píng)定項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)施過(guò)程最后準(zhǔn)備啟動(dòng)與技術(shù)支持繼續(xù)改進(jìn)制度建立ATTN快速實(shí)施法流程優(yōu)化流程固化工具概要-MPM實(shí)施法

第四部分MRPII介紹先談?wù)勚圃鞓I(yè)的管理存貨管理，控制成本材料占產(chǎn)品成本的比率，一般>75%材料組織管理表象企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理很好臺(tái)帳很清楚，貨物碼放整齊盤點(diǎn)準(zhǔn)確問(wèn)題該斷貨還斷貨，該積壓還積壓！根源動(dòng)態(tài)的重復(fù)！孤立的信息！MRPII解決的問(wèn)題針對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，最令人困擾的庫(kù)存及資金兩方面矛盾的統(tǒng)一，生產(chǎn)排程計(jì)劃及料件的供應(yīng)問(wèn)題就顯的極為重要。生產(chǎn)排程計(jì)劃除了必須滿足客戶訂單出貨，還需要考慮機(jī)臺(tái)有效工作狀況，而且當(dāng)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次較多時(shí)，在逐階計(jì)劃凈需求及生產(chǎn)前置時(shí)間時(shí)，將耗費(fèi)相當(dāng)一部分人力及物力，一定程度上影響生產(chǎn)效率。至于物料的供應(yīng)，如果補(bǔ)充太多或太快將造成閑置積壓之現(xiàn)象。如果補(bǔ)充太少或太慢則又將發(fā)生停工待料而影響生產(chǎn)或出貨的進(jìn)度。因此如何去準(zhǔn)確計(jì)算出什么時(shí)間需要多少數(shù)量的某種料件才能滿足生產(chǎn)的需要，一直是各行各業(yè)的制造業(yè)迫切追求的。MRPII的目的在于提供一套有效可靠的方法，來(lái)協(xié)助制造業(yè)編制各階產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃與材料采購(gòu)計(jì)劃。并對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行分析，以快速、準(zhǔn)確計(jì)算出其可行性。管理庫(kù)存更為及時(shí)，數(shù)據(jù)真確，并反映到財(cái)務(wù)帳中。

MRPⅡ的適用性

MRPⅡ?qū)τ谥圃鞓I(yè)是普遍適用的。制造企業(yè)的生產(chǎn)管理要循環(huán)往復(fù)地回答以下四個(gè)問(wèn)題：

A：我們將要制造什么？(主生產(chǎn)計(jì)劃)

B：我們用什么來(lái)制造？(物料清單)

C：我們有什么？(庫(kù)存記錄)

D：我們還應(yīng)得到什么？(MRP)

這四個(gè)問(wèn)題構(gòu)成了一個(gè)基本方程，稱為生產(chǎn)基本方程，可以表示為：A×B-C=D

它對(duì)所有的制造企業(yè)均是相同的，因此是一種標(biāo)準(zhǔn)邏輯。有關(guān)文獻(xiàn)指出：“這是制造企業(yè)中普遍存在的本質(zhì)規(guī)律，正如地心引力，只能面對(duì)它，而不能改變它?！痹贛RP之前的生產(chǎn)庫(kù)存管理方法往往是建立數(shù)學(xué)模型，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)庫(kù)存管理是大量信息的處理問(wèn)題。而MRPⅡ是以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)為工具，通過(guò)對(duì)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的處理來(lái)模擬制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程---亦即以上的基本方程。由于生產(chǎn)基本方程的普遍存在，MRPⅡ也是普遍適用的?，F(xiàn)在MRPⅡ已向人們提供了制造業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)工具的集合和標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)體系，而且已被廣泛地應(yīng)用于實(shí)踐。制造企業(yè)的各級(jí)管理人員可以而且應(yīng)當(dāng)使用諸如生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃等工具來(lái)控制和運(yùn)行自己的企業(yè)，這正如財(cái)務(wù)人員早已有的標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)工具一樣。

