2021年江西省鷹潭市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.關(guān)于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的說法，錯(cuò)誤的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B.危急情況F能進(jìn)行快速?zèng)Q策

C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

D.高級(jí)管理層能重視到個(gè)別部門的不同要求

2.戰(zhàn)略管理一詞是由（）首先提出來的。

A.安索夫B.錢德勒C.波特D.明茨伯格

3.下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告說法不正確的是（）。

A.統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來，其中圖形式是表現(xiàn)形式中最完善的一種

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明

C.專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具有問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通

D.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明

4.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇的階段是（）。

A.內(nèi)部控制制度階段B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段C.內(nèi)部控制整合框架階段D.內(nèi)部牽制階段

5.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問題，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組

D.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇戰(zhàn)略是盡快出售以減少損失

6.下列各項(xiàng)中，不屬于處于成熟階段的企業(yè)可以選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是（）A.通過不斷進(jìn)行債務(wù)重組增加資金安排的靈活性

B.通過債務(wù)籌資籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

C.采用高股利支付政策

D.通過保留盈余籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金

7.一般來說，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個(gè)，明達(dá)公司是一個(gè)擁有1000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達(dá)9個(gè)管理層次，據(jù)此判斷明達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于()。

A.高長型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

8.企業(yè)所面臨的下列風(fēng)險(xiǎn)中，最便于管理的是()。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.法律或合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)

9.關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理中個(gè)人責(zé)任的說法，正確的是（）。

A.董事會(huì)及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)

B.業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序

C.外聘審計(jì)師：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序

D.雇員：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告

10.甲集團(tuán)原是－家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，I992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)－生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國陸續(xù)設(shè)立了1000家專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則甲集團(tuán)的戰(zhàn)略屬于（）。

A.后向－體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.前向－體化戰(zhàn)略

11.下列企業(yè)采用的各種戰(zhàn)略中，屬于一體化戰(zhàn)略的是()。

A.甲農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并購一家農(nóng)產(chǎn)品收購站

B.乙家用電器生產(chǎn)企業(yè)開始涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域

C.丙新能源電力企業(yè)開始研發(fā)風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)目

D.丁汽車公司決定向海外市場擴(kuò)展業(yè)務(wù)，出口部分車型

12.在美國，由于移民數(shù)量增長很快，總?cè)丝诤途蜆I(yè)人口將持續(xù)多元化。預(yù)計(jì)到2014年，拉美裔和亞裔人口的數(shù)量將超過美國總?cè)丝诘?0％。有趣的是，許多移民正避開消費(fèi)昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)定居。這些勞動(dòng)者大多存在于低收入的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如建筑、旅店、綠化等。如果入境政策收緊，這些行業(yè)很可能面臨勞動(dòng)力短缺。人口的種族構(gòu)成的變化屬于PEST分析中的()。

A.技術(shù)因素

B.經(jīng)濟(jì)因素

C.社會(huì)和文化因素

D.政治和法律因素

13.當(dāng)下智能手機(jī)市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化，很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會(huì)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。但是T公司的總經(jīng)理羅某認(rèn)為這種方式已經(jīng)很難對(duì)核心能力帶來改善，他認(rèn)為只有抓住消費(fèi)者的預(yù)期需求才能在競爭中脫穎而出。T公司進(jìn)行分析的類型是（）。

A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.內(nèi)部基準(zhǔn)

14.2006年，20％的日本公民達(dá)到或超過65歲，而美國和中國將在2036年達(dá)到這個(gè)水平。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

15.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場具有較大需求空間或增長潛力的產(chǎn)品

16.

第

9

題

紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。

17.以下影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是()。

A.企業(yè)的戰(zhàn)略B.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境C.企業(yè)所采用的技術(shù)D.企業(yè)的人員和文化

18.波士頓矩陣中，決定整個(gè)經(jīng)營組合中的每一經(jīng)營單位所應(yīng)當(dāng)奉行的戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)是市場增長率和（）。

A.相對(duì)市場占有率B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場經(jīng)濟(jì)D.競爭程度

19.隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的加強(qiáng)，甲公司的股東要求管理層建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)事件，制定應(yīng)急方案，明確相關(guān)責(zé)任人和處理流程、程序和政策，確保重大風(fēng)險(xiǎn)事件得到及時(shí)、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對(duì)的內(nèi)部控制要素是()。

A.控制活動(dòng)B.內(nèi)部監(jiān)督C.信息與溝通D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

20.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系

B.風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合的產(chǎn)物

C.企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之中

D.風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

二、多選題(20題)21.下列風(fēng)險(xiǎn)度量方法，建立在概率基礎(chǔ)上的方法有（）

A.最大可能損失B.在險(xiǎn)值法C.期望值法D.概率值

22.甲公司在2009年l2月20日召開了－次全體干部會(huì)議，在會(huì)議中確定了公司目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。同時(shí)也對(duì)公司的各個(gè)部門如生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等的運(yùn)營和協(xié)調(diào)進(jìn)行了規(guī)劃，以期為公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。該資料涉及戰(zhàn)略的層次包括（）。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

23.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定相應(yīng)的措施。下列有關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序的表述中，正確的有（）。

A.在充分調(diào)研和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理活動(dòng)進(jìn)行全面梳理，找出影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

B.依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重程度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序，確定應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

