題目基于平衡計分卡的公立醫(yī)院組織績效探索學號專業(yè)蔣院系經(jīng)濟管理學院二O一一年六月一日目錄 (一)公立醫(yī)院及平衡計分卡概念 4(二)平衡計分卡的4構面及因果關系 4(三)平衡計分卡的發(fā)展進程 6二、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院組織績效分析 8 (二)平衡計分卡在3所公立醫(yī)院的組織績效實例應用分析 8本章主要通過對烏魯木齊綜合醫(yī)院(表2-1)、浙江省臺州醫(yī)院(表2-2)及重慶九院(表2-3)這3所公立醫(yī)院實施平衡計分卡的機構進行分析探索，找出它們的共同點和不同點，來進一步說明平衡計分卡在公立醫(yī)院的發(fā)展進程。 (資料來源：薛茜.《烏魯木齊地區(qū)公立綜合醫(yī)院績效評價研究》中國衛(wèi)生經(jīng)濟協(xié)會.2010.(7).367-369.)...10這家公立醫(yī)院維度按先后次序分別為為流程、財務、客戶、學習與創(chuàng)新這4個維度。其中流程維度與財務維度都占 這家公立醫(yī)院維度按先后次序分別為為客戶、內(nèi)部流程、財務、學習與創(chuàng)新這4個維度。其中客戶維占到35%的比 這家公立醫(yī)院維度按先后次序分別為為財務、內(nèi)部流程、客戶、學習與創(chuàng)新這4個維度。其中財務維占到53%的比 (三)基于平衡計分卡的績效考核的優(yōu)勢與應用意義 14(四)基于平衡計分卡的公立醫(yī)院績效考核的應用現(xiàn)狀 1.5三、公立醫(yī)院實施平衡計分卡面臨的困難和挑戰(zhàn) 15(一)平衡計分卡應用于醫(yī)療機構組織績效考核的困難 15(二)實施平衡計分卡困難的原因分析 16(三)糾正與完善平衡計分卡應用于公立醫(yī)院組織績效考核的策略 18 (一)平衡計分卡應用于醫(yī)療機構的條件日趨成熟 20ABSTRACT 20 (二)平衡計分卡在我國醫(yī)療機構未來的發(fā)展趨勢 20 基于平衡計分卡的公立醫(yī)院組織績效探索蔣麗摘要：在公立醫(yī)院績效考核管理的實踐中，隨著平衡計分卡的導入與實施，提高了醫(yī)療機構的工作效率和綜合業(yè)績。本文介紹了平衡計分卡的理論發(fā)展，并結合實例探討了平衡計分卡應用于公立醫(yī)院進行組織績效考核的優(yōu)勢意義，在對比國外先進醫(yī)療機構應用狀況的基礎上，找出自身的不足并對之進行具體分析，提出相應的改善建議，最后對平衡計分卡在未來管理領域中的走向提出分卡；績效考核；公立醫(yī)院前言公立醫(yī)院作為保護人類健康的機構，這就要求它必須以公眾的利益為出發(fā)點。然而當今的公立醫(yī)院在公益上和經(jīng)營上面臨著巨大的雙重挑戰(zhàn)。這就需要醫(yī)療管理者做好戰(zhàn)略定位，明確醫(yī)療機構的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡的導入，不論對醫(yī)療機構未來戰(zhàn)略目標的構建亦或建立公平合理的薪酬體系都會起到實質(zhì)性作用，使醫(yī)療機構從單純的追求利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關者的利益，特別是社會公益。因此，能否成功設計應用平衡計分卡于醫(yī)療機構的績效管理，在未來激烈的市場競爭中十分重要。我國的醫(yī)療機構正處于一個社會經(jīng)濟發(fā)展的特殊時期，其表現(xiàn)為一種多元的、混合組織模型，所以在實施平衡計分卡進行績效考評時遇到的問題較單一組織形式的企業(yè)復雜。目前，我國醫(yī)療機構應用平衡計分卡尚處于探索階段[1]。平衡計分卡在我國公立醫(yī)院的應用現(xiàn)和遇到的困難，以及如何正確運用平衡計分卡進行組織績效考核是本文討論的主題。以。至1990年，以卡普蘭和諾頓為代表的團隊研發(fā)出一套戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)——平衡計分卡，它第一次把財務和非財務指標的平衡發(fā)展理念應用到組織的戰(zhàn)略管理中，并有效解決了全面衡量組織績效的難題。平衡計分卡早期應也開始嘗試應用平衡計分卡進行組織績效管理，并取得了不錯的成效。自2000年起，國內(nèi)開始出現(xiàn)有關醫(yī)療領域應用平衡計分卡的文章，之后越來越多的專家學者開始對平衡計分卡應用于醫(yī)療領域績效考評的適用性進行探索。如朱孔東、李瑞波、蘇日娜所著的《平衡計分卡模型在我國醫(yī)《醫(yī)院平衡計分卡設計初探》及吳倩、侯常敏、王志剛、劉英萍所著的《基于平衡計分卡的醫(yī)院績效考核實踐研究》等等文章中都對平衡計分卡于醫(yī)療領域中的實用性表示肯定。同時，對于實施平衡計分卡遇到的問題專家學者們也進行了討論。