在MRP出現(xiàn)之前，人們希望情況保持不變，從而使得生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單上的日期保持有效。每逢出現(xiàn)變化，都將陷入被動(dòng)?，F(xiàn)代的MRPⅡ?yàn)楣芾砣藛T提供了一套強(qiáng)有力的計(jì)劃和控制的工具，使用這樣的工具可以很好地應(yīng)付生產(chǎn)制造環(huán)境中永恒的變化。MRPⅡ的適用性Fas2000ERP系統(tǒng)特色1、

依據(jù)客戶訂單或計(jì)劃生產(chǎn)自動(dòng)產(chǎn)生各階產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，而且還自動(dòng)排程多張訂單和生產(chǎn)計(jì)劃單，對(duì)自動(dòng)產(chǎn)生的生產(chǎn)計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃可以人工修改、調(diào)整后自動(dòng)產(chǎn)生正式的制令單和采購(gòu)單。2、

依據(jù)制令單參考各階產(chǎn)品的制程自動(dòng)產(chǎn)生各程的生產(chǎn)領(lǐng)料和托外加工單。主生產(chǎn)計(jì)劃：強(qiáng)大的計(jì)劃編制和計(jì)劃調(diào)整功能。把合同訂單與預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)又要根據(jù)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購(gòu)出現(xiàn)變動(dòng)后的反饋信息，及時(shí)修訂或調(diào)整計(jì)劃，盡力滿足市場(chǎng)和客戶的需求。使生產(chǎn)計(jì)劃和能力利用符合不斷變化的市場(chǎng)需求。主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)不斷修改的滾動(dòng)計(jì)劃：當(dāng)有了新的訂單，需要修改主生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)某時(shí)間階段結(jié)束時(shí)，為完成計(jì)劃的工作需要重新安排當(dāng)某工作中心成為瓶頸時(shí)，有可能需要修改主生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)原材料短缺時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃也可能修改總之，主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)不斷改進(jìn)的切合實(shí)際的計(jì)劃，如果能及時(shí)維護(hù)，將會(huì)減少庫(kù)存，準(zhǔn)時(shí)交貨，提高生產(chǎn)率。Fas2000MRP系統(tǒng)界面Fas2000MRPII系統(tǒng)界面可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)作業(yè)車間作業(yè)成本會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)宏觀微觀領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù)可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫(kù)存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測(cè)潛在客戶客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRPMRPII邏輯流程圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益資金流與物流的信息集成第五部分案例分析這是一個(gè)發(fā)生在我們身邊的真實(shí)故事，失敗的結(jié)果，發(fā)人深省。這可是，涉及員工每個(gè)人切身利益的事呀，，.千萬(wàn)元工程的隕落——國(guó)企ERP實(shí)施親歷記

柳松

九十年代末的一個(gè)春天，我當(dāng)時(shí)所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬(wàn)。本人作為ERP的實(shí)施顧問(wèn)，參與了該項(xiàng)目的全過(guò)程，在長(zhǎng)達(dá)一年半的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)ERP在國(guó)企中的實(shí)施有深切的認(rèn)識(shí)和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，而正是這些問(wèn)題直接導(dǎo)致了實(shí)施的失敗。

這幾年來(lái)，關(guān)于ERP實(shí)施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實(shí)施的文章缺少實(shí)施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來(lái)的真切感受。把現(xiàn)實(shí)中十分生動(dòng)具體的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用沒(méi)有多大借鑒意義。筆者有ERP的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期實(shí)施ERP的經(jīng)歷，對(duì)ERP有比較深刻的認(rèn)識(shí)。在這里，根據(jù)自已的實(shí)施過(guò)程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個(gè)真實(shí)的在國(guó)有大型制造業(yè)實(shí)施ERP的故事，把自已在實(shí)踐中獲得的第一手資料貢獻(xiàn)出來(lái)和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實(shí)名稱。

一、項(xiàng)目背景

這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來(lái)，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)?。近?lái)，由于國(guó)防訂貨激增，軍品外銷形勢(shì)喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。

開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來(lái)，仿照一家著名的外國(guó)軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。

該項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（據(jù)說(shuō)列入該計(jì)劃的將會(huì)得到國(guó)家一定金額無(wú)償撥款），由此確定了項(xiàng)目資金來(lái)源為自籌+上級(jí)主管撥+國(guó)家撥款。