C.合理確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平

D.選擇系列風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施使重要風(fēng)險(xiǎn)處于期望的限度內(nèi)

24.中國奇瑞汽車計(jì)劃在越南建立CKD全散件組裝生產(chǎn)基地，以便利用當(dāng)?shù)剌^低的勞動(dòng)力成本。海爾與美國思科公司建立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，為了利用當(dāng)?shù)爻渥愕馁Y金和技術(shù)優(yōu)勢。上述企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的動(dòng)因有（）。

A.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)B.尋求資源C.尋求效率D.尋求市場

25.海爾集團(tuán)是我國企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括（）。

A.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

26.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有()。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

27.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專家權(quán)

28.某大型外語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)12歲以下的幼童設(shè)計(jì)獨(dú)有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項(xiàng)目等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該外語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

29.下列各項(xiàng)中，使用市場價(jià)值衡量方法，可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)股東價(jià)值可能失效的有（）。

A.市場受人操控B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價(jià)格瞬息萬變D.公司沒有上市

30.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

31.在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領(lǐng)先指標(biāo)的有（）。

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關(guān)系

32.某企業(yè)是一家上市公司，在董事會(huì)下成立了審計(jì)委員會(huì)，目前正在為審計(jì)委員會(huì)設(shè)定職責(zé)功能，下列各項(xiàng)屬于審計(jì)委員會(huì)職能有（）。

A.監(jiān)督內(nèi)審部門B.復(fù)核外部審計(jì)師的工作成果C.負(fù)責(zé)指定和撤換公司的外聘審計(jì)師D.向董事會(huì)報(bào)告內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)

33.利用各種金融手段進(jìn)行＂隧道挖掘＂的方式有（）

A.操縱上市公司會(huì)計(jì)報(bào)表

B.通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益

C.通過資產(chǎn)購銷、產(chǎn)品購銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大公司有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)

D.漸進(jìn)的收購行為

34.下列各項(xiàng)中，能夠提高購買商議價(jià)能力的有（）。

A.轉(zhuǎn)換成本低B.該產(chǎn)品是獨(dú)一無二的C.所購買的產(chǎn)品或服務(wù)無替代品D.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

35.在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告以圖表和文章式等多種形式表達(dá)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，其特點(diǎn)有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究

D.一般包含對(duì)所存在問題的建議改善方法和措施

36.甲公司為某國一家燈具企業(yè)，經(jīng)營一直保持穩(wěn)健，現(xiàn)金流量也保持適中。該公司管理層從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，決定對(duì)現(xiàn)有債務(wù)進(jìn)行重組，以改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。下列選項(xiàng)中適合該公司的方式是()。

A.進(jìn)行企業(yè)分拆B(yǎng).申請(qǐng)管理命令C.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例D.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長期貸款

37.下列各項(xiàng)中，會(huì)影響消費(fèi)者需求的有（）。

A.消費(fèi)者收入水平B.該產(chǎn)品價(jià)格C.消費(fèi)者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格

38.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

39.下列各項(xiàng)對(duì)權(quán)力與職權(quán)的概念理解中，正確的有()。

A.利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會(huì)影響其職權(quán)大小

B.職權(quán)也是權(quán)力的一種類型

C.權(quán)力只沿著企業(yè)的管理層次自上而下

D.榜樣權(quán)和專家權(quán)是個(gè)人素質(zhì)和影響的重要方面

40.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。下列各項(xiàng)中，關(guān)于審計(jì)委員會(huì)履行職責(zé)的方式的說法正確的有（）

A.審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)解決

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，管理層也必須出席

C.審計(jì)委員會(huì)的任務(wù)不會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)狀況而有所不同

D.建議審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行

三、簡答題(10題)41.當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級(jí)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團(tuán)認(rèn)識(shí)到數(shù)字化對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強(qiáng)，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團(tuán)首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級(jí)，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識(shí)別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項(xiàng)目組，提高數(shù)據(jù)化運(yùn)營水平。隨著消費(fèi)者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個(gè)性化的特征，R集團(tuán)著力圍繞智能交互和自動(dòng)駕駛兩大領(lǐng)域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個(gè)性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計(jì)一原料采購一個(gè)性化制造一物流配送一客戶服務(wù)”的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團(tuán)非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時(shí)，研發(fā)費(fèi)用和專利項(xiàng)目兩個(gè)重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團(tuán)以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術(shù)對(duì)R集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

42.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。

43.簡述錢德勒有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)選擇理論的要點(diǎn)。

44.筒述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

45.甲公司為一家中國企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計(jì)劃向P公司收購S公司100％的股權(quán)，并購項(xiàng)目建議書部分要點(diǎn)如下：要點(diǎn)1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設(shè)的全產(chǎn)業(yè)鏈(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程施工能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但尚未涉及進(jìn)入裝備制造領(lǐng)域。在甲公司承攬的EPC(設(shè)計(jì)—采購—施工)總承包合同中，電力工程設(shè)備均向外部供應(yīng)商采購。為形成全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，甲公司擬通過并購方式提升電站風(fēng)機(jī)等電力工程設(shè)備的技術(shù)水平和制造能力。要點(diǎn)2：P公司為一家大型多元化集團(tuán)企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風(fēng)機(jī)、照明等多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域。近年來，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟(jì)狀況影響，P公司經(jīng)營出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，P公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)。要點(diǎn)3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，在電站風(fēng)機(jī)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)能力和技術(shù)水平。S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)90％的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然S公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和良好的業(yè)績，但是風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)并非S公司所屬集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。要求：(1)根據(jù)要點(diǎn)1和要點(diǎn)3，從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；(2)根據(jù)要點(diǎn)2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據(jù)要點(diǎn)3，運(yùn)用波士頓矩陣，指出S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說明理由；同時(shí)指出其下一步應(yīng)該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

