商業(yè)銀行并購并購意義、特征、影響、及案例分析1第一頁，共85頁。主要內(nèi)容商業(yè)銀行并購歷史及展望并購的定義并購原因并購特征并購考慮的參數(shù)并購對銀行市值的影響并購案例2第二頁，共85頁。思考為什么商業(yè)銀行要有并購活動(dòng)？如何選擇并購目標(biāo)？如何定價(jià)？哪些因素影響并購？如何影響？并購之后，商業(yè)銀行的市值會(huì)受到什么影響？并購之后，商業(yè)銀行該如何進(jìn)行整合？3第三頁，共85頁。2001-2011年中資銀行海外并購案例（億美元）4第四頁，共85頁。中資銀行海外并購重點(diǎn)目標(biāo)分類5第五頁，共85頁。中資銀行并購特點(diǎn)海外并購規(guī)模逐漸擴(kuò)大并購對象和地區(qū)范圍比較單一海外并購主體包括國有大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行等并購的股權(quán)比例逐步攀高6第六頁，共85頁。中資銀行海外并購發(fā)展歷程1993—2005年中資銀行海外并購交易僅發(fā)生了11次，投資地域也比較局限，集中在港澳地區(qū)，尤其是在香港交易中僅有兩筆價(jià)值超過1億美元，其余的基本都在2000萬美元以下2006年至今交易變得更加頻繁，范圍更加廣泛，交易的規(guī)模也更大以2006年為界，此前主要集中在大中華區(qū)及東南亞等周邊地區(qū)，規(guī)模不大和頻度較低2006年后，并購的范圍擴(kuò)展到美洲，非洲，歐洲等地區(qū)，規(guī)模和頻度均有較大程度的提高7第七頁，共85頁。中資銀行海外并購發(fā)展歷程中資銀行加快國際化進(jìn)程2012年底，全球市值前10位的銀行中，中國擁有4席，與美國持平工商銀行位按市值曾為全球最大的銀行2013《福布斯》全球企業(yè)2,000強(qiáng)，工商銀行置于榜首8第八頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題龐大的市值與全球化程度極不相稱，中資銀行境外資產(chǎn)份額較低普遍不及5%，利潤貢獻(xiàn)率更低，不足1%花旗銀行海外資產(chǎn)占比近50%，貢獻(xiàn)了60%的利潤2012年11月，Basel委員會(huì)公布的28家全球系統(tǒng)性重要銀行中，中國僅一家入選目前銀行跨境并購中存在的問題主要是：盡職調(diào)查薄弱、時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)、支付方式單一和多元化程度低等方面9第九頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題盡職調(diào)查薄弱銀行并未嚴(yán)格地按照應(yīng)有的流程深入展開對被合并方的狀況了解，整個(gè)過程相當(dāng)倉促，未能在事前發(fā)現(xiàn)并購對象在財(cái)務(wù)和制度上的缺陷，最終遭受巨額損失“以國內(nèi)某銀行投資北美洲某銀行為例，雙方從接觸到董事會(huì)通過決議，整個(gè)過程不足3個(gè)月；雖然成為單一最大股東，卻只能派駐一名董事，無法掌握實(shí)際控制權(quán)。入股后才發(fā)現(xiàn)對方法人治理結(jié)構(gòu)不健全。3個(gè)月之后，被投資方宣布增資計(jì)劃，其他投資者所持有的1.35億美元面值的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股可以遠(yuǎn)低于并購價(jià)的價(jià)格轉(zhuǎn)換為普通股，中方股份被稀釋。接下來，更察覺被投資方在合并前有財(cái)務(wù)粉飾的行為，監(jiān)管機(jī)構(gòu)拒絕救助，被合并方最終倒閉。為此該銀行提計(jì)了超過8億元人民幣的損失。在這個(gè)案例里，中方銀行合并后發(fā)現(xiàn)了諸多問題，而其中大部分是可以通過完備的盡職調(diào)查提前覺察的?！?0第十頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)發(fā)生在被并購企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難之前的并購交易，無疑將在潛藏的危機(jī)爆發(fā)后嚴(yán)重侵蝕收購方的資產(chǎn)負(fù)債表避免在繁榮時(shí)期收購，或許已成為共識(shí)