二、實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題

1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說(shuō)開發(fā)商從一開始就十分重視對(duì)企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬(wàn)元的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺(tái)。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺(tái)，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過(guò)。只是請(qǐng)了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒(méi)有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。

造成這種情況有雙方面的原因：

一方面，開發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問(wèn)，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國(guó)內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒(méi)有搞過(guò)管理理論方面的培訓(xùn)了。

另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過(guò)ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。企業(yè)的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，所以上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。

2.需求分析

開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項(xiàng)目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開發(fā)基本沒(méi)有什么意義。

3.BPR

在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是開發(fā)商還是用戶都沒(méi)有提出來(lái)要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國(guó)企要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改進(jìn)都沒(méi)有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者曾提出過(guò)對(duì)企業(yè)工作流程進(jìn)行改進(jìn)的建議，但卻泥牛入海，恨無(wú)消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完成了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們根本無(wú)關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。

4.項(xiàng)目組織

項(xiàng)目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，核心小組、各部門項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長(zhǎng)。但實(shí)際工作起來(lái)就不是那么一回事了。一把手雖說(shuō)是組長(zhǎng)，但從頭到尾只參加過(guò)兩次會(huì)議，而且也是大言炎炎地說(shuō)些不著邊際的官話、套話，說(shuō)完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，在業(yè)務(wù)會(huì)上，往往不知所云的說(shuō)些牛頭不對(duì)馬嘴的話，解決不了任何問(wèn)題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人居然是一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)的人。雖說(shuō)是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對(duì)技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級(jí)的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過(guò)一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲）。

5.實(shí)施計(jì)劃

由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目管理。但實(shí)際上卻沒(méi)有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項(xiàng)目。整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一個(gè)粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來(lái)十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無(wú)聯(lián)系的信息孤島。

6.培訓(xùn)工作

前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問(wèn)題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對(duì)各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們?cè)跇O為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國(guó)的脊梁。但存在的一個(gè)問(wèn)題是培訓(xùn)面不寬，沒(méi)有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有各級(jí)管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作

7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無(wú)庸贅言，作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來(lái)保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對(duì)這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫(kù)存盤存，對(duì)庫(kù)存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來(lái)實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒(méi)有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購(gòu)提前期沒(méi)有歷史記錄資料，也沒(méi)有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫(kù)存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。

另外，我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況?？傊?，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。

8.二次開發(fā)

由于沒(méi)有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。

三、管理沖突

1.觀念之爭(zhēng)

在實(shí)施過(guò)程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭(zhēng)的中心。由于無(wú)論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問(wèn)題。

多年來(lái)，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計(jì)劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計(jì)劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計(jì)劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩。另一個(gè)大問(wèn)題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，沒(méi)有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。

以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，企業(yè)難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。

2.利益之爭(zhēng)

即便是沒(méi)有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺(jué)到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級(jí)管理人員帶來(lái)的利益之爭(zhēng)，由于沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒(méi)有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭(zhēng)的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。

由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長(zhǎng)一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對(duì)實(shí)施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。

3.粗放與精確之爭(zhēng)

根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購(gòu)件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒(méi)有提出反對(duì)意見。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。

由于長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，制造加工過(guò)程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長(zhǎng)期不一致，經(jīng)過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰(shuí)不甚了了

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，搞清上述問(wèn)題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個(gè)物料。4.采購(gòu)方針之爭(zhēng)

根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購(gòu)。也就是說(shuō)，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購(gòu)到位。這就造成企業(yè)長(zhǎng)期庫(kù)存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購(gòu)物料，則會(huì)造成庫(kù)存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無(wú)錢購(gòu)買。為解決此問(wèn)題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計(jì)劃生成的采購(gòu)訂單進(jìn)行采購(gòu)的解決方案。但采購(gòu)部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購(gòu)資金緊張，通常采用賒購(gòu)的采購(gòu)方針。而賒購(gòu)某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購(gòu)提前期。

針對(duì)采購(gòu)部門提出的問(wèn)題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購(gòu)部門提出的問(wèn)題肯定有夸大的成分。對(duì)此問(wèn)題，筆者請(qǐng)采購(gòu)部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購(gòu)部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒(méi)有被嚇倒，而是對(duì)采購(gòu)部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過(guò)筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購(gòu)提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過(guò)努力也能確定。然而，由于國(guó)有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的采購(gòu)方針調(diào)整。