如陳軍政、王恩雨、梁松華、沈琚所著的《醫(yī)院實施平衡計分卡要解決的問題》，張亮榮、肖策群、彭才華所著的《設計醫(yī)院績效評價指標體系的基本思路》，何芒、游宇所著的《平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中存在的問題》及朱孔東、李瑞波、蘇日娜所著的《平衡計分卡模型在我國醫(yī)療機構績效評價中的適宜性》就實施平衡計分卡產(chǎn)生的問題分析了原因，提出具體的解決方本文通過采用實證分析的研究方法，以醫(yī)療機構為研究對象，表明目前平衡計分卡于我國醫(yī)療機構領域的應評方法的優(yōu)勢與意義，對比國外先進醫(yī)療機構應用狀況來找出自身的不足，分析原因提出建議，最后對平衡計分卡在未來管理領域中的走向進行預測。(一)公立醫(yī)院及平衡計分卡概念公立醫(yī)院：由政府全資舉辦的醫(yī)院，醫(yī)院的產(chǎn)權歸政府所有，屬非營利性質(zhì)，享受國家規(guī)定的稅收優(yōu)惠政策，執(zhí)行國家有關醫(yī)療服務的價格規(guī)定，完成基本醫(yī)療服務的提供和國家指定的任務2。平衡計分卡:(BalancedScoreCard)由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓執(zhí)行總裁戴維·諾頓共同研發(fā)出一套戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)：一種指出企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能(學習和成長)才能創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(流程)，進而創(chuàng)造市場差異化的價值(客戶)，并最終實現(xiàn)股東價值(財務)的系統(tǒng)[3]。實際上，平衡計分卡就是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)[4]。(二)平衡計分卡的4構面及因果關系我們哪里要做得更計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及績效考評工具，主要從財務、客戶、內(nèi)部流程、和學習與發(fā)展4個維度[5]對企業(yè)的1、客戶維度。現(xiàn)今這是一個客戶至上的年代，如何提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務，滿足客戶的生理與心理需求，對于提高企業(yè)的競爭力，走可持續(xù)發(fā)展道路至關重要?？蛻絷P心產(chǎn)品的時間、質(zhì)量、性能、服務和成本等，企業(yè)證工作的有效性和實用性?？ㄆ仗m和諾頓認為，客戶是企業(yè)利潤的來源，滿足客戶需要應成為現(xiàn)代企業(yè)的理念共識，并將市場占有率、現(xiàn)有客戶保留率、新客戶增加率、客戶滿意度、客戶盈利率作為客戶服務方面的五大核心指標。2、財務維度。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造財富價值，有了良好的財務狀況，企業(yè)才能更好的發(fā)展。盡管企業(yè)長短期采取的不同戰(zhàn)略對利潤的要求有所差異，但是，從長遠角度看，最終表現(xiàn)為尋求利潤最大化。財務指標是平衡計分卡的重要構成要素，它反映了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，實施和執(zhí)行情況。常用的財務指標包括、內(nèi)部流程維度。為了滿足客戶不斷變化的需求，企業(yè)必須在運作流程中開發(fā)符合客戶需要的產(chǎn)品。因此，企業(yè)應當甄選出對客戶滿意度影響較大的業(yè)務流程，包括影響時間、質(zhì)量、服務和生產(chǎn)率的各種因素，把它們轉新流程和售后服務流程這三個方面來滿足客戶需求，建立以此目標為導向的衡量指標。相應的，平衡計分卡中內(nèi)部流程指標應當包括經(jīng)營業(yè)績指標、創(chuàng)新指標、售后服務指標這三方面。4、學習與創(chuàng)新維度。如果想從客戶、財務、內(nèi)部流程上取得成效，學習與成長就是達成目標的最有效工具。本質(zhì)上說，學習與成長維度是發(fā)展平衡計分卡的基礎。企業(yè)唯有不斷地提高員工的素質(zhì)和技能，激發(fā)員工的學習指標，這是一種錯誤的態(tài)度?？ㄆ仗m和諾頓認為應從人才、信息系統(tǒng)和組織程序這三方面去思考如何構建學習與創(chuàng)新考評指標，如新產(chǎn)品循環(huán)開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售率和流程改進效率等。5、平衡計分卡四部分的因果關系但是以這四個維度為基準構建的各項考評指標邏輯上講它們之間具有一定的因果關系。財務指標最大化是企業(yè)最終的目標，是企業(yè)存在的根本物質(zhì)基礎；要提高企業(yè)的利潤額，就必須以客戶的需求為中心，；要想滿足客戶的需求，就必須加強自身建設，從營運、創(chuàng)新和售后服務流程這三個方面提高內(nèi)部運營效率；提高內(nèi)部運營效率以企業(yè)與員工的學習與創(chuàng)新為前提；企業(yè)的成長員工能力素質(zhì)的提高離不開財務系統(tǒng)的支持[6]。