格蘭仕集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告第一局部、管理概況格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)根底上開展起來的以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)集團(tuán)公司。從1990年開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體制。從對格蘭仕的調(diào)研來看，公司的快速開展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后。格蘭仕成功地運(yùn)用了總本錢領(lǐng)先、規(guī)?；蛯I(yè)化等開展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時微波爐市場的“小字輩〞成長為市場領(lǐng)先者。格蘭仕從成立到開展成為現(xiàn)在的規(guī)模，大致經(jīng)歷了四個階段〔開展過程中的主要事件見附錄1?！场Ｒ?、開展階段開展過程格蘭仕從1978年創(chuàng)業(yè)至今，從一個年產(chǎn)值缺乏五十萬元的小企業(yè)開展成為一個年銷售收入30億元、主產(chǎn)品微波爐全球產(chǎn)銷第一、現(xiàn)有員工6000人左右的家電生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。格蘭仕的開展大致可以分為以下幾個階段：第一階段：1978——1991年，資本的原始積累階段。這一階段所屬行業(yè)是服裝紡織業(yè)，是依據(jù)當(dāng)時的當(dāng)?shù)刭Y源稟賦情況建立起來的羽絨制品、服裝類企業(yè)，屬于勞動力密集型行業(yè)。格蘭仕的前身是1978年建立的廣東桂洲羽絨廠，建廠初期的職工約為200人，主要生產(chǎn)是以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外銷企業(yè)出口，年產(chǎn)值100萬元。1983年，桂洲羽絨服廠與港商和廣東省畜產(chǎn)品進(jìn)出口公司合資建立華南毛紡織廠，引進(jìn)日本最新型號的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300萬噸，年創(chuàng)匯400多萬美元。1984年，桂洲羽絨服廠擴(kuò)建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸，年產(chǎn)值為3000多萬元。之后與港商合資建成華美服裝公司，與美國合資建立華美實業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服制品直接出口。1988年，以桂洲羽絨服廠為中心聯(lián)合所有先后成立的合資工廠成立了桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)〔集團(tuán)〕公司。公司在財政上各自獨(dú)立核算，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理等方面相互支持、協(xié)調(diào)。這是了一個相對獨(dú)立、又有一定利益聯(lián)系的生產(chǎn)聯(lián)合體，當(dāng)年集團(tuán)的年產(chǎn)值超過億元。1989年，通過與港商的合資建成桂洲毛紡，次年成立中外合資性質(zhì)的華誠染整。此時，集團(tuán)公司的產(chǎn)品除傳統(tǒng)的羽絨制品外，還包括原白色兔毛紗出口、染色紗等，并為國內(nèi)外客戶加工生產(chǎn)紗線染色。羽絨服裝除了滿足國內(nèi)市場的需要外，開始出口到海外市場。1992年6月，桂洲新產(chǎn)品企業(yè)〔集團(tuán)〕更名為廣東格蘭仕企業(yè)〔集團(tuán)〕公司，生產(chǎn)規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大。羽絨系列制品的國內(nèi)銷售到達(dá)3000萬元，集團(tuán)公司的總產(chǎn)值到達(dá)1.8億元，出口到達(dá)2300萬美元。1992年，格蘭仕在對市場進(jìn)行了長達(dá)一年多的調(diào)查后，決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：從附加值較低的紡織和服裝行業(yè)中走出來，進(jìn)入當(dāng)時還出于市場導(dǎo)入期的微波爐行業(yè)，并定下了走專業(yè)化、規(guī)?；图s化的開展道路。第二階段：1991——1995年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段。在這一階段，格蘭仕完成了從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到成為微波爐市場領(lǐng)導(dǎo)者過程〔以微波爐市場的占有率到達(dá)25%為標(biāo)準(zhǔn)，一般認(rèn)為，市場占有率到達(dá)30%即成為壟斷〕。第三階段：1996——2000年，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)到達(dá)總本錢領(lǐng)先階段。在這一階段，格蘭仕的核心產(chǎn)品微波爐的產(chǎn)能和銷售規(guī)模得到了快速擴(kuò)張，銷售規(guī)模從1996年的65萬臺擴(kuò)大到2000年的900——1000萬臺〔方案完成〕。規(guī)模的迅速擴(kuò)大使格蘭仕獲得了微波爐市場上的本錢優(yōu)勢，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上極具競爭力，并到達(dá)了“零庫存〞水平。與此同時，格蘭仕開始在保有國內(nèi)市場絕大局部份額的前提下，開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，并獲得了初步的成功。主要標(biāo)志是：出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高〔1998年約為40%，今年方案到達(dá)60%〕、國外市場的地理范圍迅速擴(kuò)大和在歐盟、美國等主要市場的市場占有率擴(kuò)大。此外，出于分散經(jīng)營風(fēng)險和充分利用核心能力的考慮，也開始向產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化方向開展，如進(jìn)入電飯煲和家用電扇行業(yè)。第四階段：2000年——，全面走向多經(jīng)濟(jì)支撐點、國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團(tuán)公司。格蘭仕的戰(zhàn)略是用3——5年時間，培養(yǎng)2-3個世界單項冠軍，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這一目標(biāo)后，再進(jìn)一步多元化，逐步形成多經(jīng)濟(jì)支撐點。同時，向市場國際化、人才國際化、資本國際化方向開展。目前，格蘭仕的物流和人才已經(jīng)局部國際化，原料采購正在向國際化開展，并已經(jīng)在美國建立微波爐研究中心。從上述開展過程來看，格蘭仕的開展戰(zhàn)略思路十分清晰，即：戰(zhàn)略集中→以總本錢優(yōu)勢做大市場→形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營和國際化。企業(yè)目前的行業(yè)地位格蘭仕已經(jīng)成為全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，主要依據(jù)是：目前微波爐產(chǎn)能全球第一；微波爐占有國內(nèi)市場的70%，歐洲市場的25%，全球市場的20%；外經(jīng)貿(mào)部33個“重點支持和開展的名牌出口商品之一〞；全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)之一；中國微波爐第一品牌。格蘭仕公司的開展規(guī)劃和目標(biāo)是：向國際化經(jīng)營方向開展，成為跨國性的超大型企業(yè)。二、組織結(jié)構(gòu)格蘭仕目前是一家由國有、外資、企業(yè)和個人持股的股份制企業(yè)集團(tuán)。通過1990年的現(xiàn)代企業(yè)制度改革，強(qiáng)化內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和管理體制的改革，格蘭仕形成了以董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門和生產(chǎn)車間〔生產(chǎn)線〕為根本框架的組織管理體系。〔一〕公司高層領(lǐng)導(dǎo)格蘭仕公司層領(lǐng)導(dǎo)人如下：董事長兼總經(jīng)理：梁慶德。副總經(jīng)理：梁昭賢、何順東、陳曙明、俞堯昌、胡國邦、陳錦聰、陸榮發(fā)。創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕的高層領(lǐng)導(dǎo)人全部由當(dāng)?shù)厝藛T〔創(chuàng)業(yè)人員〕擔(dān)任。企業(yè)經(jīng)過擴(kuò)大特別是進(jìn)入微波爐行業(yè)后，公司認(rèn)識到了高層領(lǐng)導(dǎo)全部由當(dāng)?shù)厝艘唤y(tǒng)天下的局限性，開始從外部引進(jìn)各部門的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)過幾年的逐步調(diào)整，目前公司高層管理層由容桂鎮(zhèn)當(dāng)?shù)?、廣東省內(nèi)和廣東省外人員組成，他們分別在格蘭仕開展的不同階段進(jìn)入公司，知識和工作經(jīng)歷結(jié)構(gòu)比較合理?！捕掣竟芾眢w制格蘭仕的管理權(quán)相對集中，采取分級負(fù)責(zé)制。公司層領(lǐng)導(dǎo)對分屬部門和業(yè)務(wù)的管理負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的工作負(fù)責(zé)。