46.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)人庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專用章等收據(jù)要素要齊全。(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點(diǎn)，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫。(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容?？纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。(5)月度終了，出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單，及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。要求：

1)指出甲公司上述丁作程序中涉及的三項(xiàng)控制活動(dòng)，并簡要說明其所屬類別。2)針對(duì)甲公司上述工作程序第項(xiàng)和工作程序第項(xiàng)，指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

47.國英公司是一家公開上市的企業(yè)，為了響應(yīng)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等關(guān)于建立內(nèi)部控制的有關(guān)文件的精神，決定大手筆建立公司內(nèi)部控制系統(tǒng)，同時(shí)決定將此項(xiàng)工作委托國泰會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)施，在與該事務(wù)所接觸時(shí)，國英公司的領(lǐng)導(dǎo)層提出如下建議要求國泰事務(wù)所參考：第一，內(nèi)部控制作為該企業(yè)的一個(gè)長期目標(biāo)；第二，通過完善的內(nèi)部控制制度來為該企業(yè)各級(jí)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證；第三，企業(yè)內(nèi)部控制將依賴與公司上下級(jí)全體員工實(shí)施；第四，企業(yè)內(nèi)部控制一旦建立內(nèi)控制度就將長期有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)的機(jī)構(gòu)無需干預(yù)其運(yùn)行。同時(shí)該企業(yè)還要建立現(xiàn)代公司治理制度，并通過恰當(dāng)形式進(jìn)行披露。

要求：

(1)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對(duì)國英公司管理層提出的四點(diǎn)要求進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(2)簡述公司治理披露的主要內(nèi)容。

48.

方案報(bào)價(jià)(元)成本(元)利潤(元)中標(biāo)概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報(bào)價(jià)方案是哪一個(gè)，并簡要說明理由。

49.(2011年)甲公司是－家生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的民營企業(yè)，設(shè)立于2004年。其企業(yè)愿景是將物美價(jià)廉的豆?jié){機(jī)擺進(jìn)普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。

由于渣漿分離操作不便和內(nèi)桶豆渣難以清理，豆?jié){機(jī)上市初期在市場上認(rèn)同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。

豆?jié){機(jī)上市初期，甲公司的唯－競爭對(duì)手是乙公司。乙公司是－家生產(chǎn)多類型小家電的企業(yè)，其所生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機(jī)相當(dāng)，但因其擁有知名品牌，其豆?jié){機(jī)市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于甲公司。甲公司－直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)。

2009年10月，經(jīng)過持續(xù)的革新和改造，甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機(jī)實(shí)現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認(rèn)可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時(shí)尚的健康飲料，因此甲公司新型豆?jié){機(jī)銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。

鑒于豆?jié){機(jī)市場的迅速擴(kuò)張，其他著名小家電企業(yè)開始加強(qiáng)研發(fā)，擬推出類似產(chǎn)品，搶奪市場。甲公司亦應(yīng)對(duì)變化，進(jìn)－步完善了相關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。下面是關(guān)于甲公司豆?jié){機(jī)產(chǎn)品

2011年的相關(guān)預(yù)測信息：

2011年預(yù)計(jì)銷售增長率60％可持續(xù)增長率45％投資資本回報(bào)率25％資本成本15％要求：根據(jù)甲公司2011年的相關(guān)預(yù)測信息，判斷甲公司的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)及可實(shí)施的應(yīng)對(duì)措施。

50.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于－股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團(tuán)，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。

－位資深高層委婉地對(duì)時(shí)任董事長身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長當(dāng)場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在－定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡單闡明理由；