由此可見，平衡計分卡的四個維度構成了一個連續(xù)的因果關系鏈，如圖1-2所示。新(三)平衡計分卡的發(fā)展進程第一階段：平衡計分卡用于績效考核Research、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司[7]。項目小組將研發(fā)出來的績效測評新方法命名為“平衡計分卡”，12月份結束時，小組提交了一份書面總結報告，闡述了平衡計分卡的可行性和可能獲得的益處。1992年——平衡計分卡用于績效考核?？ㄆ仗m和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了第一篇平衡計實證數(shù)據(jù)為基礎，平衡計分卡進入新的發(fā)展階段。第二階段：平衡計分卡用于戰(zhàn)略考核和管理。1993年——平衡計分卡提升至戰(zhàn)略層面。1996年——平衡計分卡在管理層面的延伸。2001年——使用平衡計分卡關注戰(zhàn)略。2002年——注重平衡計分卡的實施[6]41。至今——全球進入平衡計分卡的應用探索階段。體等商業(yè)領域，一些發(fā)達國家開始應用平衡計分卡與政府機構的管理，如美國北卡羅來納州夏洛特市政府[8]。行長)、CFO(財務長)、COO(運營長)、CIO(信息長)等高級專業(yè)經(jīng)理人隊對象進行調(diào)查問卷的結果匯總。分布單位(企業(yè)數(shù))例單位(企業(yè)數(shù))其平單位(企業(yè)數(shù))其平高零公國能制金醫(yī)高零公售他均科共源融造療售他均科共源融造232數(shù)232%%%%%%%%%%(資料來源：于泳泓(資料來源：于泳泓單位(%)制單位(%)制金醫(yī)零公其平造融療售共他均95817974718683%%%%%%%62596471%%%%%%%674431572654%%%%%%%80798377867279%%%%%%%)高國能科防源績效918585制度%%%流程778174管理%%%預算726559制度%%%成本807681制度%%%(資料來源：于泳泓陳依蘋.從以上3張表可以看出：(1)歐洲、美洲等地區(qū)發(fā)達國家數(shù)量多，企業(yè)應用平衡計分卡比重相對較高。而亞洲、非洲等發(fā)展中國家、落后國家集聚地，企業(yè)應用平衡計分卡的比重則相對較低。(2)平衡計分卡已應用于多個領域，包括商業(yè)領域和政府福利等非商業(yè)領域。顯然，營利性機構應用平衡計分卡的比率要比非營利性機構高出許多。(3)平衡積分卡已不再單單應用于績效考評制度，隨著其理論與模型的不斷擴展與深化，已與組織中的各項制度聯(lián)系起來，應用到企業(yè)的戰(zhàn)略之中。在歐美等發(fā)達國家，平衡計分卡的應用日趨完善。平衡計分卡引入中國已經(jīng)很多年了，然而由于信息傳播的不流暢和我國經(jīng)濟體制的獨特性，它在我國的實踐效果參差不齊?？偟膩碚f我國的平衡計分卡實踐還停留在一個初級階段，在畢意文先生著、孫永玲女士譯的《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》中可以得到印證。這一章講述了平衡計分卡的概念、構成要素及其發(fā)展進程等基本知識。下一章將對平衡計分卡于醫(yī)療機構績效考核體系中的應用狀況這一具體的模塊展開討論，這就是本文的主題。二、基于平衡計分卡的公立醫(yī)院組織績效分析平衡計分卡早期的實踐對象主要是企業(yè)，但隨著其理論與模型的不斷擴展與深化，我國一些公立醫(yī)院開始嘗試導入平衡計分卡于醫(yī)療績效考評體系中。(一)我國公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀醫(yī)院績效考核是以醫(yī)院對其所屬的員工應承擔的工作職責為基礎，就工作行為、工作效果及創(chuàng)造價值進行考核與評估的過程。目前，我國醫(yī)療機構績效考核系統(tǒng)普遍還不成熟，主要表現(xiàn)在以下幾點。過分重視財務指標使經(jīng)營者局限于短期財務指標，在一定程度上變得急功近利，而不原就組織的長期戰(zhàn)略進行資本的投資規(guī)劃，違背了醫(yī)療機構以病人的利益為出發(fā)點的準則，無法反應醫(yī)療機構的公益性，致使組織的競爭力2、重結果而輕過程。醫(yī)療機構的績效考核多以結果為導向，而對考核的過程缺乏監(jiān)督控制?？己硕嘁詼笾笜藶橹?，缺乏預測性，在短期和長期目標上有可能引起沖突。而前置指標是取得滯后指標的動因，兩類指標相互補充，更有針對性的指導冤案工如何正確的工作，加強醫(yī)療機構的文化建設。如果只有滯后指標，則反映的結果忽略了過程；若只有前置指標，則反映了過程忽略了結果[10]。3、考核對象的局限性。醫(yī)療機構考核的側重點放在了醫(yī)護人員身上，而對其管理層、后勤員工、輔助人員的考核則并不規(guī)范。4、考核周期時間長。