公司下設(shè)14個工作部門，分別是：總經(jīng)理辦公室；企化部；國內(nèi)銷售部；家電外貿(mào)部；材料供給科；企業(yè)管理辦公室；財務(wù)科；知識產(chǎn)權(quán)辦公室；全面質(zhì)量管理辦公室；生產(chǎn)管理辦公室；技術(shù)部；秘書科；行政科；計算機(jī)中心。公司分級管理責(zé)任明確，部門內(nèi)的管理是有效的。目前存在的主要問題是部門之間的主動和有效溝通不夠，整體最正確的效果沒有充分表達(dá)出來。此外，通過調(diào)研還反映出，公司的局部中高層領(lǐng)導(dǎo)中存在“守業(yè)〞的保守思想。目前，公司正在著手解決這一問題?！踩彻镜慕M織結(jié)構(gòu)格蘭仕現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)如下：三、產(chǎn)權(quán)改革〔一〕格蘭仕現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)格蘭仕是由一家?guī)в小肮兄屁曅再|(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開展起來的，1990年開始實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，1994年上半年按政企分家要求進(jìn)行轉(zhuǎn)制，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了統(tǒng)一界定。格蘭仕在轉(zhuǎn)制之初，公司的領(lǐng)導(dǎo)層和多數(shù)職工曾不能接受個人集資入股的方式，曾作了不少工作，發(fā)動職工集資入股。在轉(zhuǎn)制建設(shè)中，公司一方面確定了出資人制度，另一方面建立了法人財產(chǎn)權(quán)制度，在此根底上逐步建成了現(xiàn)代企業(yè)制度的組織構(gòu)架?！捕彻粳F(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)政府持股：15%左右〔轉(zhuǎn)制開始時35%〕；企業(yè)法人、員工：85%。按政企分開的要求，政府股權(quán)還在繼續(xù)陸續(xù)退出，退出局部由員工持有。隨著政府所持股份的退出，員工持股比例逐漸擴(kuò)大。除了個人持有公司股權(quán)外，公司在轉(zhuǎn)制之初還曾經(jīng)發(fā)行了局部可轉(zhuǎn)換債券，現(xiàn)在仍有少量未實行轉(zhuǎn)換。與本次工程調(diào)研其它企業(yè)〔如華為公司〕有所不同的是，格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。骨干員工的界定是技術(shù)骨干和主要管理層人員。技術(shù)骨干指的是從事產(chǎn)品研發(fā)和為企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步作出了重要奉獻(xiàn)的技術(shù)人員；主要管理層人員指車間副主任以上的管理層人員。這一做法的理由是，格蘭仕屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)線上的員工占員工總數(shù)的90%，存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。這里所說的不穩(wěn)定指的是生產(chǎn)線上的員工一般在工作幾年后，即會離開企業(yè)?！灿捎诟裉m仕在工廠管理上的以人為本的傳統(tǒng)特色，加上工資待遇上較高，所以格蘭仕一線工人的穩(wěn)定性在當(dāng)?shù)貙儆谳^高的?！掣裉m仕的這種員工持股制度，強(qiáng)化了技術(shù)骨干和管理層的利益意識，將企業(yè)的利益和個人的利益聯(lián)系在一起，鼓勵企業(yè)的技術(shù)骨干和核心層管理人員盡忠于企業(yè)的長期開展，使企業(yè)的核心力量得以保持了相對的穩(wěn)定。這一點可以從格蘭仕的技術(shù)和管理層員工流動性較小得到佐證?！踩硨ι鲜械目紤]通過資本市場獲得企業(yè)開展所需的外部資金是許多企業(yè)普遍采取的方式。調(diào)研中我們看到，格蘭仕目前沒有準(zhǔn)備上市考慮。主要原因是：公司目前的財務(wù)狀況很好。格蘭仕公司99年的負(fù)債率為18%，2000年銀行負(fù)債為零。此外，公司對商家采取付款發(fā)貨的方式，應(yīng)收帳款幾乎為零。因此，格蘭仕在資金資源上完全能夠靠自身的積累組織和擴(kuò)大生產(chǎn)。當(dāng)然，在格蘭仕開始生產(chǎn)微波爐之初，也曾經(jīng)考慮過借助外部融資促進(jìn)企業(yè)開展的問題，但由于當(dāng)時的融資本錢過高，并且融資的條件也比較苛刻，因此沒有可能借助外部資金。上市的額度緊張。由于國家目前的上市指標(biāo)緊張，偏向于國有企業(yè)并考慮給一些經(jīng)濟(jì)欠興旺地區(qū)留有一定的額度，非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)的上市比較困難。據(jù)悉，目前國內(nèi)準(zhǔn)備在深滬兩地上市的企業(yè)有三百多家，此外還有上千家企業(yè)正在等待審批。格蘭仕準(zhǔn)備在條件自然成熟和需要時上市，并開始準(zhǔn)備資本運(yùn)營國際化的嘗試。1999年11月，格蘭仕在首屆順德招商會上，格蘭仕作為四家獨(dú)立設(shè)展的四家最大型企業(yè)之一，引進(jìn)外資1270萬美元。從資本運(yùn)作來看，格蘭仕除了在開展之初有過幾次和外商合資的舉動外，沒有什么舉動。但是從企業(yè)有效利用外部資本資源，特別是在格蘭仕市場和技術(shù)已經(jīng)初步走向國際化的實際情況看，格蘭仕似乎應(yīng)當(dāng)有更多的舉措。第二局部、業(yè)務(wù)領(lǐng)域格蘭仕在九十年代初期逐步收縮了完成其原始積累的服裝和紡織業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入家電行業(yè)。在格蘭仕進(jìn)入家電行業(yè)后，也一度生產(chǎn)空氣清新器、防盜報警等產(chǎn)品。以后為了迅速占領(lǐng)微波爐市場，公司很快放棄了除微波爐以外的其它產(chǎn)品，集中全部資源，開發(fā)和生產(chǎn)微波爐。在微波爐市場取得成功后，圍繞微波爐技術(shù)和工藝，繼而進(jìn)入與微波爐有一定技術(shù)關(guān)聯(lián)度的電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域。一、主要領(lǐng)域格蘭仕現(xiàn)主要產(chǎn)品按進(jìn)入市場的次序分別是微波爐、豪華電飯煲和電風(fēng)扇三種主產(chǎn)品，并且形成了不同規(guī)模的生產(chǎn)能力和市場份額。此外，格蘭仕還生產(chǎn)兩種微波爐的配套品，即微波爐專用器皿和微波爐飯煲以及空氣清新器。三種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和市場占有率〔1999年統(tǒng)計〕是：微波爐1999年產(chǎn)能800萬臺，生產(chǎn)600萬臺，國內(nèi)市場占有率接近70%〔67.1%〕，排名第一。世界約20%。今年已經(jīng)形成22條生產(chǎn)線、1200萬臺產(chǎn)量的能力。豪華電飯煲500萬只，國內(nèi)市場占有率12%，排名第三。電風(fēng)扇形成格蘭仕品牌的規(guī)模生產(chǎn)能力，方案占有全球市場的20—25%?！?998年開始以O(shè)EM方式生產(chǎn)電風(fēng)扇和贈品電扇，今年已推出并以格蘭仕品牌上市的五種新產(chǎn)品〕。空氣清新器空氣清新器的生產(chǎn)規(guī)模不大，屬于格蘭仕集中資源生產(chǎn)微波爐初期的產(chǎn)品，在格蘭仕屬于收縮產(chǎn)品。微波爐專用器皿主要是與微波爐配套使用的專用食品盛具，生產(chǎn)規(guī)模比較大。除了與微波爐配套銷售外，還經(jīng)常作為促銷贈品。微波爐飯煲屬于微波爐的配套和促銷贈品。在格蘭仕的上述產(chǎn)品中，微波爐是主導(dǎo)產(chǎn)品，電飯煲也已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。上述的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和格蘭仕“先做大、做強(qiáng)一個，然后再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、三個產(chǎn)品〞的戰(zhàn)略有關(guān)。格蘭仕全部產(chǎn)品集中在容桂廠區(qū)生產(chǎn)，沒有在外設(shè)立分廠或合營廠。從生產(chǎn)組織和優(yōu)勢來看，格蘭仕在組織生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)方面是有很高的效率的。這種集中生產(chǎn)方式符合格蘭仕總本錢領(lǐng)先的企業(yè)開展戰(zhàn)略。二、微波爐業(yè)務(wù)微波爐是格蘭仕的拳頭產(chǎn)品，在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)、品牌、銷售、售后效勞、品質(zhì)等方面具有國內(nèi)外其它品牌和廠家無可比較的優(yōu)勢。1993年以來微波爐的產(chǎn)銷一直保持了快速增長的勢頭，產(chǎn)、銷量和市場占有率明顯高于國內(nèi)市場上的其它品牌，見表1：表1：格蘭仕微波爐的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率年份產(chǎn)量，萬臺銷售量，萬臺市場占有率，%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.1200012001000微波爐產(chǎn)銷量和市場占有率的快速增長，和以下幾個方面的因素有關(guān)：規(guī)模化、專業(yè)化生產(chǎn)；重視產(chǎn)品的品質(zhì)；剛性的價格策略。成功的營銷策略組合；微波爐共有22條生產(chǎn)線，除了核心部件如磁控管等少數(shù)關(guān)鍵性部件需進(jìn)口外，其它零部件均由本廠組織自行生產(chǎn)和國內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)。