四、綜合題(3題)51.資料一公牛自1995年創(chuàng)立之初，迅速找到自身定位，立志創(chuàng)造“制造永不壞的插座”，產(chǎn)品推出之后，使得消費(fèi)者感受到前所未有的使用體驗(yàn)，公牛集團(tuán)自此開始秉持科技化、現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。1997年，公牛在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)獲得國家長城認(rèn)證，從此奠定了行業(yè)內(nèi)好品質(zhì)的品牌形象。1998年，公牛開發(fā)了行業(yè)內(nèi)首個(gè)按鈕式設(shè)計(jì)的開關(guān)插座，斷電更方便、使用更安全。2001年，公牛經(jīng)過市場和中國質(zhì)檢協(xié)會(huì)的認(rèn)證，獲得“全國質(zhì)量穩(wěn)定合格產(chǎn)品”的榮譽(yù)稱號(hào)。2007年，公牛也是首個(gè)獲得“中國馳名商標(biāo)”的轉(zhuǎn)換器品牌。2008年，公牛參與并制定新國標(biāo)文件，首創(chuàng)新國標(biāo)組合孔，并獲得國家專利。2009年，公牛榮獲了“2009年度中國企業(yè)營銷創(chuàng)新單項(xiàng)獎(jiǎng)，年度最佳渠道整合創(chuàng)新獎(jiǎng)”。同年，更是建成了經(jīng)過美國最具權(quán)威的安全試驗(yàn)和鑒定的機(jī)構(gòu)——UL國際專業(yè)認(rèn)證組織評(píng)定的高標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。截至2009年，已經(jīng)獲得國家專利155項(xiàng)。2010年，公牛全面整合，不僅專注產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，更是將制度、管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，這些富有前瞻力的舉措使得公牛更加穩(wěn)健的發(fā)展。2011年，攜手明星甄子丹先生，推出了一系列的廣告推廣活動(dòng)。2011年，隨著科技發(fā)展節(jié)奏加快，人們的生活用電需求日益增加，公牛在行業(yè)內(nèi)率先推出了更加高科技的插座產(chǎn)品。2012年，公牛插座系列更是連續(xù)兩年獲得了消費(fèi)者最信賴的品牌。至2013年，公牛已經(jīng)累計(jì)獲得了國家專利313項(xiàng)。2014年，公牛集團(tuán)正式進(jìn)軍LED產(chǎn)業(yè)，秉承品質(zhì)為先的一貫追求，以“愛眼”理念自主研發(fā)LED照明產(chǎn)品，形成包括愛眼LED閱讀燈、燈帶、球泡燈、筒射燈等在內(nèi)的產(chǎn)品陣列，為家裝健康照明提供多樣化選擇。2016年，公牛又提出“數(shù)碼精品戰(zhàn)略”，從為家電產(chǎn)品服務(wù)向?yàn)閿?shù)碼產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)階轉(zhuǎn)型，推出了包括移動(dòng)電源、抗折斷數(shù)據(jù)線等一大批數(shù)碼產(chǎn)品精品。在這一過程中，公牛依照從“核心業(yè)務(wù)”向相鄰或相近產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方式，將產(chǎn)品一步一步向更豐富更多樣的方向拓展。這使公牛在保持主要業(yè)務(wù)穩(wěn)定上升的同時(shí)，具備了更多的發(fā)展可能性。公牛集團(tuán)在全國各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。近年來公牛與經(jīng)銷商的關(guān)系也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細(xì)化，每個(gè)區(qū)域只設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商，直接對(duì)接該區(qū)域零售門店的客戶。同時(shí)，一個(gè)經(jīng)銷商一般只負(fù)責(zé)一個(gè)市或縣。如此一來，便避免了一個(gè)經(jīng)銷商服務(wù)多個(gè)縣市帶來的資源和能力的分散，扁平化結(jié)構(gòu)也能更快響應(yīng)門店需求。對(duì)于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬科鏈家裝飾、有住網(wǎng)、蘑菇裝修等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，2017年“雙十一”，公牛以站內(nèi)推廣、短視頻營銷、KOL傳播等方式，帶來了大批潛在用戶。近年來國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢必會(huì)影響公牛開關(guān)的銷量。電工領(lǐng)域的競爭還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場上擁有一定規(guī)模實(shí)力、品牌知名度、渠道市場等，跨界大品牌強(qiáng)勢啟動(dòng)電工業(yè)務(wù)后，勢必對(duì)那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場份額或被進(jìn)一步壓縮。資料二2005年，公牛創(chuàng)新性地將快銷品的銷售方式運(yùn)用到插座上，將制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，改“坐商”為“行商”。通過各地經(jīng)銷商對(duì)區(qū)域內(nèi)的零售店進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，銷售商把插座裝進(jìn)卡車?yán)?，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨、一家一家派送，迅速打開了全國市場，把幾十萬家零售店的銷量牢牢握在了自己手里?，F(xiàn)在，公牛的銷售渠道已遍布全國300多個(gè)城市，開拓出80多萬個(gè)終端銷售店鋪，并成功將公牛產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞、南亞、非洲等海外市場。借助渠道優(yōu)勢，公牛成長為一個(gè)家喻戶曉的品牌。與此同時(shí)，公牛集團(tuán)所利用的是通用型原材料，通用型原材料均由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，進(jìn)貨和運(yùn)輸倉儲(chǔ)等方面的成本都比較低；公牛還建立了專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，客服部均由經(jīng)過培訓(xùn)的專業(yè)人員負(fù)責(zé)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)較為完善，并承諾質(zhì)保10年。在2004年，工廠正式遷入慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)園，成功轉(zhuǎn)型為規(guī)范化專業(yè)制造型的企業(yè)集團(tuán)，這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地保障企業(yè)的發(fā)展。2012年，公牛集團(tuán)通過多年的市場調(diào)研，認(rèn)為目前對(duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高，而且未來中國的家裝潮流將重點(diǎn)集中于現(xiàn)代簡約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)。作為墻壁開關(guān)行業(yè)一個(gè)全新的細(xì)分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對(duì)四種主流家裝風(fēng)格進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，無疑會(huì)進(jìn)一步貼合消費(fèi)者個(gè)性化、風(fēng)格化的家裝需求，實(shí)現(xiàn)墻壁細(xì)節(jié)上的優(yōu)雅動(dòng)人。公牛集團(tuán)決定將美化裝飾和實(shí)用開關(guān)具有的兩類互補(bǔ)性功能結(jié)合起來。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合。公牛裝飾開關(guān)還獨(dú)創(chuàng)“專利懸擺技術(shù)”，使開關(guān)能夠連續(xù)開、關(guān)80000次，使用壽命超出國家標(biāo)準(zhǔn)一倍。相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價(jià)格有著明顯的優(yōu)勢。資料三在同行業(yè)公司紛紛謀求資本運(yùn)作的情況下，公牛作為老牌廠商卻遲遲沒有動(dòng)靜。直到2018年2月，公牛集團(tuán)才最終確定了保薦機(jī)構(gòu)國金證券，并向?qū)幉ㄗC監(jiān)局遞交了IPO申請(qǐng)。2018年10月，公牛集團(tuán)的招股書姍姍來遲。根據(jù)信息披露，外加外界的分析，家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費(fèi)用等都是其阻礙IP0進(jìn)程的因素。其中較為明顯的是向“董監(jiān)高”低息貸款從而降低管理費(fèi)用。公牛集團(tuán)曾經(jīng)制定過一個(gè)員工購房借款管理制度，符合借款條件的員工可向公司申請(qǐng)購房借款，公司對(duì)各級(jí)別員工設(shè)定了借款最高限額，一般借款年限最長為6年，員工可以選擇提前還款。盡管公牛集團(tuán)并未披露具體的篩選條件，但根據(jù)招股書可以看出，符合借款條件的員工基本是“董監(jiān)高”。在報(bào)告期內(nèi)，共有5人向公司借款購房，這5人的身份分別是公牛集團(tuán)的董事兼副總裁、監(jiān)事、副總裁、董事兼副總裁兼董秘、職工監(jiān)事。5人的借款額均為50萬元，年利率為3．8％。而我國當(dāng)前的房貸基準(zhǔn)利率最低也在4．34％(6個(gè)月)以上，商業(yè)銀行實(shí)際執(zhí)行的房貸利率更高。公牛集團(tuán)此舉，無異于是給“董監(jiān)高”的變相福利。在這種操作下，公牛集團(tuán)向“董監(jiān)高”支付的薪酬，還能否體現(xiàn)其真實(shí)的工資水平，就存在一定的疑問了。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)公牛集團(tuán)進(jìn)行分析；(2)依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑)，簡要分析公牛集團(tuán)如何在競爭激烈的家裝開關(guān)領(lǐng)域，開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間；(3)從設(shè)計(jì)營銷組合方面，簡要分析公牛營銷策略；(4)根據(jù)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)，簡要分析公牛集團(tuán)在2005年開發(fā)插座上的優(yōu)勢；(5)簡要分析公牛集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；(6)簡要分析公牛集團(tuán)內(nèi)部治理中所存在的問題。