2007年后的中國銀行海外并購加速，在某種程度上是受到抄底海外的想法的影響。然而，在危機(jī)開始后的很長一段時(shí)間內(nèi)，金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)的問題并未完全暴露，系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)也尚未徹底釋放。美國財(cái)政部和美聯(lián)儲(chǔ)也是在進(jìn)行了多輪的救助后，才使得美國經(jīng)濟(jì)逐步趨穩(wěn)。相比其他行業(yè)，金融機(jī)構(gòu)交易的復(fù)雜性和多樣性大大高于其他行業(yè)，僅對會(huì)計(jì)報(bào)表的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以使得并購方全面了解收購目標(biāo)的狀況，風(fēng)險(xiǎn)可能被隱藏很深。就連目標(biāo)銀行自身、該國金融監(jiān)管當(dāng)局，對相關(guān)損失數(shù)據(jù)的掌握也是比較滯后的，更何況外部投資者。中資方面單個(gè)機(jī)構(gòu)海外投資遭受的最大損失為200余億人民幣11第十一頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題支付方式單一國際上大規(guī)模并購所涉及的現(xiàn)金支付比例通常較低，部分交易通過股份作為對價(jià)，甚至可以完全避免現(xiàn)金支出中資銀行的跨國并購卻幾乎都是以現(xiàn)金全額支付，對資金造成巨大為滿足充足率的監(jiān)管要求，并購方需要及時(shí)采取增發(fā)新股或次級債券等方案，補(bǔ)充資本，從而進(jìn)一步增加了并購的成本壓力，還會(huì)侵蝕銀行資本12第十二頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題多元化程度低在并購的類型抑或分布上，中資機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的交易都較為單一，基本上屬于規(guī)模擴(kuò)張型；并購較少涉及保險(xiǎn)、投資和租賃等方面海外銀行在跨境并購的過程中則往往會(huì)全面、深入地挖掘和評估并購對本機(jī)構(gòu)或本集團(tuán)帶來的提升，不僅是牌照的獲取、市場份額的增加，更在于協(xié)同效應(yīng)的獲取，管理經(jīng)驗(yàn)的掌握等等，這也包括了并購后可能采取的業(yè)務(wù)拆分、合并、業(yè)務(wù)條線的協(xié)同與整合等內(nèi)容及其效果中資銀行一味追求量的增加，盈利性較低13第十三頁，共85頁。中資銀行海外并購中的問題問題的原因信息不對稱戰(zhàn)略定位不清晰，并購決策模式存在缺陷并購多為高層領(lǐng)導(dǎo)主控并推動(dòng)部分中資機(jī)構(gòu)還表示海外并購不做財(cái)務(wù)投資。言下之意即海外并購都是服務(wù)于全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)的。然而，卻少有機(jī)構(gòu)公布或制訂其國際化的步驟、計(jì)劃或者階段在全球化的實(shí)踐和人才方面卻沒有得到相應(yīng)的改善14第十四頁，共85頁。民生銀行、美國聯(lián)合銀行并購案(2009年）“民生銀行成為首家入股美國本土商業(yè)銀行的中資銀行”為實(shí)現(xiàn)并購計(jì)劃，民生銀行制定了分三步走的并購方案第一步，民生銀行以大約0.97~1.45億美元的現(xiàn)金，認(rèn)購聯(lián)合控股擬增發(fā)的新股約535萬股，使其在聯(lián)合控股的持股比例達(dá)到4.9％第二步，民生銀行以1.15~1.72億美元的交易金額在2008年3月31日之前（經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以推遲到2008年12月31日前），通過認(rèn)購聯(lián)合控股增發(fā)的或指定的股東出售的股票的方式，繼續(xù)購買聯(lián)合控股5%的股份，使民生銀行在聯(lián)合控股的股份持有比例達(dá)到9.9％，成為聯(lián)合控股的第一大股東第三步，民生銀行再次購買聯(lián)合控股股份至19.9％，但購買方式由民生銀行自主選擇，聯(lián)合控股無權(quán)指定具體方式。同時(shí)，民生銀行承諾其在聯(lián)合控股的總投資額限制在25億元人民幣以內(nèi)，其所持有的全部股份在3年內(nèi)保持不變15第十五頁，共85頁。民生銀行并購聯(lián)合銀行：

為何一再上當(dāng)2007年7月生于香港的美國人胡少杰叩開了民生銀行的大門，他的身份是美國第二大華人銀行——聯(lián)合銀行的董事長兼總裁。當(dāng)年3月底，聯(lián)合銀行以2.05億美元現(xiàn)金收購內(nèi)地首家外資獨(dú)資銀行——德富泰銀行100%股權(quán)第一輪注資：一名董事的反對2007年9月27日，民生銀行召開第四屆董事會(huì)第三次臨時(shí)會(huì)議，通過了對聯(lián)合銀行的收購計(jì)劃，此時(shí)距胡少杰初訪民生不到三個(gè)月時(shí)間有一名來自淡馬錫的董事投了反對票。由于聯(lián)合銀行的貸款主要集中于商業(yè)性房地產(chǎn)貸款，這名董事質(zhì)疑美國房樓市波動(dòng)可能會(huì)給這項(xiàng)投資帶來較大風(fēng)險(xiǎn)16第十六頁，共85頁。民生銀行并購聯(lián)合銀行：