格蘭仕在進(jìn)入微波爐市場后，特別強(qiáng)調(diào)形成自己的規(guī)?；a(chǎn)能力和技術(shù)開發(fā)和持有能力。目前，格蘭仕在微波爐的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)開發(fā)能力上屬于國內(nèi)第一。九十年代初格蘭仕進(jìn)入微波爐市場的時候，國內(nèi)市場還屬于市場導(dǎo)入期階段。當(dāng)時國內(nèi)，生產(chǎn)主要集中在廣東、上海兩地。其中廣東有萬家樂、康寶、萬和、希貴、威力、愛德、蜆華、富士寶、創(chuàng)力等；上海有亞美、飛躍，此外還有寧波午辰、青島海爾；此外還有江蘇的三樂、春蘭、熊貓、伯樂等品牌。當(dāng)時市場規(guī)模不大〔1993年僅為80萬臺〕，但表現(xiàn)出很強(qiáng)的市場增長潛力。國外一些大公司當(dāng)時也注意到了這一市場變化，紛紛以獨(dú)資、控股、合資的方式進(jìn)入并試圖搶占中國市場。其中有：美國惠而浦收購?fù)樔A65%的股份；臺灣合資富士寶及廣州創(chuàng)力；美國合資中山安寶路、法國合資臺山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合資上菱；夏普在臺灣的子公司聲寶投資北京新寶；日本氣高精工投資無錫菊花、韓國三星投資天津LG及蘇州三星等。另外，在國內(nèi)市場銷售的微波爐還有外國直接進(jìn)口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。由于當(dāng)時“條塊分割〞的影響，微波爐市場處于完全散亂競爭的狀態(tài)，市場和行業(yè)管理均呈無序化狀態(tài)。面對尚未成熟但又供過于求的微波爐市場，微波爐市場的爭奪戰(zhàn)已見端倪。格蘭仕敏銳地意識到這一市場前景，果斷決策進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌，進(jìn)入微波爐行業(yè)，主要過程如下：1991年開始進(jìn)行微波爐市場調(diào)查，決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。五進(jìn)上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心；1992年9月與日本東芝公司進(jìn)行技術(shù)合作，從東芝引進(jìn)具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕〞品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場1萬臺；1995年開始全方位引進(jìn)歐美微波爐技術(shù)，與歐美的微波爐研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領(lǐng)導(dǎo)者；引進(jìn)質(zhì)量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質(zhì)量控制和營銷體系；1997年開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。利用已經(jīng)形成的規(guī)?；图s化生產(chǎn)及銷售優(yōu)勢，消化技術(shù)開發(fā)投入。1996—2000年間三次大幅度降價，擠占和凈化市場。三、電飯煲和電風(fēng)扇格蘭仕1998年開始形成豪華電飯煲生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)年到達(dá)250萬只的產(chǎn)能，今年已經(jīng)形成了800萬只的生產(chǎn)能力，方案2001年到達(dá)2000萬只的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化豪華電飯煲生產(chǎn)企業(yè)。同年，格蘭仕以O(shè)EM方式生產(chǎn)電風(fēng)扇。2000年，格蘭仕推出了五款“自然風(fēng)系列〞電風(fēng)扇產(chǎn)品，電風(fēng)扇的生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平已大大地超過兩年前的水平。格蘭仕豪華電飯煲和電風(fēng)扇是在微波爐市場已經(jīng)形成絕對壟斷的情況下進(jìn)入的。分析其原因，主要有：利用微波爐已經(jīng)形成的品牌、市場網(wǎng)絡(luò)和效勞、產(chǎn)品開發(fā)、市場籌劃以及企業(yè)高效管理等多方面的優(yōu)勢；開始產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，形成企業(yè)的多經(jīng)濟(jì)支撐點，分散企業(yè)的潛在風(fēng)險；作為微波爐的促銷贈品，降低促銷本錢；符合企業(yè)“做大、做強(qiáng)一個產(chǎn)品后，再做大、做強(qiáng)后續(xù)的第二、第三個產(chǎn)品〞的產(chǎn)品開展戰(zhàn)略。四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品〞的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗。集中資源優(yōu)勢，先做大、做強(qiáng)一種產(chǎn)品。格蘭仕進(jìn)入微波爐市場后的頭幾年，正是我國宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。格蘭仕的調(diào)整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉(zhuǎn)向，但它采取的是集中資源，全面用于當(dāng)時還處于市場導(dǎo)入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運(yùn)用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特關(guān)于成功企業(yè)三個簡單經(jīng)驗中的一個“集中于一點〞。格蘭仕在不到十年的時間里取得了微波爐市場的“龍頭老大〞地位與競爭的主動權(quán)，是成功地運(yùn)用并堅持這一看似簡單戰(zhàn)略的典范。從這一做法來看，格蘭仕與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售有異曲同工之處。從技術(shù)和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度。格蘭仕在取得微波爐市場的絕對壟斷地位后，利用其形成的各種優(yōu)勢，進(jìn)入到與微波爐關(guān)聯(lián)較大的電飯煲生產(chǎn)，迅速地取得了規(guī)模優(yōu)勢，在兩年時間內(nèi)將市場份額排到了第二位。格蘭仕采取的這種方式，不但沒有損失它在微波爐市場上已經(jīng)得到的地位，而且利用了產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的品牌、本錢和技術(shù)等優(yōu)勢，高效率地開始了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的多元化，開始形成企業(yè)的第二個經(jīng)濟(jì)增長點。產(chǎn)品市場的分割狀況是決定進(jìn)入該產(chǎn)品市場的重要因素，但是在具備快速形成規(guī)模生產(chǎn)能力的優(yōu)勢后，同樣能夠迅速地取得市場份額。格蘭仕在進(jìn)入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它進(jìn)入微波爐市場時的市場成熟程度。但是格蘭仕具有短期內(nèi)相成規(guī)?；a(chǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同樣在短時間內(nèi)在電飯煲市場上掙得了一大塊“蛋糕〞。有理由推出的是，格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強(qiáng)每一種產(chǎn)品〞的產(chǎn)品戰(zhàn)略對于后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化以及形成企業(yè)多經(jīng)濟(jì)支撐點是有利的。格蘭仕的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功和一些企業(yè)在主業(yè)根基還沒有穩(wěn)固的前提下，超實力和規(guī)模地擴(kuò)張其它產(chǎn)業(yè)，最后導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)形成了鮮明的比照。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化〞的思路，值得國內(nèi)其它企業(yè)加以認(rèn)真的思考。第三局部、營銷和效勞格蘭仕將自己定位在做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商，不做終端零售。格蘭仕與經(jīng)銷商和商家形成利益共同體。以完整、有效率的效勞體系，提高售前、售中和售后的效勞，讓商家經(jīng)營處于“零風(fēng)險〞，保證產(chǎn)品在市場的暢銷。格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡(luò)組成?？偩植砍蓛蓚€局部：國內(nèi)銷售部和家電外貿(mào)部。國內(nèi)銷售部負(fù)責(zé)國內(nèi)市場銷售，家電外貿(mào)部負(fù)責(zé)海外市場銷售。一、國內(nèi)銷售基于對“做一流的家電制造商，不做經(jīng)銷商〞的角色定位的認(rèn)識，格蘭仕產(chǎn)品的內(nèi)銷全部通過各地的批發(fā)商、直供商完成。目前，格蘭仕的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)由總部〔國內(nèi)銷售部〕和銷售網(wǎng)絡(luò)組成。國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)國內(nèi)銷售部結(jié)構(gòu)比較簡單。