52.簡要分析甲公司研發(fā)的定位。

53.甲公司創(chuàng)辦于1981年，前身為全國最早的12家合資企業(yè)之一，主要生產(chǎn)錄音磁帶。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機(jī)。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機(jī)、手機(jī)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機(jī)業(yè)務(wù)銷售額和利潤額均做到了國產(chǎn)手機(jī)第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務(wù)也跨入了國內(nèi)三強(qiáng)之列。以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃中所定下的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動(dòng)是無法達(dá)到的，必須進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機(jī)和手機(jī)在國內(nèi)的業(yè)務(wù)也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再加上中國加人WTO之后密集的反傾銷調(diào)查，進(jìn)行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導(dǎo)人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對(duì)甲公司來說可謂一舉三得。2003年11月，甲公司與全球第四大消費(fèi)電子制造商法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)合資，在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)。其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營目標(biāo)就是未來l8個(gè)月內(nèi)在北美、歐盟市場實(shí)現(xiàn)盈利。就在人們對(duì)甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)津津樂道之時(shí)，甲公司再次出手。2004年6月1813，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認(rèn)購協(xié)議”，合資組建移動(dòng)電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55%股份。經(jīng)過多年的打拼，該公司業(yè)務(wù)構(gòu)成逐漸明晰，主要由三大業(yè)務(wù)組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37%，移動(dòng)通訊業(yè)占10．77%，家電產(chǎn)業(yè)占9．52%。如果按區(qū)域劃分，國內(nèi)市場占55．38%，海外市場占44．62%。2007年，席卷全球的金融危機(jī)使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時(shí)支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動(dòng)，以及人民幣升值的壓力也對(duì)該公司海外市場的經(jīng)營帶來了很多變數(shù)。歐盟針對(duì)報(bào)廢電子產(chǎn)品開始實(shí)施電子垃圾的兩項(xiàng)法規(guī)，根據(jù)這兩項(xiàng)法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟一臺(tái)彩電或一部手機(jī)將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會(huì)更高。同時(shí)，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進(jìn)入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時(shí)候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓(xùn)，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成一定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購的原因有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營過程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)?