績效考核工作量大，管理層只有到了年終才知道本年度的考核結果，再擬定明年的績效目標。對于考核中員工存在的問題、體系自身的不足、考核方法的適用性都不予重視，不能及時的跟蹤反饋以解決問題，使績效考核變得形式化。5、績效考核信息系統(tǒng)的不健全?？冃Э己藬?shù)據(jù)的取得，處理都需要計算機信息系統(tǒng)的支持，僅依靠手工計算，費時費力。(二)平衡計分卡在3所公立醫(yī)院的組織績效實例應用分析平衡計分卡應用成效最顯著的是北卡羅來那的Duke兒童醫(yī)院(DCH)。1996-2000年間,平衡計分卡使醫(yī)院在每在國內(nèi)，平衡計分卡雖處于探索階段，但少數(shù)醫(yī)療機構仍取得了不錯的成效。如四川省成都市第三人民醫(yī)院[12]、浙江省臺州醫(yī)院[13]、揚州第四人民醫(yī)院[14]、浙江省溫嶺市第二人民醫(yī)院等醫(yī)療機構也對平衡計分卡于醫(yī)療的患者維度(0.25)患者維度(0.25)應用進行探索。其中，浙江省溫嶺市第二人民醫(yī)院自2006年開始實施平衡計分卡以來，業(yè)務收入增長了78.2%,員工及病原的滿意度也較之前提升了8個百分點[15]。本章主要通過對烏魯木齊綜合醫(yī)院(表2-1)、浙江省臺州醫(yī)院(表2-2)及重慶九院(表2-3)這3所公立醫(yī)院實施平衡計分卡的機構進行分析探索，找出它們的共同點和不同點，來進一步說明平衡計分卡在公立醫(yī)院的發(fā)2、關注患者需求(0.75)每門診人次平均費用流程維度(0.3)流程維度(0.3)獲科技成果獎項學習與創(chuàng)新維度(0.15)主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師比例(%)衛(wèi)生技術人員高級職稱比例(%)臨床醫(yī)師本科以上學歷比例(%)床位數(shù)與護士數(shù)1、收入(0.28)財務維度(1、收入(0.28)財務維度(0.3)每床年業(yè)務收入(%)醫(yī)醫(yī)療收入增長率(%)藥品收入占業(yè)務收入比(%)檢查費用占業(yè)務收入比(%)人員經(jīng)費占總支出比(%)管理費用占總支出比(%)衛(wèi)生材料支出占總支出比(%)應收賬款占收入比(%)3、提高資產(chǎn)利用率(0.12)應付賬款占收入比(%)資產(chǎn)負債率(%)流動比率(%)2、成本(0.23)4、償債能力(0.07)速動比率(速動比率(%)資產(chǎn)報酬率(%)每每百元固定資產(chǎn)收益率(%)凈資產(chǎn)增長率(%)收支結余增長率(%)財務(0.2)%)財務(0.531)每醫(yī)師年出院次數(shù)年獲得各級政府部門資歷情況客戶(0.35)外單位講學情況(%)ICU數(shù))(%)降(%)內(nèi)部流程(0.3內(nèi)部流程(0.3)機制改進:臨床路徑科管理水平5年發(fā)展規(guī)劃評價及執(zhí)行情況平均參加跨省學術活動次數(shù)交往水平年國內(nèi)外專家來訪次數(shù)成果(獲獎各級論文發(fā)表數(shù)(篇)年外院進修人數(shù)學年外出短期學習人數(shù)舉辦省級繼續(xù)教育學習班承擔各院校教學任務教學工作各級醫(yī)院來院進修人次這家公立醫(yī)院維度按先后次序分別為為流程、財務、客戶、學習與創(chuàng)新這4個維度。其中流程維度與財務維藥品收入只占業(yè)務收入比(%)藥品收入只占業(yè)務收入比(%)2、藥費控制(0.142)3、經(jīng)濟效益(0.124)1、門診就診流程(0.048)醫(yī)療制度落實缺陷次數(shù)2、住院病患入、出院流程入院溝通率(0.074)內(nèi)部流程(0.205)出內(nèi)部流程(0.205))治愈好轉率(%)客戶(0.160)急危重癥病人搶救成功率3、費用接受度(0.0233、費用接受度(0.023)衛(wèi)生技術人員研究生及以上學歷者所占百分比(%)員工對本崗位的認可度2、激勵機制(0.0332、激勵機制(0.033)學習與創(chuàng)新(0.104)物質(zhì)激勵度人均年科研成果與核心期刊論文數(shù)3、科教工作(0.020)新技術、新項目開展數(shù)的比例，并且權重的分配是由專家確定的。三三所醫(yī)院各維度分布烏魯木齊公立綜合醫(yī)院浙江省臺州重慶九院學習與創(chuàng)新立醫(yī)院0.60.50.40.30.20.10財務重權度維各客戶分析：這3所公立醫(yī)院可以說是我們國家醫(yī)療機構應用平衡計分卡的典型代表，但是從圖2-1可以看出這3說醫(yī)院的維度分布差異性很大。但是同時引用了財務、客戶、內(nèi)帑流程忽然學習與創(chuàng)下這4個維度。而在國外，醫(yī)療機構大部分都根據(jù)自身的特點引入了其他維度，而不局限于這4個層面。在這3家醫(yī)院，財務與客戶維度明顯要比其他兩個維度所占比重大。○1烏魯木齊醫(yī)院自實施平衡計分卡后，財務績效較前一年有所下降，成本提高，利潤減少。原因是醫(yī)院為了解決群眾“看病貴”的問題，采取各種措施降低病人費用，導致醫(yī)院總收入降低。