四、題外話

果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題，項(xiàng)目還是實(shí)施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實(shí)施中結(jié)下友誼的朋友們通過(guò)電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、采購(gòu)模塊仍然沒(méi)有發(fā)揮作用。倒是庫(kù)存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例。

通過(guò)這次實(shí)施，筆者深切的體會(huì)到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計(jì)劃也成了唐僧肉。

以上是我在一年半的實(shí)施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問(wèn)題，然而，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問(wèn)題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過(guò)是冰山之一角，應(yīng)該說(shuō)不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國(guó)有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國(guó)有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。

ERP軟件的發(fā)展趨勢(shì)

一、

ERP功能的擴(kuò)展

1、納入PDM功能。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理

PDM將企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造全過(guò)程的各種信息、產(chǎn)品不同設(shè)計(jì)階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在一個(gè)統(tǒng)一的環(huán)境中。

2。ERP與EDI的集成。雖然EDI是許多MRPII已經(jīng)具有的功能。近年來(lái)ERP的

EDI功能又有進(jìn)一步的擴(kuò)展。

3、增加了工作流功能。對(duì)工作流的管理使

ERP的功能擴(kuò)展到辦公自動(dòng)化和業(yè)務(wù)流程的控制之中。

4、增加數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW和聯(lián)機(jī)分析處理OLAP功能。5、客戶關(guān)系管理的應(yīng)用。二、向Internet、Web上轉(zhuǎn)移

l。建立能使現(xiàn)有應(yīng)用程序結(jié)構(gòu)與

Internet協(xié)議進(jìn)行通訊的橋連技術(shù)。

2。其二是增加新的基于Web的應(yīng)用程序。

3。

三是改寫原有的應(yīng)用。

三、新的模塊化軟件和專業(yè)化軟件

四、ERP軟件向NT平臺(tái)轉(zhuǎn)移綜上所述，當(dāng)前的ERP的特點(diǎn)是：功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一個(gè)共同的特點(diǎn)，既是ERP管理的對(duì)象從企業(yè)內(nèi)部和外部的物料、物理的和生產(chǎn)力的資源擴(kuò)大到信息資源。

管理的深度從原先的生產(chǎn)計(jì)劃與控制的聯(lián)機(jī)事務(wù)處理OLTP向下擴(kuò)展到覆蓋辦公自動(dòng)化、無(wú)紙化處理，向上擴(kuò)展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機(jī)分析處理OLAP，橫向擴(kuò)展到設(shè)計(jì)和工程領(lǐng)域。ERP的計(jì)算機(jī)環(huán)境從傳統(tǒng)Client/Server環(huán)境過(guò)渡到以Web和Internet/Intranet的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算環(huán)境為支撐。軟件結(jié)構(gòu)上，不再追求大而全，而更趨于靈活、實(shí)際和面向具體用戶。。ERP軟件應(yīng)用范圍拓寬，將覆蓋制造業(yè)以外的許多領(lǐng)域。這些發(fā)展標(biāo)志著ERP又發(fā)展到了一個(gè)新的階段。

謝謝大家演講完畢，謝謝觀看！附錄資料：不需要的可以自行刪除ERP實(shí)施應(yīng)用十大忠告10.ERP不能醫(yī)治百病

ERP可以為企業(yè)帶來(lái)多方面的效益，但它不能包醫(yī)百病。例如，不能消除質(zhì)量退貨的問(wèn)題。當(dāng)然，訓(xùn)練有素的ERP用戶可以迅速查出問(wèn)題的癥結(jié)所在并予以解決。ERP不是目的地，ERP是長(zhǎng)征。即使是A級(jí)企業(yè)，其管理也必有可改進(jìn)之處。如果我們能夠比前人看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲覀冋驹谒麄兊募缟?。如果不能從過(guò)去吸取教訓(xùn)，那仍會(huì)重復(fù)同樣的錯(cuò)誤。問(wèn)題和討論思考題1.為什么企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在ERP實(shí)施應(yīng)用過(guò)程中作用是十分重要的?2.實(shí)施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵因素是