參考答案

1.D集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)包括：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

2.A戰(zhàn)略管理一詞是由安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中首先提出來的。

3.AA

【答案解析】：統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。所以選項(xiàng)A不正確。

4.B【答案】B

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段開始正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，同時(shí)不再區(qū)分內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。

5.A選項(xiàng)B是創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選項(xiàng)C屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略：選項(xiàng)D是減損價(jià)值型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

6.A選項(xiàng)A符合題意，選項(xiàng)B、C、D不符合題意，通過不斷進(jìn)行債務(wù)重組增加資金安排的靈活性不屬于成熟期企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選A。

7.AA【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，明達(dá)公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。

8.C解析：管理操作風(fēng)險(xiǎn)不是管理未知事項(xiàng)，而是處理已確立的程序。由于操作風(fēng)險(xiǎn)不是應(yīng)付重大的未知事項(xiàng)，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類型中，操作風(fēng)險(xiǎn)是最便于管理的。

9.A在風(fēng)險(xiǎn)管理理念中，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對(duì)監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。①董事會(huì)及首席執(zhí)行官：為內(nèi)部控制確立基調(diào)，監(jiān)察角色；②外聘審計(jì)師：就該系統(tǒng)的有效性作報(bào)告。監(jiān)察角色；③業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序；④雇員：負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序。

10.D【解析】本題考核－體化戰(zhàn)略。前向－體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。甲集團(tuán)主要是涉足了零售商領(lǐng)域，因而屬于前向－體化戰(zhàn)略。

11.A選項(xiàng)A屬于縱向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，選項(xiàng)D屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)A正確。

12.CPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。人口的種族構(gòu)成的變化引起文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀的變化屬于PEST分析法中的社會(huì)和文化因素。

13.C選項(xiàng)A不符合題意，競爭性基準(zhǔn)是直接以競爭對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。案例中，“很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會(huì)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)”是采用了競爭性基準(zhǔn)，但是T公司并不認(rèn)為這種方式可以對(duì)核心能力帶來改善。選項(xiàng)B不符合題意，過程或活動(dòng)基準(zhǔn)是以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。本案例不涉及這方面的分析。選項(xiàng)C符合題意，顧客基準(zhǔn)是以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。案例中，T公司總經(jīng)理羅某認(rèn)為“抓住消費(fèi)者的預(yù)期需求才能在競爭中脫穎而出”正是體現(xiàn)了這一點(diǎn)。選項(xiàng)D不符合題意，內(nèi)部基準(zhǔn)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。本案例不涉及這方面的表述。綜上，本題應(yīng)選C。

14.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。人口老齡化問題，屬于PEST分析法中的社會(huì)和文化因素。

15.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

16.A前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷售過程和渠道的控制。

17.B解析：以上各項(xiàng)均是影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，但是，企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。

18.A【答案】A

【解析】波士頓矩陣的縱坐標(biāo)表示市場增長率，橫坐標(biāo)表示本企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)市場占有率。根據(jù)市場增長率和相對(duì)市場占有率的不同組合，將企業(yè)的業(yè)務(wù)分成四種類型。

19.A控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制訂應(yīng)急預(yù)案，明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理。

20.C【答案】C

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀之中。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實(shí)力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。

21.BCD選項(xiàng)A不符合題意，最大可能損失指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后可能造成的最大損失，企業(yè)一般在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率時(shí)，采用此方法；

選項(xiàng)B符合題意，在險(xiǎn)值法，是指在正常的市場條件下，在給定的時(shí)間段中，給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失，是建立在概率上的模型；

選項(xiàng)C符合題意，期望值法是將每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和；

選項(xiàng)D符合題意，概率值是指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

22.AC【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R＆D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

23.ABCD【答案】ABCD

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)承受度是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，包括整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序分為兩步：第一步是采用定性與定量相結(jié)合的方法，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或頻率，以及其為企業(yè)帶來的影響程度；第二步是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序。隨后企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果為依據(jù)，考慮如何對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理及采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)可以綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

24.BC國際化的動(dòng)因包括尋求資源、尋求市場、尋求效率和尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。根據(jù)題意，奇瑞和海爾兩家企業(yè)均是根據(jù)自身的發(fā)展需要，在國際范圍內(nèi)尋求勞動(dòng)力、資金、技術(shù)等方面的好處，所以選項(xiàng)B、C正確。

25.AC【答案】AC

【解析】多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并獲得高利潤的機(jī)會(huì)，在不同領(lǐng)域發(fā)展提高企業(yè)的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關(guān)系。

26.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯(cuò)誤的。

27.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時(shí)來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

28.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì)，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對(duì)12歲以下的幼童設(shè)計(jì)獨(dú)有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項(xiàng)目，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項(xiàng)A、C正確。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場價(jià)值的衡量方法，股東價(jià)值衡量的關(guān)鍵問題在于市場是否是理性的。選項(xiàng)A、B、C情形下，市場不夠理性；選項(xiàng)D情形下，缺乏一個(gè)相應(yīng)的衡量市場。

30.AC該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者．實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

31.ADAD【解析】客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對(duì)客戶提供的價(jià)值定位。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

32.ABCD審計(jì)委員會(huì)的主要職能之一是監(jiān)督內(nèi)審部門。作為內(nèi)審X-作的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)應(yīng)當(dāng)核查內(nèi)審時(shí)是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設(shè)計(jì)的程序。而且，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)負(fù)責(zé)指定和撤換公司的外聘審計(jì)師，確保外聘審計(jì)師的獨(dú)立性和客觀性，并以適當(dāng)方式復(fù)核他們的工作。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與內(nèi)外部審計(jì)師會(huì)面一次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會(huì)計(jì)問題在內(nèi)的事項(xiàng)。在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告。

33.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現(xiàn)代公司的大股東既有股權(quán)優(yōu)勢，又取得了公司控制權(quán)，因而利用自身地位，通過“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權(quán)益；“隧道挖掘”有許多種表現(xiàn)形式：