為何一再上當(dāng)2008年3月，民生銀行依協(xié)議支付了首筆近1億美元現(xiàn)金。令民生始料未及的是，即便向聯(lián)合銀行派駐了一名董事，甚至成為第一大股東，也難以拿到任何話語權(quán)2008年2月29日，民生銀行董事會(huì)迫不及待地通過了香港代表處升格為香港分行，以及在東京、新加坡、倫敦三地設(shè)立海外代表處的決議至2009年9月8日聯(lián)合銀行公布了一份獨(dú)立調(diào)查報(bào)告稱，聯(lián)合銀行正面臨呆帳與房貸虧損問題，對貸款的損失撥備也不充足，這都是因?yàn)殂y行內(nèi)部監(jiān)管不足，高管涉嫌蓄意做出不當(dāng)行為胡少杰被迫辭職；以他為首的聯(lián)合銀行高管因涉欺詐面臨集體訴訟17第十七頁，共85頁。民生銀行并購聯(lián)合銀行：

為何一再上當(dāng)2009年11月6日，擁有35年歷史的聯(lián)合銀行被勒令關(guān)閉，隨即落入主要競爭對手華美銀行之手在聯(lián)合銀行倒閉之際，民生銀行依然癡心不改，向美聯(lián)儲(chǔ)提出了注資申請11月10日，民生銀行公告稱，2008年3月和12月，該行對聯(lián)合銀行的兩次投資，累計(jì)折合約8.87億元人民幣；截至9月30日，已按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則確認(rèn)投資損失和減值損失合計(jì)8.24億元人民幣。分析人士認(rèn)為，僅剩的0.63億元帳目價(jià)值，很可能在四季度全部計(jì)提。至此，民生銀行美國夢灰飛煙滅。18第十八頁，共85頁。民生銀行并購聯(lián)合銀行：

為何一再上當(dāng)強(qiáng)烈的國際化沖動(dòng)，不明確的國際化定位，以及公司治理的歷史缺陷，使“饑不擇食”的民生銀行，在不到三個(gè)月的時(shí)間里，匆匆作出了海外投資決策，且最終一錯(cuò)再錯(cuò)19第十九頁，共85頁。民生銀行發(fā)起設(shè)立中國并購合作聯(lián)盟由民生銀行牽頭聯(lián)合20多家金融機(jī)構(gòu)、并購服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)起設(shè)立的中國并購合作聯(lián)盟在北京正式成立。民生銀行邀請了相關(guān)政府部門、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)代表舉辦了聯(lián)盟第一屆并購主題高端論壇。并購整合需要市場參與各方的緊密、高效配合，需要為企業(yè)提供系統(tǒng)、專業(yè)化的并購整合服務(wù)20第二十頁，共85頁。并購基本定義、原理、目標(biāo)21第二十一頁，共85頁。并購的定義并購是兼并和收購的合稱兼并指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常有一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司收購是指對企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購買行為，即指一家公司在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得對該公司的控制權(quán)22第二十二頁，共85頁。兼并vs.收購一項(xiàng)兼并行為可以通過以下方式完成：用現(xiàn)金或證券購買其他公司的資產(chǎn)：購買其他公司的股份或股票；對其他公司的股東發(fā)行新股票收購可以分為資產(chǎn)收購和股份收購，資產(chǎn)收購是指買方企業(yè)購買賣方企業(yè)的部分或是全部資產(chǎn)的行為：股份收購是指買方企業(yè)直接或間接購買企業(yè)的部分或全部股票，并根據(jù)持股比例與其他股東共同承擔(dān)賣方企業(yè)的權(quán)力和義務(wù)兼并與收購的區(qū)別，兼并行為的結(jié)果通常是賣方企業(yè)法人地位的喪失，成為買方企業(yè)的一部分，而在收購行為中，目標(biāo)公司被收購人保留其法人的地位23第二十三頁，共85頁。商業(yè)銀行并購銀行并購包括兩類：銀行合并和銀行收購銀行合并又可以分為吸收合并與新設(shè)合并吸收合并是指銀行與銀行或其他企業(yè)之間的合并，其中一家因吸收了其他銀行或企業(yè)而成為存續(xù)企業(yè)新設(shè)合并是指兩家或兩家以上的銀行通過合并創(chuàng)建一個(gè)新的銀行，原有的銀行不再存在24第二十四頁，共85頁。商業(yè)銀行并購歷史美國商業(yè)銀行并購歷史回顧25第二十五頁，共85頁。YearMergerclosedAcquirerAcquiredbankNameofmergedentity1988WellsFargoCorp.BarclaysBankofCaliforniaWellsFargoCorp.1991WachoviaCorp.TheSouthCarolinaNationalBankWachoviaCorp.1996WellsFargoCorp.FirstInterstateBancorpWellsFargoCorp.1998TravelersGroupCiticorpCitigroup1998NorwestCorp.WellsFargoCorp.WellsFargoCorp.2000ChaseManhattanCorporationJ.P.Morgan&Co.Inc.J.P.MorganChase&Co.2000WellsFargo&Co.FirstSecurityCorp.WellsFargo&Co.2006WachoviaGoldenWestFinancialWachovia2007WachoviaWorldSavingsBankWachovia2008WellsFargoWachoviaWellsFargo26第二十六頁，共85頁。U.S.BankM&A現(xiàn)狀ButterfieldBank's$550millionrecapitalizationbyCarlyleGroupCYL.ULandotherinvestorsandAmericanExpressCo's$1.1billionacquisitionofGeneralElectricCo'sCorporatePaymentServicesDealsintheU.S.bankingsectorfellto$16.1billionlastyear,downfrom$56.2billionin200927第二十七頁，共85頁。U.S.BankM&A展望