其次醫(yī)院為了改善服務質(zhì)量，對原有的們正、病房等進行改進，增加了醫(yī)院的成本。公立醫(yī)院不以盈利作為經(jīng)營的最終目的，但同時不能使國有資產(chǎn)流失，故應結合政府政策慎重考慮財務維度的權重及相關指標。浙江省臺州醫(yī)院自實施平衡計分卡時，一直把客戶維度放在首位，以病患的需求為中心，不斷改善醫(yī)療服務。其內(nèi)部流程的維度也比較高，完善體制，改善醫(yī)療服務。重慶市第九人民醫(yī)院自實施平衡計分卡后，一直在調(diào)整各維度的權重分配，但是財務維度所占的比例相當高，而客戶維度所占的比例相較其他醫(yī)院相比，一直占較低的比例，所以重慶市第九人民醫(yī)院的總體收入一直相當?shù)姆€(wěn)定。所公立醫(yī)院的維度都是相同的，但是權重的分配卻大相徑庭，相關性不大。主要受政府和醫(yī)院管響。烏魯木齊醫(yī)院除自身宣傳客戶維度外，政府也施壓要求解決群眾“看病難”的問題。而重慶九院自但是受管理層的影響，財務維度所占比例越來越高，客戶維度所占的比例卻開始下降，這不得不讓人深思。因此，實施平衡計分卡時應當結合當?shù)氐氖袌鰲l件和商業(yè)環(huán)境，政府加強管理，醫(yī)院從高層領導到科室干部到基層員工都應對平衡計分卡有一個共同的認識，根據(jù)組織目標有計劃的進行相關調(diào)整。(三)基于平衡計分卡的績效考核的優(yōu)勢與應用意義平衡計分卡被冠以“20世紀最偉大的管理工具之一”的美名，相對其他傳統(tǒng)考評方法具有一定的優(yōu)勢。1、使醫(yī)療機構明確組織戰(zhàn)略。平衡計分卡的因果關系鏈能夠很好的描述組織的戰(zhàn)略目標。利用平衡計分卡可以把組織戰(zhàn)略發(fā)展目標、部門目標、個人目標相聯(lián)系；可以將戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系，進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結；可以幫助組織將戰(zhàn)略目標逐級轉化為近期、中期目標，使機構在滿足財務指標的同時又貫徹著長2、實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的平衡。在平衡計分卡中，既包括利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、營客戶保留率、新客戶增加率、客戶滿意度、創(chuàng)新指標和售后服務等非財務指標。體現(xiàn)了財務指標與非財務指標的3、使員工的主動性得以充分發(fā)揮。平衡計分卡的應用，貫穿到組織的各個層面，更有利于員工與員工之間、員工與上級的溝通，最終達成組織目標。平衡計分卡還鼓勵員工創(chuàng)造性的完成目標，同時又對工作中出現(xiàn)的問題及時的給予指導，幫助員工糾正工作中的不足。平衡計分卡注重員工的學習與創(chuàng)新能力，根據(jù)反饋結果提供相關性的培訓，提高員工的整體素質(zhì)和職業(yè)技能，提高了員工的積極性，使之最大限度的滿足病患的需要，提升了機構的形象，同時產(chǎn)生令人滿足的經(jīng)濟效益和公益效益。4、健全信息管理系統(tǒng)。平衡計分卡的推廣，需要計算機信息系統(tǒng)的支持。在一定程度上促進了醫(yī)療機構的，規(guī)范數(shù)據(jù)的采集結果，簡化了數(shù)據(jù)的處理模式，提高了機構的工作績效。5、平衡計分卡各維度之間貫穿著因果關系。在一個結構合理的平衡計分卡應用系統(tǒng)中，四個維度的目標和衡量指標既保持一致又互為因果，系統(tǒng)地傳達了企業(yè)的策略。6、加強機構在不同發(fā)展階段的適應性。不同組織或同一組織在不同的市場環(huán)境下，采取不同的戰(zhàn)略。平衡計分卡的各組成部分可以根據(jù)組織的需要進行調(diào)整。Duck大學醫(yī)學中心[16]、Butterworth醫(yī)療集團[17]、HenryFord醫(yī)療行業(yè)的市場環(huán)境、經(jīng)濟體制和管理結構與西方國家存在諸多差異，但并不妨礙我們借鑒國外平衡計分卡的應7、平衡計分卡于醫(yī)療領域績效考核的應用意義。(1)加強醫(yī)院的公益性。醫(yī)療機構作為保護人類健康的機構，其本身就具有一定的特殊性，這就要求它必須以公眾的利益為出發(fā)點。然而隨著社會和經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展以及人們健康理念的改變，當今的醫(yī)療機構在公益上和經(jīng)營上面臨著巨大的雙重挑戰(zhàn)。這就需要醫(yī)療管理者做好戰(zhàn)略定位，明確醫(yī)療機構的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡的導入，不論對醫(yī)療機構未來戰(zhàn)略目標的構建亦或建立公平合理的薪酬體系都會起到實質(zhì)性作用，使醫(yī)療機構從單純的追求利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關者的利益，特別是社會公益。