（1）通過資產(chǎn)購銷、產(chǎn)品購銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占

（2）可以利用各種金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，如采用通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益、凍結(jié)少數(shù)股權(quán)、操縱上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)告、漸進(jìn)的收購行為、以低于市場價(jià)格回購中小股東的股票，以及“高派現(xiàn)”等其他旨在侵害中小股東的各種財(cái)務(wù)交易行為。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)B、C會(huì)降低購買方的議價(jià)能力。

35.BCD本題考核對(duì)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告特點(diǎn)的理解。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)包括：1）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系。2）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)。3）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。4）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭明問題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告特點(diǎn)”。

36.CD有償債能力的公司進(jìn)行債務(wù)重組時(shí)可以選擇債務(wù)轉(zhuǎn)股份、股份轉(zhuǎn)債務(wù)、一種股份轉(zhuǎn)為另一種股份和一項(xiàng)債務(wù)轉(zhuǎn)成另一項(xiàng)債務(wù)。選項(xiàng)A屬于業(yè)務(wù)重組，選項(xiàng)B屬于處于財(cái)務(wù)困境的公司進(jìn)行重組的方式。

37.ABCD本題考核市場需求分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，決定－個(gè)消費(fèi)者對(duì)－種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有：該產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期等。

38.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯(cuò)誤的。

39.BD利益相關(guān)者內(nèi)部的聯(lián)合程度會(huì)影響其權(quán)力的大小，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別。

40.AD（1）審計(jì)委員會(huì)成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)解決（選項(xiàng)A正確）。

（2）審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席（選項(xiàng)B錯(cuò)誤）。

（3）審計(jì)委員會(huì)的任務(wù)會(huì)因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)狀況而有所不同（選項(xiàng)C錯(cuò)誤）。

（4）審計(jì)委員會(huì)的履責(zé)方式為建議審計(jì)委員會(huì)每年至少舉行三次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行（選項(xiàng)D正確）。

綜上，本題應(yīng)選AD。

41.(1)數(shù)字化技術(shù)對(duì)R集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在以下方面：①數(shù)字化技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。“企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級(jí)，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”。②數(shù)字化技術(shù)對(duì)經(jīng)營模式的影響?！癛集團(tuán)以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。③數(shù)字化技術(shù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的影響?！跋M(fèi)者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個(gè)性化的特征”“以批量產(chǎn)品向個(gè)性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計(jì)一原料采購一個(gè)性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”。④數(shù)字化技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的影響?！捌髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘”“識(shí)別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)9區(qū)動(dòng)”。(2)R集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有以下方面：①技術(shù)變革。“R集團(tuán)非常重視培養(yǎng)、引進(jìn)優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達(dá)到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時(shí)，研發(fā)費(fèi)用和專利項(xiàng)目兩個(gè)重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上”。②組織變革。“R集團(tuán)首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級(jí)，由集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理”“重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項(xiàng)目組，提高數(shù)據(jù)化運(yùn)營水平”。③管理變革?！耙耘慨a(chǎn)品向個(gè)性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了‘接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計(jì)一原料采購一個(gè)性化制造一物流配送一客戶服務(wù)’的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈”“以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)字化訂單與‘線上營銷+線下銷售’的數(shù)字化營銷體系”。

42.

43.【答案】

錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究人手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。

(1)市場滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強(qiáng)的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。

(2)市場開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段)。

隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

(3)縱向一體化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

(4)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略．業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。

44.【答案】

識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競爭對(duì)手比較。

45.(1)從并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，甲公司并購S公司屬于縱向并購中的后向并購。理由：S公司在甲公司所在經(jīng)營鏈條的上游，為甲公司供貨。甲公司并購其上游企業(yè)屬于縱向并購中的后向并購。(2)P公司采取的總體戰(zhàn)略類型為收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?！癙公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)”。(3)S公司的風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)屬于“明星”業(yè)務(wù)。理由：S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，即相對(duì)市場占有率高；銷售一直保持著較高增長水平，即市場增長率較高。因此，S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場中屬于高增長一強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。46.1)有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類別：①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào)；②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類別：①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào)；②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。2)對(duì)于第(3)項(xiàng)出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行并簽字確認(rèn)盤點(diǎn)記錄。此外應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng)公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。對(duì)于第(3)項(xiàng),出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)時(shí),應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行,并簽字確認(rèn)盤點(diǎn)記錄。此外,應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫,以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng),公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如,企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以,應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

47.(1)根據(jù)COS0及內(nèi)控規(guī)范的相關(guān)規(guī)定，對(duì)國英公司管理層提出的四點(diǎn)要求評(píng)價(jià)如下：

①不正確，內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)。

②不正確，內(nèi)部控制只提供合理的保證，而非絕對(duì)的保證，管理層認(rèn)為為各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證是不現(xiàn)實(shí)的。

⑧正確，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。

④不正確，內(nèi)部控制系統(tǒng)在運(yùn)行過程中要不斷完善，同時(shí)被監(jiān)督和檢查。

(2)一是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，包括企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變動(dòng)、現(xiàn)金流量等。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息主要被用來評(píng)價(jià)公司的獲利能力和經(jīng)營狀況；二是非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，包括企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)目標(biāo)、政策、董事會(huì)成員和關(guān)鍵管理人員及其薪酬、重要可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素、公司治理結(jié)構(gòu)及原則等。非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息主要被用來評(píng)價(jià)公司治理的科學(xué)性和有效性；三是審計(jì)信息，包括注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)報(bào)告、監(jiān)事會(huì)報(bào)告、內(nèi)部控制制度評(píng)估等。審計(jì)信息主要被用于評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的可信度及公司治理制衡狀況。向投資者披露信息的最主要方法之一就是通過企業(yè)的年度報(bào)告。此外，良好的公司治理披露通常還包括超過最低法定或者監(jiān)管要求的自愿性披露。

48.

