人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法目錄TOC第一章總則 1第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 2第三章崗位輪換 3第四章內(nèi)部兼職 4第五章人才調(diào)配 5第六章考核與評價 6第七章淘汰與晉升 7第八章附則 7第一章總則目的建立和完善集團公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。人才培養(yǎng)目標(biāo)集團公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即集團公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。人才培養(yǎng)組織體系集團公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源中心作為集團公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。主要內(nèi)容關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。適用范圍集團公司各職能中心及子公司第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選目的通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。（集團公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)性格特征職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試甄選工具基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指集團公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按集團公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—30%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。后備人才甄選后備人才主要是指集團公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)集團公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源中心牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序各單位向人力資源中心提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；人力資源中心組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評；人力資源中心和各單位人事部門針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。后備人才甄選程序各單位向人力資源中心提交后備人才候選人名單；人力資源中心組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定；人力資源中心策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；培訓(xùn)方案的實施；培訓(xùn)效果的反饋。第三章崗位輪換輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。輪崗比例（年度）1、中高層干部>20%；2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；后備人才80%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。輪崗審批集團公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源中心備案；跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源中心審批；財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子公司、財務(wù)審計中心審核——人力資源中心審批；中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案——人力資源中心審核——報集團公司總裁審批。輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進(jìn)行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。第四章內(nèi)部兼職兼職目的增強對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團公司培養(yǎng)和儲備人才。適用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。2、審批程序：各單位提案，人力資源中心審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需集團公司總裁審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源中心正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章人才調(diào)配調(diào)配目的消除集團公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團公司內(nèi)部人力資源。調(diào)配原則符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。調(diào)配申請由需求部門向集團公司人力資源中心提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源中心根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團公司人力資源中心有最終裁決權(quán)。第六章考核與評價目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感?？己藢ο笠月毮苤行暮妥庸緸榭己藛挝??？己酥芷诳己酥芷跒橐荒??？己藘?nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源中心另行制定。人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位。第七章淘汰與晉升目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人