背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第一頁，共65頁。背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)第二頁，共65頁。1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年向海外進軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數股票第三頁，共65頁。2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網絡負責。開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權。第四頁，共65頁。背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第五頁，共65頁。沃爾瑪的戰(zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第六頁，共65頁。競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

價格——集中

差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產業(yè) 特定部分廣義的目標 狹義的目標第七頁，共65頁。競爭戰(zhàn)略

——全面成本領先

連鎖經營的本質是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經驗等因素對經營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。第八頁，共65頁。投資低價格策略借規(guī)模經濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)第九頁，共65頁。沃爾瑪的戰(zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第十頁，共65頁?！袷湛s出售/剝離扭轉俘虜公司破產/清算●成長集中縱向成長橫向成長多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹慎前進無變 利潤公司方向戰(zhàn)略第十一頁，共65頁。沃爾瑪的戰(zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第十二頁，共65頁。職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪的核心能力：

良好的經營理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益；第十三頁，共65頁。薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經營理念;EveryDayLowPrice（天天廉價）；“永遠比對手節(jié)約”；第十四頁，共65頁。顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomers（為廣大客戶服務）ExceedingCustomerExpectations“永遠提供超出顧客預期的服務”第十五頁，共65頁。不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個人RespectfortheIndividual注重長遠利益

第十六頁，共65頁。職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應鏈的兩種運作方式：1、推動式。以制造商為核心，產品生產出來后從分銷商逐級推向顧客。2、拉動式。沃爾瑪采用拉動式供應鏈，以最終顧客的需求為驅動力。整個供應鏈的集成度較高，反應敏捷。第十七頁，共65頁。背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第十八頁，共65頁。沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”在總體決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。第十九頁，共65頁。重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。第二十頁，共65頁。培訓體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。2、從入職前到入職后的培訓內容相當完善。例如：中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月。例如：交叉培訓，在內部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理層接受收銀培訓，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。第二十一頁，共65頁。實行扁平結構的管理體制。公司總部下設四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。第二十二頁，共65頁。沃爾瑪如何實施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4(2400萬美元)購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬平米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。第二十三頁，共65頁。第二十四頁，共65頁。背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第二十五頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第二十六頁，共65頁。

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國經濟學家斯通博士對美國零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)第二十七頁，共65頁。商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經濟學家列舉最近的調查報告表明，在沃爾瑪的購物中心與傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價格競爭的一些地方，競爭對手的食品雜貨價格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競爭對手降低價格，即價格比沒有沃爾瑪公司網點的市場大約低13%。第二十八頁，共65頁。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。第二十九頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第三十頁，共65頁。沃爾瑪的外號：ALearningCompany(不斷學習的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級市場。滿足一站式購物的需求。與平價商場最大的區(qū)別，在于超級市場可以在同一個地方同時賣雜貨與其他商品，而且價格低廉。除一般商品外，超級市場還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。第三十一頁，共65頁。例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。迎合了小商店對于日用品的需求，并且還為內部使用供應商品。第三十二頁，共65頁。本土化經營。例：96年，沃爾瑪剛來中國時，員工都是美國人，現(xiàn)在1.2萬名在華員工中，只有10名美國人。

第三十三頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數據其他數據第三十四頁，共65頁。整個公司銷售商品的85％由配送中心供應，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭。與中央采購體系相配合，可以達到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。第三十五頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第三十六頁，共65頁。全球4000多家門店通過全球網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。第三十七頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第三十八頁，共65頁。例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。第三十九頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第四十頁，共65頁。沃爾瑪的財務數據1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤（美元）11.2萬120萬

4100萬10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數量

932276152821363603399641894414第四十一頁，共65頁。成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面財務數據其他數據第四十二頁，共65頁。股票價格年均增長率高達27％；整個80年代，銷售額年均增長速度在20％以上。全美投資回報率最高的企業(yè)之一，投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。近年來一直雄踞世界500強前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。第四十三頁，共65頁。In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日報》評選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達2177億美元。是世界第二大零售商家樂福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據了前十名的位置,財富總和是1029億美元。第四十四頁，共65頁。競爭優(yōu)勢質量好價格低服務好社會形象好連鎖經營信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應商的良好關系反向擴張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長遠利益尊重個人店堂設計十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務人力資源政策追求卓越嚴格檢驗穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產計劃收集意見第四十五頁，共65頁。背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第四十六頁，共65頁。優(yōu)勢經營理念和企業(yè)文化企業(yè)實力信息化建設成本優(yōu)勢服務與供應商的關系第四十七頁，共65頁。劣勢沃爾瑪海外業(yè)務比較薄弱。2001年沃爾瑪的銷售額中約有16.3％來自國外零售店。來自國外的利潤為14.6億美元，占總銷售利潤的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國家和地區(qū)較少。

第四十八頁，共65頁。第四十九頁，共65頁。3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。例1：中國市場沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。2001年，沃爾瑪計劃當年新開8家分店，結果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國市場虧損。第五十頁，共65頁。沃爾瑪的電子商務效果不佳。沃爾瑪網站曾一度在全球零售網站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務領域的侏儒”。沃爾瑪在美國的消費者不是以大城市居民為主。家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。第五十一頁，共65頁。機會海外市場的廣闊天地美國國內市場格局的變化第五十二頁，共65頁。威脅美國經濟的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Target等多家美國大型零售商的銷售收入均未達到華爾街預期。著名研究公司ConferenceBorad進行的消費者信心調查結果顯示，九月份美國消費者情緒連續(xù)第五個月下跌，消費者情緒指數跌至九年來最低水平。在過去10年里，美國零售店的面積猛增了75%，總面積已累計達到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內競爭日趨激烈。第五十三頁，共65頁。來自業(yè)內競爭對手的威脅美國——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國際——法國：家樂福（Carrefour），歐尚集團德國：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)第五十四頁，共65頁。主要競爭對手：1、家樂福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場銷售額的30％；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有。家樂福在巴西以無可比擬的優(yōu)勢搶占了20％的市場份額。第五十五頁，共65頁。家樂福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進入中國市場，采取多點進入的策略，短時間在北京、上海和深圳三地開設大超市。之后家樂福用兩年的時間完成了內地市場的導入和調整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調整完成后，從1997年開始，家樂福迅速在中國的大城市鋪開攤子，在15個城市開設了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。家樂福獨特的店長權限體制和應對競爭對手的速度和靈活性。第五十六頁，共65頁。2：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色。營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機關團體、政府部門等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店，2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家。麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開花。第五十七頁，共65頁。專業(yè)銷售店:藥品流通業(yè)的ZOEELLIG建材流通業(yè)的Kingfisher和百安居（B＆Q）電器零售商Bestbuy服裝零售商Gap中國家電連鎖：國美、蘇寧新的銷售方式的沖擊：直銷、電子購物第五十八頁，共65頁。背景資料介紹沃爾瑪的戰(zhàn)略制定沃爾瑪的戰(zhàn)略實施沃爾瑪的戰(zhàn)略實施效果沃爾瑪的形勢分析策略與建議第五十九頁，共65頁。WT經營1、同電子商務網站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才ST戰(zhàn)略1、加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競爭對手3、電子商務、直銷2、社會公眾的關注WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務2、嘗試新的擴張策略3、在海外市場開展并購SO戰(zhàn)略1、大力開拓海外市場2、占領凱馬特原市場份