下設(shè)假設(shè)干部門，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)市場片區(qū)的業(yè)務(wù)管理工作。銷售網(wǎng)絡(luò)有分布在全國的辦事處、聯(lián)絡(luò)處組成。格蘭仕將國內(nèi)市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內(nèi)的一、二級城市設(shè)立辦事處，辦事處負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的市場總負(fù)責(zé)。辦事處下設(shè)立假設(shè)干聯(lián)絡(luò)處，負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商和直供商的業(yè)務(wù)管理。各區(qū)辦事處負(fù)責(zé)接受和匯總所屬片區(qū)經(jīng)銷商和直供商的定單，向總部報送?？偛扛鶕?jù)各辦事處的定單安排產(chǎn)品發(fā)運(yùn)。直供商界定為大型超市和重點商場〔尤其是國家統(tǒng)計的商場〕。為了防止經(jīng)銷商和直供商之間的可能沖擊，格蘭仕采取了對直供商提供專供品種的方法，主要是低價類的微波爐。對于非專供品種，供貨價格較高。這樣就有效地防止了可能出現(xiàn)的顧客到經(jīng)銷商處看貨，到超市購置的現(xiàn)象，防止了經(jīng)銷商和專供商之間可能發(fā)生的沖突。市場拉動是格蘭仕的特色做法。主要有兩項內(nèi)容：給予商家在產(chǎn)品降價時的補(bǔ)水〔降價前經(jīng)過共同的盤點確定數(shù)字〕，在保證商家的利益；留給經(jīng)銷商較高的毛利空間〔12%左右〕；為了約束商家的經(jīng)銷行為，要求商家每年交納一定比例的保證金，一般是其年銷售額的八分之一到五分之一，并以此作為公司管理銷售渠道的重要手段，如果經(jīng)銷商之間有不遵守公司價格政策，亂打價格戰(zhàn)的情況，公司不僅終止供貨，而且扣留保證金。同時，在每個地區(qū)有2—3個經(jīng)銷商，在競爭、共同開拓市場的同時減少對單一經(jīng)銷商的以來，并降低可能的撤消經(jīng)銷商資格的風(fēng)險。由于在公司的營銷政策安排下，經(jīng)銷商經(jīng)銷格蘭仕產(chǎn)品不僅銷量大，而且毛利空間較高，并且在公司降價時有充分的保證，所以經(jīng)銷商的積極性較高。要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕根本無這方面的應(yīng)收帳款余額?！怖馐且恍┬抛u(yù)好的商場、超市，實行定期結(jié)帳的政策?！彻驹?jīng)請安達(dá)信公司對公司財務(wù)狀況進(jìn)行評估，安達(dá)信指出了當(dāng)時公司在應(yīng)收帳款存在的可能風(fēng)險，所以公司相應(yīng)調(diào)整了應(yīng)收帳款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了應(yīng)收帳款管理的風(fēng)險的同時，也給公司帶來在財務(wù)上運(yùn)作的很大潛力。今后的幾點改良：銷售網(wǎng)絡(luò)從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。為了配合銷售網(wǎng)絡(luò)的市場延伸，同時安排設(shè)計和生產(chǎn)符合農(nóng)村消費(fèi)市場的簡化性能的價廉微波爐；建立大地區(qū)、重點市場的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，省、市、縣的銷售網(wǎng)絡(luò)。建立兩個網(wǎng)絡(luò)的目的是維護(hù)廠商的共同利益，消化不同的流通領(lǐng)域之間客觀存在的沖突；繼續(xù)采用高強(qiáng)度的價格營銷策略；尋找和抓住市場上的三個點，即競爭點、增量大的亮點和市場上的盲點。二、海外銷售開拓海外市場的背景：原有的出口經(jīng)驗。格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉(zhuǎn)向微波爐行業(yè)之前，當(dāng)時格蘭仕的大局部羽絨制品的主要出口到海外，1992年到達(dá)年出口2300美元的水平。經(jīng)營國際化的戰(zhàn)略考慮。出于做大微波爐等家電產(chǎn)品的全球市場，避開國內(nèi)市場上的一些不利的環(huán)境和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮，格蘭仕在最近二年開始將戰(zhàn)略重心逐步移到海外，現(xiàn)階段海外的戰(zhàn)略中心定位在歐美市場。海外銷售網(wǎng)絡(luò)海外銷售總部是家電外貿(mào)部。總部設(shè)立假設(shè)干部門，分別負(fù)責(zé)外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關(guān)、儲運(yùn)等，而外銷員那么專門負(fù)責(zé)區(qū)域海外市場的業(yè)務(wù)開拓和管理。海外銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架和國內(nèi)類同，更多地依靠經(jīng)銷商。海外市場按地區(qū)劃分，如港澳地區(qū)市場、歐洲地區(qū)市場、非洲地區(qū)市場、亞洲市場等。海外銷售的渠道除了格蘭仕公司自己的家電海外貿(mào)易部的直接出口外，還有較大比例為別的國外著名家電企業(yè)貼牌生產(chǎn)。目前，公司為80多個國際名牌貼牌。隨著海外市場的不斷開拓，外銷能力正成為格蘭仕公司新的競爭優(yōu)勢。海外市場份額格蘭仕的海外市場覆蓋了五大州的七十多個國家和地區(qū)，1999年末占有全球微波爐市場的20%。海外市場主要在歐洲和美洲。其中歐洲市場上已經(jīng)占有25%的份額，法國和阿根廷市場各占30%的份額。目前，格蘭仕產(chǎn)品在歐洲市場上的價格比日本和韓國品牌低，但是格蘭仕的供貨價格比韓國品牌高。今年，格蘭仕微波爐取得美國FDA審查合格、通過UL〔保險商實驗室〕、FCC〔美國通信委員會〕認(rèn)證，取得了進(jìn)入美國市場的通行證。格蘭仕訂立了近期的海外市場目標(biāo)：歐洲市場爭取到達(dá)35%的市場占有率，南美到達(dá)30%。此外，格蘭仕開始考慮進(jìn)入東南亞等一些經(jīng)濟(jì)欠興旺國家的市場。為了配合進(jìn)入這些國家的市場，格蘭仕將根據(jù)這些國家的消費(fèi)需求情況，為他們“量身定做〞符合其消費(fèi)能力和消費(fèi)偏好的微波爐產(chǎn)品。三、廣告與促銷格蘭仕廣告策略：讓消費(fèi)者得到實實在在的實惠品牌廣告是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)中最具風(fēng)險的投資之一。美國前汽車大王福特曾經(jīng)說過：“用于廣告上的錢有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂〞。世界上著名的廣告專家歐格威〔Ogilvy〕對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果〞?；蛟S是出于對廣告作用的上述評價的贊同，格蘭仕沒有在硬廣告上投入，而是通過軟廣告獲得消費(fèi)者。不僅廉價，而且有效，綜合效率很高。格蘭仕那么將它描述成“讓顧客得到實實在在的實惠〞。格蘭仕的軟廣告形式有：通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的根本知識和實用方法。從1995年開始，格蘭仕開始在400多個媒體刊載微波爐的根本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，主要欄目有：“微波爐使用指南〞、“專家談微波爐〞、“微波爐系列菜譜介紹〞、“微波爐美食文化指南〞等；贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。花費(fèi)一年多時間編出目前世界上微波爐食譜最多最全的?微波爐使用大全及美食900例?，連同?如何選購微波爐?免費(fèi)贈書近幾十萬冊，耗資近百萬元。舉辦各種“格蘭仕杯〞微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。對微波爐行業(yè)，格蘭仕的做法有利于微波爐知識的普及，做大了國內(nèi)微波爐市場的“蛋糕〞。除了格蘭仕是最大受益者外，其它微波爐生產(chǎn)廠家也受益。有人將它稱為“利己不損人〞。由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費(fèi)用，公司將省下來的廣告費(fèi)投入到技術(shù)開發(fā)和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費(fèi)者得到更多的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。促銷大贈送的分析促銷、贈送直接針對消費(fèi)者在購置地點的購置。和其它廠家的促銷手段一樣，贈品是格蘭仕的促銷手段之一，但也是在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者中受到“質(zhì)疑〞的對象。格蘭仕的促銷贈品包括電飯煲、電風(fēng)扇、微波爐配套器皿等，號稱價值數(shù)百元。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？總本錢優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。格蘭仕的許多贈品原本就是格蘭仕自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電飯煲、電風(fēng)扇和微波爐配套器皿，這類贈品的實際本錢很低；對于非格蘭仕產(chǎn)品的贈品，其生產(chǎn)廠家與格蘭仕有良好的往來聯(lián)系，進(jìn)貨本錢也很低。因此，格蘭仕的贈品雖然被一些媒體號稱數(shù)百元，但實際本錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它的標(biāo)稱價值。當(dāng)然，格蘭仕的促銷本錢相對還是比較大，但是它的促銷本錢的很大一局部轉(zhuǎn)移成為消費(fèi)者直接享受到的好處。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。