因此，能否成功設計應用平衡計分卡于醫(yī)療機構的績效管理，在未來激烈的市場競爭中十分重要。(2)對醫(yī)院目標管理體系的補充[20]。目前我國許多醫(yī)療機構實施的是目標管理。通過專門設計，將組織的整統(tǒng)一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標就得以實現(xiàn)。但是細分目標并不與組織需要結合的話，很可能脫離總體目標。因此，醫(yī)療機構實施目標管理時，往往由于目標與戰(zhàn)略脫節(jié)，造成目標管理法的實施局限于形式。平衡計分卡是對目標管理的一種深化，將組織的戰(zhàn)略愿景與目標有機結合，使各個分目標靠近總目標成為可能，成為目標管理的后臺支持，指導其實施。(四)基于平衡計分卡的公立醫(yī)院績效考核的應用現(xiàn)狀隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)療領域面臨的挑戰(zhàn)日趨嚴峻。為此，醫(yī)療機構開始嘗試通過不同的方法找到一條比較完善、有效、適合組織文化的措施來提高醫(yī)療機構綜合競爭力。隨著平衡計分卡理論與模型的不斷擴展與延伸，近年來國內(nèi)一些醫(yī)療機構也開始嘗試應用平衡計分卡。以下給出4家應用平衡計分卡于績效管理1、臺灣嘉義縣S.tMartinDePorres醫(yī)院急診部于2002年導入平衡計分卡進行了為期3個月的試驗,結果表2、北京中日友好醫(yī)院在2001年10月開始在績效評價系統(tǒng)中引入平衡計分卡綜合評價的思路,以業(yè)務收支、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)院運行效率、業(yè)務創(chuàng)新等項目為指標,構建了一套在醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展和醫(yī)院年度目標框架指導下的綜合考評體系。經(jīng)過半年運行,醫(yī)院的平均住院日由原來的21天下降到18天[22]。于護理績效管理的改革中，獲得了較好的效果[23]。4、2003年9月起,上海曲陽醫(yī)院開始實施院科兩級的平衡計分卡試點。經(jīng)過10個月的運行,醫(yī)院的業(yè)務收入和住院率明顯上升,藥品毛利率大幅上升,部分科室業(yè)務量明顯增長。但同時也發(fā)覺,對非財務方面考核薄弱,對醫(yī)技、護理的業(yè)務水平?jīng)]有有效的評估指標,醫(yī)療質(zhì)量管理水平?jīng)]有提高,對醫(yī)院和科室的考核還是以財務指標為重點。平衡計分卡的運用沒有達到預期目標[24]。上述4個實例中，前三家醫(yī)療機構成功應用平衡計分卡帶來了財務與非財務方面的收益，但是第四家上海曲陽醫(yī)院導入平衡計分卡并沒有達到預期目標，仍然側重于財務方面，?？梢姡胶庥嫹挚ㄔ谖覈t(yī)療機構中的應用結果參差不齊。我國的醫(yī)療機構正處于一個社會經(jīng)濟發(fā)展的特殊時期，其表現(xiàn)為一種多元的、混合組織模型，所以在實施平衡計分卡進行績效考評時遇到的問題較單一組織形式的企業(yè)復雜。目前，我國醫(yī)療機構應用平衡計分卡尚處于探索階段，不依據(jù)我國醫(yī)療機構的現(xiàn)狀特征就照搬硬套平衡計分卡于國外的應用模式，甚至放棄了原有的核心工作能力，模型導入的方式良莠不齊，最終得到的效果自然也是參差不起了。(一)平衡計分卡應用于醫(yī)療機構組織績效考核的困難療領域的績效考核過程中卻存在一些缺陷，因為各種原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了偏差，沒有達到預期的效果。第一，在醫(yī)療機構導入平衡計分卡的難度大。實施平衡計分卡得到良好效果需要做好三方面的工作：全體職員明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略，高層領導應盡可能的向全體員工清晰傳達組織發(fā)展的思路；中層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；基層員工有完成目標的實力和隨機應變的能力。全體員工、全部工作都要接受公平的考核。第二，實施平衡計分卡的工作量極大。在基于組織戰(zhàn)略的基礎上，將指標從組織層級劃分到科室層級再細分的收集也是一項繁重的工作。要素并沒有和組織戰(zhàn)略掛鉤，各個要素之間也沒有驅(qū)動關系和相互的因果關系，只是將KPI指標按照平衡計分卡第四，部分指標難以量化。一些指標難以量化，如評價員工創(chuàng)新性的指標，員工培訓的效果等。即使確定了在這些評價指標中進行權重的分配也是一個棘手的問題，不但要在不同的層面間分配權重,而且要在同一層面的不同指標間分配權重,權重的不同將導致不同的評價結果。第五，成本超前、效益滯后。