49.根據(jù)題中信息，有關(guān)決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬象限的函數(shù)是：

①銷售增長率－可持續(xù)增長率=60％－45％=15％

②投資資本回報(bào)率－資本成本=25％－15％=10％

根據(jù)甲公司2011年的預(yù)測信息，甲公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的象限屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。

這－象限的業(yè)務(wù)可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，因而產(chǎn)生現(xiàn)金短缺。甲公司的管理層應(yīng)判斷由銷售增長率大于可持續(xù)增長率所出現(xiàn)的高速增長狀態(tài)是暫時(shí)性還是長期性的。如果判斷高速增長狀態(tài)是暫時(shí)性的，企業(yè)可以通過借款來籌集所需資金，待銷售增長率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款。如果判斷高速增長狀態(tài)是長期性的，除了考慮通過借款解決資金短缺外，還應(yīng)采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺，如通過增發(fā)股份或兼并成熟企業(yè)來增加權(quán)益資本。根據(jù)甲公司的狀況，增發(fā)股份應(yīng)是較為合適的。

50.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。

51.(1)①S(優(yōu)勢)：“公牛集團(tuán)在全國各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)”“在2004年……這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地保障企業(yè)的發(fā)展”“公牛裝飾開關(guān)還獨(dú)創(chuàng)‘專利懸擺技術(shù)’”“相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價(jià)格有著明顯的優(yōu)勢”“公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合”。②W(劣勢)：“家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費(fèi)用等都是其阻礙IPO進(jìn)程的因素”。③O(機(jī)會(huì))：“目前對(duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高”。④T(威脅)：“國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢必會(huì)影響公牛開關(guān)的銷量”“電工領(lǐng)域的競爭還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場上擁有一定規(guī)模實(shí)力、品牌知名度、渠道市場等，跨界大品牌強(qiáng)勢啟動(dòng)電工業(yè)務(wù)后，勢必對(duì)那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場份額或被進(jìn)一步壓縮”。(2)①重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體?！澳壳皩?duì)裝潢需求量高的是年輕人，對(duì)開關(guān)的美觀化要求很高”。②放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)?！肮＜瘓F(tuán)決定將美化裝飾和實(shí)用開關(guān)具有的兩類互補(bǔ)性功能結(jié)合起來。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實(shí)用兩種功能結(jié)合”。③重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求?！白鳛閴Ρ陂_關(guān)行業(yè)一個(gè)全新的細(xì)分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對(duì)四種主流家裝風(fēng)格進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，無疑會(huì)進(jìn)一步貼合消費(fèi)者個(gè)性化、風(fēng)格化的家裝需求，實(shí)現(xiàn)墻壁細(xì)節(jié)上的優(yōu)雅動(dòng)人”。④跨越時(shí)間參與塑造外部潮流?！拔磥碇袊募已b潮流將重點(diǎn)集中于現(xiàn)代簡約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)”。(3)從設(shè)計(jì)營銷角度分析，公牛的營銷策略：①產(chǎn)品策略?！肮Ｑb飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品”“公牛裝飾開關(guān)還獨(dú)創(chuàng)‘專利懸擺技術(shù)’，使開關(guān)能夠連續(xù)開、關(guān)80000次，使用壽命超出國家標(biāo)準(zhǔn)一倍”。②促銷戰(zhàn)略?！皩?duì)于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬科鏈家裝飾、有住網(wǎng)、蘑菇裝修等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，2017年‘雙十一’，公牛以站內(nèi)推廣、短視頻營銷、KOL傳播等方式，帶來了大批潛在用戶”。③分銷策略。“近年來公牛與經(jīng)銷商的關(guān)系也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細(xì)化，每個(gè)區(qū)域只設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商，直接對(duì)接該區(qū)域零售門店的客戶。同時(shí)，一個(gè)經(jīng)銷商一般只負(fù)責(zé)一個(gè)市或縣。如此一來，便避免了一個(gè)經(jīng)銷商服務(wù)多個(gè)縣市帶來的資源和能力的分散，扁平化結(jié)構(gòu)也能更快響應(yīng)門店需求”“公牛的銷售渠道已遍布全國300多個(gè)城市，開拓出80多萬個(gè)終端銷售店鋪”。④價(jià)格策略。“相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價(jià)格有著明顯的優(yōu)勢”。(4)價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。基本活動(dòng)，又稱主體活動(dòng)，是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)五種活動(dòng)。根據(jù)基本活動(dòng)，公牛集團(tuán)具備的優(yōu)勢條件：①內(nèi)部后勤：“通用型原材料均由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，進(jìn)貨和運(yùn)輸倉儲(chǔ)等方面的成本都比較低”。②生產(chǎn)經(jīng)營：“在