U.S.bankM&Awavelikelyin6-12months,withlargedealsthatcarryapricetagof$5billionormorepossiblebytheendoftheyear2011U.S.banksareseeingsourcesofrevenueshrinkasnewregulationputslimitsonsomefees,whileexpensesincreasefromcomplianceandlegalcosts,bankearningsaredepressedbylowinterestratesandloangrowthisstillslow28第二十八頁，共85頁。BankMergerandAcquisitionBankmergerThetargetbankisabsorbedintothebiddingorbuyingbankThetargetbanklosesitscharter,noCEOorboardofdirectorsBankacquisitionThetargetbankretainsitscharterBecomesanaffiliatememberoftheholdingcompany29第二十九頁，共85頁。商業(yè)銀行并購原因并購原因：監(jiān)管法規(guī)變化1994年Riegle-NealInterstateBankingandBranchingEfficiencyActAcquisitionmorecommonthanmergerAfterwardsmergerbecamecommonbecauseoflessexpensive1999年FinancialServicesModernizationActM&Aamongbanks,insurancecompaniesandsecurityfirms1993年歐洲theSecondBankingDirectiveallowedM&Aindifferentfinancialfirmsandcountries1990年日本7家大的金融公司提供多元化服務(wù)產(chǎn)品這些導(dǎo)致了形成Mega金融公司30第三十頁，共85頁。商業(yè)銀行并購動(dòng)機(jī)

并購動(dòng)機(jī)競爭需要規(guī)?？焖贁U(kuò)張（匯豐集團(tuán)，花旗銀行）提高盈利跨區(qū)域、行業(yè)等互補(bǔ)31第三十一頁，共85頁。銀行并購動(dòng)機(jī)理論效率理論并購有利于改進(jìn)管理層的經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致某種形式的協(xié)同（Synergy）效應(yīng)委托代理理論并購是為降低代理成本交易費(fèi)用理論價(jià)值低估理論稅收節(jié)約理論32第三十二頁，共85頁。商業(yè)銀行并購特征并購規(guī)模和金額巨大混業(yè)并購趨勢（全能化發(fā)展）國內(nèi)、國際并購相輔相成33第三十三頁，共85頁。商業(yè)銀行并購考慮的參數(shù)一般采用ratioofmarketpricetothebookvalueoftargetbank(price-bookratio)Fed研究表明,主要有三個(gè)因素目標(biāo)銀行的資產(chǎn)增長速度（+）目標(biāo)銀行的市場占有率（+）目標(biāo)銀行的資本與資產(chǎn)比率（-）34第三十四頁，共85頁。商業(yè)銀行并購考慮的參數(shù)對于中、小銀行，Price-bookratio主要取決于Netincometototalassetsratio(+)Profitability(+)Financedbynon-interestbearingdeposits(+)Loanlosses(-)Commercialloans(-)Localpopulationgrowth(+)35第三十五頁，共85頁。商業(yè)銀行并購考慮的參數(shù)一般并購的目標(biāo)銀行盈利能力高(ROE)，并購價(jià)格就會(huì)增加RatioofU.S.Treasuryinvestmentstototalassets(-)Ratioofloanstototalassets(-)Ratioofloanlossallowanceplusequitytototalassets(-)Stockprice=f(operatingearnings)Stockprice=f(-earningsfromsecuritiesgainorlosses)36第三十六頁，共85頁。觀察商業(yè)銀行并購的影響通常在宣布并購的第一周內(nèi)，目標(biāo)銀行的股價(jià)通常上升11.5%，收購銀行(biddingbank)的股價(jià)會(huì)跌1-2%現(xiàn)金并購比現(xiàn)金+股票并購會(huì)帶給股價(jià)additional5.76%的增值Biddingbank越大,目標(biāo)銀行股價(jià)上升越快37第三十七頁，共85頁。觀察商業(yè)銀行并購的影響Analyzedbankperformanceon:Profitability,capitaladequacy,creditquality,efficiency,liquidity,growth,andinterestrateriskFound:CashflowperformanceenhancedIncreasedemployeeproductivityAssetgrowthROAincreasedby21%(longrun)ROEincreasedby13%(longrun)38第三十八頁，共85頁。商業(yè)銀行并購風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)表明，并購失敗的比例高于并購成功的案例FED研究表明，50%合并降低了股票報(bào)酬率，17%產(chǎn)生正的股票報(bào)酬率收購價(jià)格過高（1999年1.47倍賬面價(jià)值–1998年2.48倍賬面價(jià)值），整合成本過高過分強(qiáng)調(diào)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，盲目介入不太熟悉的領(lǐng)域未能通過合并來實(shí)現(xiàn)成長目的惡意接受失業(yè)影響整合耗時(shí)耗資，影響盈利39第三十九頁，共85頁。案例：WellsFargoBankandWachoviaMerger（2008）