平衡計分卡要求醫(yī)療機構從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長這四個方面考織要付出較大的成本。而效益往往要滯后一段時間才知道，可能6個月，也可能12個月或更長的時間。有時會出現(xiàn)病患滿意度提高了，員工滿意度也提高了，效率也有所增加，可財務指標卻下降的情況。第六，對員工的激勵作用有限。平衡計分卡指標的制定是在高層管理者中進行的，指標自上而下逐級分解，基層員工參與度小，比較被動，不利于調(diào)動他們的積極性、創(chuàng)造性，不利于目標的實現(xiàn)。(二)實施平衡計分卡困難的原因分析認為它的理論和操作步驟都是正確的，不考慮我國醫(yī)療領域的現(xiàn)狀。為此，卡普蘭第二次來中國就“如何讓那些糟糕的經(jīng)理用正確的方法來運用BSC”進行了演講。2、平衡計分卡源于西方國家，不適合中國國情。過度強調(diào)我國醫(yī)療領域機構的特殊性，世界上沒有不適合的管理理論，只有不合適的操作步驟與方法。我們應當理性地對待平衡計分卡，結合我國醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀，將各種戰(zhàn)略、績效管理的工具與平衡計分卡想融合，整合出一套適合我國醫(yī)療領域的操作方法，不盲目崇拜，也不盲目排斥。3、平衡計分卡的操作太過復雜。在平衡計分卡的操作步驟中，優(yōu)秀的人力資源師應當根據(jù)組織的戰(zhàn)略、特點來分析應用平衡計分卡的可行性，適當?shù)恼{(diào)整其操作的復雜性。平衡計分卡并不是一個復雜的、難以操作的管。4、平衡計分卡就是KPI的變形。許多組織將平衡計分卡與KPI考核等同起來，錯誤地認為平衡計分卡是分了條，是一種相互依附的依存關系。平衡計分卡(BSC)與KPI指標的對比如表3-1所示[27]。關關鍵績效法(KPI)測評5-8個難功因素、關鍵績效指標等節(jié)有影響面有進展平衡計分卡(BSC)評難、方向有影響數(shù)響管向行法結性(資料來源：秦楊勇.《平衡計分卡與薪酬管理》.中國經(jīng)濟出版社.2007.3-6.)5、買一個外國軟件，平衡計分卡的引進就萬事大吉。事實上，將國外的平衡計分卡軟件拿到國內(nèi)來套用是極不負責任的一種表現(xiàn)。脫離了成長背景與管理基礎的任何管理系統(tǒng)的導入，都將無法在組織中生根立足。平衡計分卡引入的價值不在于其軟件的設計，而是與組織戰(zhàn)略、特點保持高度協(xié)調(diào)的平衡積分卡管理體系的設計。6、醫(yī)療組織沒有戰(zhàn)略，因此無法導入平衡計分卡。目前，許多醫(yī)療組織都沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進機構。第二，公立醫(yī)院自身的缺陷和管理層的錯誤領導。1、缺乏高層主管的擁護和支持。醫(yī)療組織高層領導不了解平衡計分卡實施的意義與重要性，若僅由中層領2、沒有將戰(zhàn)略落實到實際運營中。在實際運營中，高層領導沒有向全體員工清晰傳達組織發(fā)展的思路，缺果不盡如人意。3、沒有圍繞戰(zhàn)略并連接整個組織。組織應用平衡計分卡，未達到橫向協(xié)調(diào)和縱向一致，也沒有何戰(zhàn)略預算系統(tǒng)以及其他管理系統(tǒng)相掛鉤。4、沒有將戰(zhàn)略成為每個員工的工作。平衡計分卡僅被用來做績效考核系統(tǒng)，沒有和組織戰(zhàn)略掛鉤。勵、管理，必須持續(xù)不斷地加以循環(huán)修正，才能成功。6、機構信息化制度的缺陷。在平衡計分卡四個維度的指標體系中，財務指標的創(chuàng)立與量化比較容易，其他3個維度的指標就需要醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境進行設計。我國大部分醫(yī)療機構的數(shù)字化信息系統(tǒng)還不健全，許多指標還未導入到系統(tǒng)中，而國外在這方面顯然比我們做得好。7、沒有將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程。人力資源部確實跟蹤了平衡計分卡的衡量指標，但這些指標并沒有和組織的戰(zhàn)略掛鉤，沒有把平衡計分卡作為一個持續(xù)的管理流程來分析、學習，并采取行動，以達到組織的戰(zhàn)略目因此，在導入前，一定要對平衡計分卡有正確的認識和態(tài)度。有了正確的認識和觀念，再通過適當?shù)娜擞谜_的觀念和心態(tài)，并通過信息技術的協(xié)助，即在專業(yè)的人、正確的認知與態(tài)度、強大的科技三者結為一體的的前提下，不斷地落實執(zhí)行與修正反饋，就能發(fā)揮出平衡計分卡的最大效益，如圖3-1所示。人人理清正確的因果理清正確的因果(三)糾正與完善平衡計分卡應用于公立醫(yī)院組織績效考核的策略1、獲得院領導的承諾和支持。醫(yī)療機構要進行變革，最基本的一點就是要獲得院級領導的的認可與支持。