企業(yè)產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)改良和產(chǎn)品的宣傳都需要占用企業(yè)的有限資源。格蘭仕在提高產(chǎn)品品質(zhì)〔反映在技術(shù)投入〕上的投入要比宣傳的投入高出20倍。如果廣告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，那么格蘭仕是將“打水漂〞的那局部用在了提高產(chǎn)品的品質(zhì)，降低產(chǎn)品的本錢方面，讓消費(fèi)者得到了實實在在的實惠。四、售后效勞體系格蘭仕對售后效勞的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客〞，而不是簡單的修理產(chǎn)品機(jī)器的傳統(tǒng)概念。格蘭仕認(rèn)為，顯赫一時的企業(yè)只會創(chuàng)造顧客，而長盛不衰的企業(yè)除了會創(chuàng)造顧客外，更會留住顧客。為此，格蘭仕對維修效勞人員的定位是：用理論知識武裝起來的，能夠通過嫻熟的技術(shù)和良好的態(tài)度來創(chuàng)造價值的，能夠為顧客提供滿意的效勞，留住每一位顧客，讓顧客感動?；谏鲜龅睦斫夂投ㄎ?，格蘭仕對售后效勞內(nèi)容和方式不斷創(chuàng)新和整合。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修效勞工程。公司副總經(jīng)理陳曙明說，在960萬平方公里的土地上，只要有公路、有汽車走的地方，格蘭仕的維修效勞員都可以提供上門效勞。這一舉措充分表達(dá)了格蘭仕公司的“全心全意為顧客創(chuàng)造更多的附加值〞的企業(yè)經(jīng)營理念。售后效勞體系的組成售后效勞體系由總部、設(shè)立在各地的維修部〔網(wǎng)點〕和效勞標(biāo)準(zhǔn)三局部組成。總部由售后效勞部和企劃部負(fù)責(zé)受理客戶的投訴，以售后效勞部為主。各地的售后效勞由分布在全國各地的幾百個維修效勞網(wǎng)點承當(dāng)。格蘭仕非常重視效勞的質(zhì)量和行為標(biāo)準(zhǔn)，為此制定了效勞的宗旨、目的和行為標(biāo)準(zhǔn)。效勞標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容是：效勞宗旨：努力，讓顧客感動！效勞目的：贏得顧客好感，留住每一位顧客行為標(biāo)準(zhǔn)：“三大紀(jì)律，八項注意〞三大紀(jì)律：第一、努力，讓顧客感動；第二、真誠效勞講質(zhì)量；第三、將心比心去工作。八項注意：第一、效勞之前要致歉，隨后報上廠和名；第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；第三、有問有答不厭煩，效勞價格要公開；第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要；第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；第六、假設(shè)把東西損壞了，照價賠償不打折；第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；第八、嚴(yán)禁爭吵與粗暴，臨走再次抱歉別。格蘭仕對維修效勞人員也規(guī)定了具體要求。除了技術(shù)、技能的要求外，還要求維修效勞人員了解格蘭仕的企業(yè)文化精神、產(chǎn)品質(zhì)量法和“新三包〞法。格蘭仕的售后效勞也是其“以人為本〞企業(yè)文化的外延。五、營銷要素總結(jié)營銷要素的總結(jié)格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷〞的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。在市場開拓中，為了將顧客的購置欲望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的購置行為，格蘭仕總結(jié)了營銷的主要要素，在實際營銷中通過整合、組合，使各種要素發(fā)揮著獨(dú)特的和組合的作用。格蘭仕總結(jié)了能夠?qū)е骂櫩彤a(chǎn)生購置行為的13種要素，分別是：人格營銷。格蘭仕認(rèn)為，推銷產(chǎn)品，首先要推銷自已。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。要從適應(yīng)環(huán)境走向改造環(huán)境，走向創(chuàng)造環(huán)境。諸多的員工人格力量的集合加上相關(guān)要素的組合，構(gòu)成了格蘭仕的“人格〞力量。感情營銷。格蘭仕認(rèn)為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。強(qiáng)調(diào)營銷中的真誠，以實實在在地感動顧客，贏得市場的良好口碑。文化營銷。讓顧客買了產(chǎn)品后能獲得其應(yīng)有的使用價值，讓顧客從中學(xué)到更多的知識。格蘭仕認(rèn)為，特別是對一些新技術(shù)產(chǎn)品處于導(dǎo)入期、成長期時，更需要進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)。感官營銷。通過產(chǎn)品的外觀、形狀、包裝、以及售點環(huán)境布置、促銷員的儀容儀表等等，對顧客產(chǎn)生影響產(chǎn)生作用。形象營銷。格蘭仕將企業(yè)形象當(dāng)做劇烈的市場競爭中一個極其重要的武器。人有人格力量，企業(yè)也有“人格功量〞，“努力，讓顧客感動〞，就是格蘭仕的“人格〞。品牌營銷。品牌是形象的反映，品牌營銷，對外注重認(rèn)知度、知名度、美譽(yù)度，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對內(nèi)產(chǎn)生榮譽(yù)感、責(zé)任感、歸屬感、認(rèn)同感等強(qiáng)大的精神動力，驅(qū)動著每一員工不斷進(jìn)取開拓。效勞營銷。效勞策略是一個取得市場的致關(guān)重要的因素。格蘭仕強(qiáng)調(diào)以真誠效勞，感動顧客。具體在銷售中，格蘭仕十分重視高新技術(shù)產(chǎn)品的售前、售中和售后的全方面和多層次的效勞。價格營銷。價格是格蘭仕的特色優(yōu)勢之一。格蘭仕認(rèn)為要為顧客提供最好的性能價格比的產(chǎn)品，讓顧客買得起，用得起，讓顧客感到物有所值。品質(zhì)營銷。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質(zhì)優(yōu)，把產(chǎn)品的質(zhì)量當(dāng)成是企業(yè)生存和開展的根本。事實上，格蘭仕確實是以高品質(zhì)的產(chǎn)品在劇烈的市場競爭中獲得了優(yōu)勢。品種營銷。格蘭仕采取多品種策略，以滿足不同層次、不同需求的消費(fèi)群體的需要。通過品種優(yōu)勢擴(kuò)大市場占有份額，從而穩(wěn)固和開展市場地位。產(chǎn)品營銷。格蘭仕認(rèn)為消費(fèi)者購置產(chǎn)品，不是買其本身，而是買其功能，因此一切產(chǎn)品的設(shè)定，均按照不同層次的消費(fèi)者需求進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)不是生產(chǎn)產(chǎn)品而是生產(chǎn)能滿足需求的、適銷對路的商品，嚴(yán)格地說，產(chǎn)品還沒有表達(dá)其價值，只有實現(xiàn)消費(fèi)的產(chǎn)品(商品)，才能表達(dá)其價值。效率營銷。商場如戰(zhàn)場。市場時機(jī)對于每一個企業(yè)而言是均等的，格蘭仕講究提高效率，提高尋找時機(jī)和創(chuàng)造時機(jī)的能力，降低每單位有效工作量的本錢含量，創(chuàng)造總本錢領(lǐng)先的優(yōu)勢。管理營銷。從管理學(xué)角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運(yùn)作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。沒有一流管理就不可能有一流營銷。鑒于這一觀點，格蘭仕得到一個結(jié)論就是，加強(qiáng)管理，確保一流的營銷。第四局部、技術(shù)開發(fā)格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進(jìn)→全方位的技術(shù)引進(jìn)→自主開發(fā)〞的路，這三個階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步三步曲。正是這個三步曲，構(gòu)成了格蘭仕價格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。一、資源形成格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。1992年，格蘭仕與日本東芝集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)合作，從該公司引進(jìn)了具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐自動生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進(jìn)，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，但是它使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第一步曲。1993—1996年，乘興旺國家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對它進(jìn)行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化興旺國家的先進(jìn)技術(shù)。與歐美研究機(jī)構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。1997年以后，格蘭仕開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第三步曲。