第四十頁，共85頁。富國銀行在多次并購活動(dòng)中，富國銀行的經(jīng)營并沒有像其他機(jī)構(gòu)那樣因?yàn)椴①彾霈F(xiàn)長期虧損的負(fù)面影響全面的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系,快速的成長軌跡,高水準(zhǔn)的金融服務(wù)美國唯一一家被穆迪評級機(jī)構(gòu)評為AAA級銀行在美國次貸危機(jī)中富國銀行卓越的表現(xiàn)也贏得了市場認(rèn)可41第四十一頁，共85頁。2008年并購美聯(lián)銀行后的富國銀行2008年收購美聯(lián)銀行后，富國銀行在美國擁有最廣泛的金融服務(wù)分銷系統(tǒng)包括70+MMcustomers;9,000stores;12,000ATMs;57,000salespeople;18MMonlinebankingcustomers在按揭貸款,農(nóng)業(yè)貸款,小企業(yè)貸款,抵押貸款等業(yè)務(wù)領(lǐng)域,富國銀行躍居美國首位42第四十二頁，共85頁。PrimaryCustomerSegmentsConsumer1in3U.S.households(70MM+)bankwithWFCSmallBusiness1in10U.S.smallbusinessesbankwithWFC–nation’s#1smallbusinessbankMiddle-marketcommercial#1middle-marketcommercialrelationshipbankinU.S.Corporate70%ofU.S.Fortune500bankwithWFCWealthTop3WealthclientrelationshipbankinU.S.,$1.3trillioninclientassets43第四十三頁，共85頁。Product/businessLinesDeposits#2inU.S.Residentialmortgage#1Mortgageoriginator#2MortgageservicerLending#1Smallbusinesslender(bothloans<$100Kandunder$1million)#1SBAlender#1Commercialrealestatelender#1Agribusinesslender#2Autodealerservices,#1Usedcarlender#2Arrangerofasset-basedfinance#2Educationfinancelender#3Commercialloansyndicator44第四十四頁，共85頁。Product/businessLinesInvestmentbanking#5U.S.equitycapitalmarketsbookrunnerCommercialrealestateservices#1CommercialrealestatebrokerCashmanagement#2Treasurymanagementservices(#1internetbank)Insurance#1Bank-ownedinsurancebrokerageWealthManagement/Brokerage#2Banked-ownedmutualfundfamily#2Familywealthprovider#2Largestannuitydistributor#3Full-serviceretailbrokerageCardServices#2issuerofdebitcards#1U.S.bankmanagedremittancenetworkoverseas45第四十五頁，共85頁。MergerUpdatesbyDecember2009Estimatedmergercostsreducedtoapproximately$5.5billionReconfirmed$5billionofexpectedannualrun-ratecostsavingsbycompletionoftheintegrationin2011Completedmergerevents:Re-brandingofWachoviabrokerage,capitalmarkets,mortgageandinsurancebusinessesConversionofColoradocommunitybankUpcomingmergerevents:Arizona,IllinoisandNevadaconversionsscheduledforfirstquarter2010CaliforniaandTexasscheduledforlaterin2010Wachoviastoreintegrationinnon-overlapstatesplannedthrough201146第四十六頁，共85頁。富國銀行并購歷史富國銀行的并購歷史從1825年成立，通過超過1600次的規(guī)模不等的并購活動(dòng),建立了一個(gè)高度綜合化經(jīng)營的金融集團(tuán)1998年,美國西北銀行集團(tuán)收購了原來的富國銀行,由于富國銀行良好的社會(huì)形象,美國西北銀行集團(tuán)在收購富國銀行之后即更名為富國銀47第四十七頁，共85頁。富國銀行并購特點(diǎn)富國銀行的并購特點(diǎn)交易規(guī)模十分龐大，經(jīng)常上演!蛇吞象式的并購交易，從而使自身的規(guī)模迅速膨脹1995年.富國銀行收購了FirstInterstateBanCorp.并購交易金額高達(dá)116億美元.同期富國銀行股東權(quán)益僅為50億美元2003年.富國銀行出資336億美元收購PacificNorthwestBancorp,而同期富國銀行股東權(quán)益為344億美元2008年.富國銀行戰(zhàn)勝花旗銀行,成功收購美聯(lián)銀行48第四十八頁，共85頁。富國銀行并購特點(diǎn)并購具有逆經(jīng)濟(jì)周期性即富國銀行往往選擇在經(jīng)濟(jì)處于衰退階段實(shí)施重大并購活動(dòng)，表明自身的經(jīng)營具有很強(qiáng)的抗經(jīng)濟(jì)周期性主要的并購活動(dòng)主要集中在四個(gè)時(shí)間段內(nèi):1995年前后,1998年一2000年期間,2003年間,以及2007年一2008年間,而同期美國經(jīng)濟(jì)都是處于下行區(qū)間內(nèi)由于受經(jīng)濟(jì)周期和80年代金融過度膨脹的影響,美國經(jīng)濟(jì)于1909年7月陷入衰退49第四十九頁，共85頁。富國銀行并購特點(diǎn)1997年亞洲發(fā)生金融風(fēng)暴美國經(jīng)濟(jì)GOP增長率重新陷入下降通道2007年爆發(fā)了全美范圍的次貸危機(jī)50第五十頁，共85頁。51第五十一頁，共85頁。富國銀行并購績效評估資產(chǎn)質(zhì)量貸款損失撥備/凈利息收入x1壞賬準(zhǔn)備金/壞賬x2資本充足率資本金/貸款余額x3資本金/負(fù)債x4經(jīng)營狀況凈利息收入/平均資產(chǎn)x5其它營業(yè)收入/平均資產(chǎn)x6流動(dòng)性流動(dòng)資產(chǎn)/儲(chǔ)蓄存款及短期融資x7流動(dòng)資產(chǎn)/儲(chǔ)蓄存款及借款x852第五十二頁，共85頁。富國銀行并購績效評估F1=f(資產(chǎn)質(zhì)量,資本充足率,經(jīng)營狀況,流動(dòng)性)F2=f(資本充足率,經(jīng)營狀況)F3=f(資產(chǎn)質(zhì)量,資本充足率)F1:總體表現(xiàn)F2:盈利表現(xiàn)F3:穩(wěn)定性表現(xiàn)53第五十三頁，共85頁。54第五十四頁，共85頁。富國銀行并購的啟示制定符合自身實(shí)際情況的并購戰(zhàn)略.選擇合適的并購對象,實(shí)施高效的并購整合結(jié)合自身實(shí)際情況,并購不盲動(dòng)不盲目推行國際化戰(zhàn)略與美國花旗集團(tuán),美國銀行集團(tuán),匯豐集團(tuán)等大型金融機(jī)構(gòu)的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對比中資機(jī)構(gòu)海外并購案此起彼伏但以虧損失敗案例居多,金融機(jī)構(gòu)的國際化原則上要滯后于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的國際化進(jìn)程55第五十五頁，共85頁。富國銀行并購的啟示重視強(qiáng)強(qiáng)合并帶來的積極作用(實(shí)現(xiàn)快速增長）高水準(zhǔn)的整合能力56第五十六頁，共85頁。案例：招商銀行并購永隆銀行

（WingLungBankLtd.)第五十七頁，共85頁。中國商業(yè)銀行并購活動(dòng)2007年末，共有5家中資銀行控股、參股9家外資金融機(jī)構(gòu)，有7家中資銀行在海外設(shè)立60家分支機(jī)構(gòu)，中資銀行的海外總資產(chǎn)已達(dá)2674億美元2000年4月20日，工商銀行以現(xiàn)金港幣約18.05億元的價(jià)格簽約收購中國招商局集團(tuán)持有的53.24%友聯(lián)銀行股份，每股港幣7.52元。2001年，中銀香港重組母行12家附屬銀行及機(jī)構(gòu)，交通銀行于1998年脫離中銀集團(tuán)自立，其余工商銀行、建設(shè)銀行及中信國金均以并購方式立足香港2002年，建行全資擁有香港建新銀行58第五十八頁，共85頁。中國商業(yè)銀行并購活動(dòng)2006年8月建設(shè)銀行以97.1億港元收購美國銀行的全資子公司美國銀行亞洲100％的股權(quán)（1.32倍的市凈率）2006年12月工商銀行收購印尼的Halim銀行90％股權(quán)2007年8月國家開發(fā)銀行以22億歐元獲得巴克萊銀行2.014億股，持股比例為3.1％2007年10月工商銀行支付約54.6億美元的對價(jià)收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20％股權(quán)，成為該行第一大股東2008年12月，民生銀行收購美國聯(lián)合銀行(股價(jià)每股5.26美元)，所持有的股份占其總股本約9.9%59第五十九頁，共85頁。收購方