格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步和當(dāng)時興旺國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系。當(dāng)格蘭仕開始引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線時，微波爐在興旺國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)本錢，客觀上為格蘭仕低價收購創(chuàng)造了條件。當(dāng)格蘭仕開始進(jìn)行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)?；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。值得提到的是格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。當(dāng)時歐美國家沒有在微波爐上進(jìn)一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當(dāng)時歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一時機(jī)。在購置生產(chǎn)線的同時，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始與他們進(jìn)行合作開發(fā)研究?？梢哉f，格蘭仕利用時機(jī)，以很低的本錢取得了當(dāng)時國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)〞。二、目前狀況技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。兩者之間有一定的職能分工。設(shè)立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動態(tài)和前沿技術(shù)，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關(guān)前端性、關(guān)鍵的實驗性研究。技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實驗室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。技術(shù)投入格蘭仕近年來逐步加大了技術(shù)開發(fā)上的投入。1999年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為1.5億元，按該年度28億元的銷售收入計算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的5.4%。2000年，格蘭仕方案在研究開發(fā)上投入2—2.5億元?，F(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢重視技術(shù)進(jìn)步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢。格蘭仕目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機(jī)組合微波爐、遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠(yuǎn)程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美興旺國家市場。除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。為了適應(yīng)今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些經(jīng)濟(jì)還不太興旺的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準(zhǔn)備開發(fā)適應(yīng)農(nóng)村市場和開展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。三、技術(shù)進(jìn)步評價技術(shù)領(lǐng)先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗之一。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步有其鮮明的特色，表達(dá)在：技術(shù)引進(jìn)起點高我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術(shù)引進(jìn)或進(jìn)口散件組裝。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速到達(dá)和超過國際先進(jìn)技術(shù)水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn)14年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進(jìn)了全套具有90年代國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術(shù)與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準(zhǔn)。技術(shù)消化過程短在技術(shù)引進(jìn)過程中，格蘭仕公司不是被動地吸收，而在吸收的根底上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗得根底上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自己獨(dú)立的開發(fā)能力。技術(shù)更新速度快格蘭仕微波爐自1993年投放市場以來，一年一個翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機(jī)械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了280多個品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的10余個品種外，其余投放到歐美興旺國家市場。技術(shù)創(chuàng)新人才多為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了根底。1991年格蘭仕開始決定進(jìn)入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學(xué)文化程度的只有28人；目前，這一數(shù)字上升到約800人，約占全部員工總數(shù)的15%。此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。四、存在問題技術(shù)開發(fā)的隊伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為30余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業(yè)根本上屬于“裝配〞性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與TCL等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較小；目前還沒有擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進(jìn)口，如高檔機(jī)的電腦控制芯片等；內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。第五局部、戰(zhàn)略管理格蘭仕的成功經(jīng)驗引起了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛關(guān)注，它的成功經(jīng)驗被經(jīng)濟(jì)學(xué)界稱為“格蘭仕模式〞。格蘭仕的成功經(jīng)驗概括起來是：堅持走規(guī)?；?、專業(yè)化、總本錢領(lǐng)先的道路，并且長期堅持不偏離。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說過：“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能獲得最后的成功〞。格蘭仕的成功正是印證了這一觀點。波特在廣泛研究了不同企業(yè)成功的經(jīng)驗與失敗的原因后，總結(jié)出了三種簡單的戰(zhàn)略：一是本錢領(lǐng)先；二是差異化；三是集中于一點。格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位，取得了國際競爭的主動權(quán)。格蘭仕的成功，也完全受益于這種簡單的戰(zhàn)略。一、專業(yè)化在我國的企業(yè)界，多元化和專業(yè)化之爭由來已久，但到目前為止，像格蘭仕那樣“把所有的雞蛋都放在一個籃子里〞的企業(yè)并不多。格蘭仕總經(jīng)理梁慶德對企業(yè)的專業(yè)化和多元化有自己的理解。梁慶德認(rèn)為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質(zhì)上來看并不矛盾，關(guān)鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的開展道路……。格蘭仕由于整體實力不如外國企業(yè)，如果急于在產(chǎn)品系列上下工夫，勢必造成分散企業(yè)在微波爐上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)選擇了在點上的突破，要么不做，要做就做最大。〞基于對多元化和專業(yè)化關(guān)系的理解，格蘭仕在進(jìn)入微波爐行業(yè)之后，相繼砍去了與微波爐開展無關(guān)的產(chǎn)業(yè)和工程，順利地完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，改變了原來的經(jīng)營領(lǐng)域，并在其后的開展中，始終堅持沒有游離微波爐的開展方向。