收購對象

收購時(shí)間華夏銀行興業(yè)銀行交通銀行興業(yè)銀行招商銀行北京銀行興業(yè)銀行聊城城市信用社中心社

佛山商行常熟農(nóng)商行哈爾濱市通河縣興通城市信用合作社臺(tái)州商行廊坊商行九江商行200220042007200720072008200860第六十頁，共85頁。招商銀行并購永隆銀行概況2008年3月永隆銀行宣布出售，招行，工行，交行，建行，澳新銀行(ANZ)參與競購2008年5月30日，招行斥資193億港元或以每股156.5港元的價(jià)格收購香港永隆銀行53.12%股權(quán)收購價(jià)格為永隆銀行2007年底的凈資產(chǎn)的2.91倍，2008年第一季度3.01倍永隆銀行擁有75年歷史，在香港設(shè)有35個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，客戶約30萬人；在深圳、上海、美國加州、開曼群島有分行61第六十一頁，共85頁。招商銀行并購永隆銀行概況2008年3月，總資產(chǎn)963.09億2008年永隆虧損了港幣8.16億元港元，負(fù)債846.35億元港元，凈資產(chǎn)116.73億元港元，規(guī)模中偏小根據(jù)統(tǒng)計(jì)，香港18家上市銀行的平均市凈率為2.32007年底，不良貸款率為0.26％，每股收益為5.91港元62第六十二頁，共85頁。招商銀行并購永隆銀行概況這宗并購是迄今國內(nèi)銀行首次對40億美元以上標(biāo)的直接進(jìn)行控股權(quán)的并購招行計(jì)劃通過自己內(nèi)部的資源完成此次收購，并準(zhǔn)備選擇通過發(fā)行國內(nèi)次級債、國際次級債、國際可轉(zhuǎn)債，來提高資本充足率2008年6月，招行已成立了專門的整合小組，招行將在收購?fù)瓿珊螅趦?nèi)地和香港監(jiān)管制度允許的框架下采取穩(wěn)妥步驟、有計(jì)劃地對永隆進(jìn)行整合，進(jìn)一步完善永隆的公司治理結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，積極發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)63第六十三頁，共85頁。招商銀行并購永隆銀行意義有助于招行拓展香港市場，深入推進(jìn)國際化戰(zhàn)略2007年底，永隆銀行資產(chǎn)總額、存款總額、貸款總額在香港市場占比分別為0.9%、1.2%和1.5%永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，2007年末非利息收入占比超過36.3%，接近國際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場競爭力，占有香港按揭市場3%的份額。并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢具有積極作用64第六十四頁，共85頁。招商銀行并購永隆銀行意義香港金融業(yè)實(shí)行混業(yè)經(jīng)營，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等多家全資子公司。并購永隆能夠一舉獲得多個(gè)金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標(biāo)招行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)的互補(bǔ)性、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng)65第六十五頁，共85頁。市場影響收購消息傳出的短短兩個(gè)多月的時(shí)間，永隆銀行的股價(jià)幾近翻番永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價(jià)格收購的香港本土銀行交行、工行和招行三家中資銀行曾現(xiàn)參與收購過程,自行競爭評級機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾將招行列入負(fù)面信用觀察名單由于執(zhí)行高價(jià)收購，招行的財(cái)務(wù)狀況可能在短期內(nèi)受到影響招行長期交易對手BBB-級和短期交易對手A-3級為負(fù)面66第六十六頁，共85頁。市場影響招行的股價(jià)持續(xù)下跌招行A股股價(jià)從5月29日的29.66元連續(xù)6個(gè)交易下跌，收于24.99元，下挫了18.7%，H股下跌了7.3%，收于25.9港元招商銀行賬面損失150億港元收購將顯著拉低招行的資本充足率2007年底，招行的核心資本充足率為9.02%，資本充足率為10.67%。本次收購?fù)瓿珊?，招行的核心資本充足率將降至6.8%，資本充足率將降至8.1%引發(fā)招行的再融資67第六十七頁，共85頁。市場影響收購成本影響以招行全面收購永隆銀行的價(jià)格計(jì)算，招行在每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的收購成本為10.38億港元，按照10%的折現(xiàn)率，5年收回成本，需要每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)年盈利額為2.74億港元，10年收回成本則需要每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)年盈利額為1.69億港元而永隆銀行近5年來的網(wǎng)點(diǎn)平均凈利潤是0.34億港元并購成本的回收壓力較大68第六十八頁，共85頁。市場影響高價(jià)收購的隱憂為完成收購，招商銀行發(fā)行了300億元人民幣次級債，全面完成要約收購則需363.4億港元(約合人民幣318.4億元)，招行還要拿出18.4億元的自有資金作為補(bǔ)充永隆銀行2007年的靜態(tài)市盈率高達(dá)26倍，如保持對原股東權(quán)益回報(bào)，則永隆銀行預(yù)期08年盈利需要達(dá)到112億港元，相較其08年中期的3.50億港元的凈利潤，完成112億港幣的凈利潤任務(wù)應(yīng)有相當(dāng)?shù)碾y度69第六十九頁，共85頁。并購后財(cái)務(wù)分析2003-2007年，永隆銀行盈利年復(fù)合增長率為12.4%，和國內(nèi)銀行的高速成長相比，并購永隆銀行以后永隆銀行較低的盈利能力將對招商銀行的成長性有一定的拖累但永隆的資產(chǎn)規(guī)模只占招商銀行總資產(chǎn)規(guī)模的6.4％，對招商銀行的拖累影響也不會(huì)太大招商銀行在2007年底的資本充足率、核心資本充足率分別為10.67%、9.02%；永隆銀行的資本充足率、核心資本充足率分別為14.7%、12.3%，并購?fù)瓿珊?，招商銀行的資本充足率、核心資本充足率將可能分別下降到6.62%、4.93%70第七十頁，共85頁。并購后財(cái)務(wù)分析并購將降低招商銀行股東回報(bào)率2008年9月4日招商銀行在國內(nèi)境內(nèi)銀行間債券市場向機(jī)構(gòu)投資者成功發(fā)行了總額為人民幣300億元的次級債券債券分為三個(gè)品種，10年期固定利率債券，190億元，票面利率5.70%；15年期固定利率債券，70億元，利率5.90%；10年期浮動(dòng)利率債券，40億元，利率為R+1.53%每年要支付16.62億元的債券利息，約占08年3季度凈利潤的8.75%71第七十一頁，共85頁。并購后財(cái)務(wù)分析商譽(yù)減值合并商譽(yù)

=投資成本

-子公司凈資產(chǎn)公允價(jià)值×持股比例

=363.38-118.46

=244.92億港元72第七十二頁，共85頁。并購后表現(xiàn)招商銀行2009年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示2009年，永隆銀行實(shí)現(xiàn)稅后利潤8.84億港元，總資產(chǎn)為港幣1173.10億元，較2008年底增長16.62%；凈資產(chǎn)為港幣

114.04億元，較2008年底上升9.63%資本充足比率為16.20%，核心資本充足比率為9.86%，期內(nèi)流動(dòng)資金比率平均為54.96%73第七十三頁，共85頁。整合

內(nèi)外聯(lián)動(dòng)即融合永隆在香港的資源和招行在內(nèi)地的資源，以提高整體競爭力在公司業(yè)務(wù)上，進(jìn)行了內(nèi)保外貸，把招行在內(nèi)地的一些優(yōu)質(zhì)客戶介紹給永隆，為客戶提供兩地融資安排在清算賬戶方面，增加兩個(gè)銀行之間的資金往來在信用卡業(yè)務(wù)上，推出兩地的信用卡優(yōu)惠活動(dòng)，讓招行的信用卡客戶在香港購物時(shí)可以享受永隆合作商戶提供的優(yōu)惠，永隆的信用卡客戶去內(nèi)地消費(fèi)時(shí)則能享受到招行合作商戶的優(yōu)惠在電腦系統(tǒng)上，招行技術(shù)人員著手改善永隆銀行的電腦系統(tǒng)74第七十四頁，共85頁。附件1：2007年招商銀行財(cái)務(wù)狀況總資產(chǎn)13105.52億元，負(fù)債合計(jì)12425.68億元，凈利潤152.43億元凈資產(chǎn)收益率ROE為24.76%，資產(chǎn)收益率ROA為1.36%不良貸款率1.54%成本收入比35.05%75第七十五頁，共85頁。附件2：2007年永隆銀行財(cái)務(wù)狀況在香港存、貸款市場上約占1.2％和1.4％的市場份額公司總資產(chǎn)930.48億港元，按總資產(chǎn)排名位列香港上市銀行第10位總負(fù)債80,568(millionHK$)凈利潤1,372(millionH