值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后的前幾年，恰逢國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)處于相對高漲時期。在這一時期，國內(nèi)的許多企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的多元化經(jīng)營的調(diào)整，許多行業(yè)如金融、外貿(mào)、房地產(chǎn)等新興行業(yè)的進(jìn)入障礙較低，而收益又非常迅速。面對多元化能帶來高收益的市場時機(jī)這種宏觀環(huán)境，許多企業(yè)開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，不少企業(yè)沒有能夠堅持專業(yè)化的開展萬向。格蘭仕堅持沒有偏離微波爐的開展方向，與深圳華為專注于通訊產(chǎn)品的做法有異曲同工之處。格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領(lǐng)先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。按很多企業(yè)的看法，格蘭仕已經(jīng)有了實力和能力進(jìn)行多元化擴(kuò)張。但是，格蘭仕仍然堅持把“雞蛋放在一個籃子里〞，繼續(xù)擴(kuò)大其在微波爐行業(yè)的投資，從而在微波爐行業(yè)贏得了自己的比較優(yōu)勢。與國內(nèi)很多顯赫一時的“多元化〞經(jīng)營企業(yè)不同的是，在對多元化的理解上，格蘭仕堅持圍繞主業(yè)的多元化，開發(fā)與微波爐有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品。繼微波爐之后，格蘭仕相序進(jìn)入到電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡(luò)等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持?？梢哉f，格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有的優(yōu)勢的根底上，形成具有一定互補(bǔ)的產(chǎn)品。這種“產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化〞的多元化方式，也是格蘭仕模式的特色之一。二、規(guī)模化格蘭仕指導(dǎo)企業(yè)開展的原理就是經(jīng)濟(jì)生活中最簡單、最根本的道理：通過規(guī)?；４嘶a(chǎn)降低本錢，即通過分工與交易使一家企業(yè)專注于自己特定的生產(chǎn)領(lǐng)域，從而贏得企業(yè)在特定生產(chǎn)方面的比較優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內(nèi)依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。決定市場規(guī)模與市場均衡變化的根本因素在于居民收入水平、產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)品成熟水平，而不是一些這樣的或是那樣的市場營銷手段。格蘭仕正是深刻地理解到這一點，堅持不懈地走規(guī)模化與專業(yè)化的道路，而不在一些具體的市場營銷手段上與競爭對手較量。格蘭仕認(rèn)為，決定市場競爭最終成敗的關(guān)鍵性因素是通過規(guī)?；c專業(yè)化生產(chǎn)改變產(chǎn)品的“長期邊際本錢〞，由長期邊際本錢的下降引導(dǎo)整個行業(yè)市場發(fā)生根本變化，將整個市場的“餅〞作大，給消費(fèi)者帶來更多的消費(fèi)可能?？鐕髽I(yè)集團(tuán)的成功大局部也是規(guī)模化與專業(yè)化的成功。他們在世界范圍內(nèi)整合了各生產(chǎn)地的主要優(yōu)勢資源秉賦，并將其與自身的資本與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢結(jié)合起來，從而在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)和貿(mào)易的規(guī)?；c專業(yè)化。以此為借鑒，格蘭仕從跨入微波爐行業(yè)起，就確定了專業(yè)化與規(guī)?；拈_展方向，形成企業(yè)在微波爐行業(yè)的優(yōu)勢。實際上，如果格蘭仕當(dāng)初走上多元化道路，向各個行業(yè)與各個產(chǎn)品分散出擊，現(xiàn)在也就不能形成其生產(chǎn)本錢上的優(yōu)勢，其在產(chǎn)品質(zhì)量和性能上的優(yōu)勢也可能不復(fù)存在。許多這樣做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴(kuò)張，不僅在新進(jìn)入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)也就隨之陷入困境。格蘭仕的專業(yè)化開展方向，使其在微波爐行業(yè)內(nèi)成為實際的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。就產(chǎn)能來看，目前國內(nèi)沒有哪一家企業(yè)能與之抗衡；從世界范圍來講，集中于一地的生產(chǎn)能力，格蘭仕也是產(chǎn)量最大的。專業(yè)化及規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的競爭優(yōu)勢，為格蘭仕在微波爐行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷打下了堅實的根底，使其在世界范圍內(nèi)已成為微波爐行業(yè)關(guān)鍵性的生產(chǎn)廠商。格蘭仕專業(yè)化、規(guī)?；瘞淼谋惧X及產(chǎn)品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴(kuò)大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產(chǎn)和科研開發(fā)上，進(jìn)一步強(qiáng)化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的馬太效應(yīng)。格蘭仕把所有的“雞蛋〞全部放在一個籃子里，外表上看違反了分散經(jīng)營風(fēng)險的一般做法。但是它專注于一種產(chǎn)品所創(chuàng)造的規(guī)模和不斷的技術(shù)創(chuàng)新，無疑是給這個籃子裝上了穩(wěn)固的支架?！皩⑺械碾u蛋放在一個籃子里，再給它裝上穩(wěn)定的支架〞，這就是格蘭仕對專業(yè)化和風(fēng)險的理解。三、競爭優(yōu)勢總本錢優(yōu)勢本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和開掘所有的資源優(yōu)勢，特別是強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和銷售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體上總本錢領(lǐng)先的地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先是許多企業(yè)追逐的目標(biāo)之一，但它也同時要求企業(yè)具備相應(yīng)的優(yōu)勢。一般認(rèn)為，這些優(yōu)勢是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)充分利用生產(chǎn)能力產(chǎn)品的再設(shè)計降低輸入本錢采用先進(jìn)的工藝技術(shù)格蘭仕具備上述優(yōu)勢。事實上，總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是格蘭仕取得成功的重要經(jīng)驗之一。格蘭仕的總本錢優(yōu)勢具體表達(dá)在：規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)本錢和消化技術(shù)開發(fā)本錢；強(qiáng)化內(nèi)部管理降低管理本錢；不做電視廣告降低營銷本錢；強(qiáng)有力的產(chǎn)品開發(fā)能力；先進(jìn)的生產(chǎn)線。格蘭仕公司的本錢評估可以參考以下數(shù)據(jù)：人工本錢格蘭仕的工人本錢在珠江三角洲一帶屬于較高水平。據(jù)了解，格蘭仕生產(chǎn)線工人的月平均工資為1600元，其中根本工資400元，其余都是加班工資。按格蘭仕目前已經(jīng)到達(dá)1200萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn)100萬臺，生產(chǎn)線工人共4500左右，500名左右為管理人員〔300名非國內(nèi)銷售、200名國內(nèi)銷售〕。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出：工人月工資本錢為：4500×1600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資本錢為720〔萬元〕÷100〔萬臺〕=7.2元/臺公司的管理人員較少〔約500人〕，普通管理人員的工資水平低于生產(chǎn)線工人，因此相應(yīng)的管理人員支出也比較少。公司梁總經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，一個人要當(dāng)幾個人用。員工經(jīng)常加班，除生產(chǎn)線人員外，管理人員的加班也比較普遍，一方面工作本來較多，另一方面，周末的休息與生產(chǎn)一線人員保持一致。技術(shù)開發(fā)本錢1999年格蘭仕在技術(shù)開發(fā)上的投入為1.5億元，2000年將到達(dá)2—2.5億元。對于國內(nèi)其它微波爐生產(chǎn)企業(yè)來說，無異于是天文數(shù)字。但是如果將這一數(shù)字和格蘭仕現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看,分?jǐn)偟矫恳慌_產(chǎn)品上的本錢并不高。按格蘭仕今年的方案銷售1000萬臺、技術(shù)開發(fā)投入2.5億元計算，每臺微波爐的均攤開發(fā)本錢為2.5÷0.1=25元充分利用已有的生產(chǎn)能力格蘭仕現(xiàn)有22條微波爐生產(chǎn)線。工程調(diào)研時還不是生產(chǎn)旺季，但工廠實行兩班工作制。由此可以看到，格蘭仕的生產(chǎn)能力得到了很大程度的利用。銷售本錢僅以廣告和促銷本錢來分析。格蘭仕一直不在電視上做廣告。雖然1999年格蘭仕開始在廣告上開始投入，但它的投入也只有1000萬元，相比于歷年來“標(biāo)王〞所標(biāo)出的廣告費(fèi)，格蘭仕的廣告費(fèi)用大概只是標(biāo)王的幾十份之一；促銷本錢是格蘭仕的主要銷售本錢。如前面分析，占促銷本錢較大比例的“贈品〞本錢實際并不高。贈品也給格蘭仕一種“遠(yuǎn)期收益〞：提前為格蘭仕的其它產(chǎn)品〔電飯煲、電風(fēng)扇等〕作了市場宣傳。物流本錢物流的解釋行業(yè)之間有所不同。目前比較公認(rèn)的解釋主要有三種：第一種解釋是，物流是物質(zhì)資料從供給地向需求地轉(zhuǎn)移的運(yùn)輸活動和實物的運(yùn)輸過程，是把各種運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、信息處理等相關(guān)活動有機(jī)組合成的現(xiàn)代系統(tǒng)；第二種解釋是，物流是對庫存的管理，是對移動中的庫存的管理；第三種解釋是，物流是以滿足客戶的需求，對原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點到消費(fèi)者的高效低價流通和倉儲進(jìn)行籌劃、實施和控制的過程。按照上述解釋，可以從內(nèi)部物流和外部物流對格蘭仕的物流本錢做一簡單定性分析。外部物流：企業(yè)主要的外部物流是原材料的流入和產(chǎn)品的流出。原材料的流入可比性不強(qiáng)。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運(yùn)，產(chǎn)品配送本錢低；內(nèi)部物流：內(nèi)部物流主要是各種原材料、半成品的運(yùn)儲。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動本錢相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽(yù)，產(chǎn)品常年處于供不應(yīng)求狀態(tài)，根本實現(xiàn)了“零庫存〞生產(chǎn)。1999年，格蘭仕進(jìn)一步強(qiáng)化了在物流管理，解決了物流管理中的一些可以防止的環(huán)節(jié)。價格策略格蘭仕的價格戰(zhàn)是媒體關(guān)注的熱點。從本質(zhì)上說，格蘭仕的價格戰(zhàn)只不過是它的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。格蘭仕在1995年取得微波爐市場領(lǐng)先者的地位后，屢次使用價格武器，將許多可能的競爭對手壓了下去，對后來的新進(jìn)入者筑起了一道難以逾越的進(jìn)入壁壘。格蘭仕1996年開始在微波爐市場上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴(kuò)大市場份額，將一些達(dá)不到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上“凈化〞出局。格蘭仕采取了兩種方式：一是迅速擴(kuò)大自己的生產(chǎn)能力，1996年到達(dá)100萬臺的生產(chǎn)規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的根底上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。格蘭仕的價格策略被證明是成功的：1996年8月，格蘭仕發(fā)起第一次降價，平均降價幅度到達(dá)40%。當(dāng)年銷售65萬臺，市場占有率超過34.5%；1997年5月，格蘭仕推出買一送三〔買一臺格蘭仕微波爐，送電飯煲、鴻運(yùn)電扇和微波專用飯煲〕的促銷活動。10月，格蘭仕發(fā)起第二次降價，平均降價幅度29——40%。當(dāng)年銷售200萬臺，市場占有率到達(dá)47.6%；1998年，格蘭仕在市場對提價口號表現(xiàn)出冷淡的情況下，迅疾開始大規(guī)模的促銷活動〔買一送三和抽獎〕，當(dāng)年微波爐的生產(chǎn)能力到達(dá)450萬臺，銷售400萬臺，市場占有率到達(dá)61.43%。就生產(chǎn)能力而言，格蘭仕已經(jīng)到達(dá)世界最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一；1999年3月，格蘭仕繼續(xù)推出買一送三，并配合特價機(jī)和中獎率為100%的抽獎促銷活動，當(dāng)年銷售600萬臺，市場占有率到達(dá)67.1%；2000年4月，格蘭仕宣布高檔“新世紀(jì)〞系列機(jī)型降價40%，當(dāng)月市場占有率保持在60%水平，較位居第二的LG高出近40個百分點。格蘭仕的價格戰(zhàn)有兩個方面的特色：消滅市場上游兵散勇的目標(biāo)十清楚確。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，其價格就大幅度下降一個臺階。格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)?；a(chǎn)的根底上實行剛性價格策略，不斷下調(diào)產(chǎn)品的出廠價：當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模到達(dá)125萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價以下；當(dāng)規(guī)模到達(dá)300萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的廠家的本錢價以下；在這種價格策略上，除非對手有十清楚顯的產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)差異，否那么在價格上無法與格蘭仕進(jìn)行競爭。格蘭仕的這種做法，實際上是剝奪了對手趕上格蘭仕產(chǎn)能規(guī)模的時機(jī)，從而迫使對手讓出其市場份額或退出行業(yè)。降價力度狠，價格不降那么已，降那么比對手低30%以上。格蘭仕的低價格策略令對手無法與之叫板〔如主要競爭對手LG〕。格蘭仕的價格策略，也受到了國內(nèi)同行的“非議〞。1997年，40多家微波爐生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合狀告格蘭仕進(jìn)行不正當(dāng)競爭。同年末，行業(yè)的珠海會議上格蘭仕受到同行的圍攻。對于同行的指責(zé)，格蘭仕沒有予以理會，而是繼續(xù)實施其價格戰(zhàn)略。格蘭仕的副總經(jīng)理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。對于那些競爭對手，在他們錯誤地理解格蘭仕的降價是戰(zhàn)術(shù)性的而不是戰(zhàn)略性的之際，通過一浪接一浪的降價，把他們徹底打趴下。〞由此可以看出，格蘭仕的價格策略，可以表示為：降價→旺銷→擴(kuò)張→封鎖→再降價→再旺銷→再擴(kuò)張→再封鎖上述價格策略，為格蘭仕的成功所在之一。技術(shù)優(yōu)勢格蘭仕的技術(shù)優(yōu)勢是十清楚顯的，主要表達(dá)在：有比較強(qiáng)的自主開發(fā)能力。反映在產(chǎn)品生產(chǎn)上，形成差異化、個性化產(chǎn)品的速度快。同時，也反映了生產(chǎn)的柔性化程度好。技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模形成了正反應(yīng)。技術(shù)降低了產(chǎn)品的本錢，反過來，規(guī)模優(yōu)勢消化了技術(shù)本錢。第六局部、附錄一、格蘭仕公司開展大事記2000年6月，格蘭仕最暢銷的750系列“五朵金花〞大幅度降價。2000年，格蘭仕品牌電風(fēng)扇進(jìn)入市場，目標(biāo)設(shè)定占有全球市場的20—25%。2000年5月：獲得美國FDA、UL、FCC認(rèn)證，取得進(jìn)入北美的通行證；2000年，與美國GE、K-Mart、,Wal-Mart建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。2000年4月廣州春交會貨1.1億美元定單。1999年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模方案600萬臺，豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模方案500萬只。1998年底，格蘭仕年生產(chǎn)能力為1200萬臺微波爐的超大規(guī)模生產(chǎn)基地開始籌建。1999年末格蘭仕微波爐歐洲市場占有率為25％，全球市場占有率20%，產(chǎn)品覆蓋70多個國家和地區(qū)。1998年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模到達(dá)450萬臺，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模到達(dá)250萬只，成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化豪華煲生產(chǎn)企業(yè)。1998年開始以O(shè)EM方式生產(chǎn)電扇。1998年秋交會，格蘭仕合同成交額歷史性突破7000萬美元。1998年5月，格蘭仕中國市場占有率到達(dá)73.5%，為歷史最高點。1997年，經(jīng)國家權(quán)威部門評估，格蘭仕無形資產(chǎn)高達(dá)38.1億。1997年2月，國家統(tǒng)計局授予格蘭仕“中國微波爐第一品牌〞稱號。1996年8月，格蘭仕成功占領(lǐng)中國市場半壁江山。1995年，格蘭仕微波爐銷量達(dá)25萬臺，中國占有率25.1%，躍居全國第一。1995年，格蘭仕全方位引進(jìn)CIS〔企業(yè)理念及識別系統(tǒng)〕。1994年底，格蘭仕榮獲“全國最暢銷國產(chǎn)商品金橋獎〞。推行建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，重新設(shè)置了企業(yè)管