很多科室干部員工經(jīng)過多年傳統(tǒng)的績效考核，對原先的考核內(nèi)容形成了習慣性思維模式和由此養(yǎng)成的日常工作習慣，如今要想改進指標，改變考核內(nèi)容，就需要院級領導在整個組織范圍內(nèi)宣傳和倡導平衡計分卡的理念，使組織的全體員工都對平衡計分卡有著正確的認識，從管理的角度而不是從考核的角度來理解平衡計分卡，以便在正式實施時能夠得到全員的支持和配合。2、堅持全員參與。平衡計分卡的實施如同醫(yī)療機構的管理一樣，是一個系統(tǒng)的過程，要求高層領導應盡可能的向全體員工清晰傳達組織發(fā)展的思路；中層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；基層員工有完成目標的實力和隨機應變的能力。指標考核要真正落實到相關科室員工，才能很好的推進實施。3、與計劃、預算流程相連接。不少醫(yī)療機構已經(jīng)實施了全面預算管理，而通過平衡計分卡的實施，形成了整合規(guī)劃和預算的整體戰(zhàn)略規(guī)劃流程，能給組織帶來一個整體、動態(tài)和前瞻性的方法，從而極大地提高戰(zhàn)略執(zhí)行4、完善醫(yī)療機構的信息管理平臺。為了保證平衡計分卡體系的有效運行，可以將平衡計分卡管理上的內(nèi)容整合到一個信息平臺中，以更為有效的方式對信息進行系統(tǒng)化管理。通過建設一個基于平衡計分卡的管理信息系合作伙伴共同開發(fā)的平衡計分卡專用軟件—VisionBSC軟件；由博意門的IT合作伙伴所提供的平衡計分卡專用軟5、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度相結合。在運行平衡計分卡時，大部分員工認為這是用來衡量他們的工作效果如何，是克扣工資的一種工具，因此就會產(chǎn)生一種抵觸情緒。若在平衡計分卡指標中增加一些加分項目，例如對完成指標的科室進行獎勵，使全員的注意力都集中在完成業(yè)績指標上，用獎勵制度來帶動全員的積極性。6、加強院內(nèi)各部門科室間的縱向與橫向協(xié)調(diào)。通過加強科室內(nèi)部溝通與教育，利用各種不同的溝通渠道，如院內(nèi)的公告欄、刊物、廣播或者會議等，可以讓醫(yī)務人員知道醫(yī)院科室的愿景、戰(zhàn)略、目標和績效衡指標，對于組織的戰(zhàn)略前景有一個共同的認識。7、定期召開平衡計分卡戰(zhàn)略回顧會議。對于組織的院級領導來說，階段性的平衡計分卡戰(zhàn)略回顧會議是實現(xiàn)持續(xù)的戰(zhàn)略流程管理的真正保障。院級領導在經(jīng)過數(shù)次戰(zhàn)略回顧會議討論后，能夠進一步了解平衡計分卡這一工具在戰(zhàn)略管理和績效管理中的作用。定期花一定的時間對戰(zhàn)略的執(zhí)行過程進行思維的交流與觀點的討論，對于最終達成共識并共同制定策略十分必要。第二，針對平衡計分卡指標的改進策略。1、考核指標宜精不宜多?？己酥笜瞬恍枰?，25-30個左右的指標為宜。指標太多的話，權重的分配就難以衡量，導致科室主任精力的分散。指標應當突出重點，例如本年度醫(yī)療機構的重點是減少病患復診次數(shù)還是試管嬰兒臨床研究計劃等，這樣就可以集中精力做好重點項目。同時醫(yī)療機構也應當根據(jù)每年的側重點而調(diào)整指標2、在確定指標權重的分配時，要用定性與定量即主觀與客觀相結合的方法，減小數(shù)理統(tǒng)計方法的刻板性與醫(yī)院績效評價的專業(yè)性之間的矛盾，可以大大降低主觀因素，以保證確定績效指標權重的科學性。3、實施平衡計分卡要按照科室實際情況不同分別設計。由于不同科室目標不同，側重點也不同，績效考核4、用其他技術協(xié)助平衡計分卡發(fā)揮作用。例如，用目標管理法(MBO)體現(xiàn)人性，促進目標的達成。從目、建議等一系列與工作者互動的內(nèi)容，正好彌補了平衡計分卡在這些方面的不足。對醫(yī)療組織來說，目標管理的系統(tǒng)性不強，沒有一個體系來支撐。而平衡計分卡的指標則是一個完整的體系，但對具體目標的發(fā)展不夠。將平衡BSC與KPI都是利用指標的特性來進行測評、指引、約束、設定標準等。如果把BSC的績效板塊看做KPI的主要因素AABCD)BSC與KPI除了在構建體系上有所差別外，在用分解方法建立指標和應用指標的所有方面，兩者都是一致的，BSC完全可以借鑒KPI的應用指標進行管理的所有經(jīng)驗。平衡計分卡最初的實施對象是企業(yè)，雖經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展，其理論與模型不斷深化，但在醫(yī)療機構中的使用與企業(yè)相比仍有很大的差異。醫(yī)療機構平衡計分卡是一個復雜的管理系統(tǒng)，其設計、實施、反饋、調(diào)整都必根據(jù)醫(yī)療行業(yè)的市場環(huán)境和組織的發(fā)展戰(zhàn)略對其指標的管理能力有計劃的進行調(diào)整。創(chuàng)新與發(fā)展永遠是時代的主題，把握機遇、不斷改革創(chuàng)新，引進先進的管理理念和方法是實現(xiàn)醫(yī)療機構戰(zhàn)略目標的有力保障。平衡計分法的實施與以平衡計分法為基礎的績效管理體系的建立必將將為醫(yī)院帶來全面、飛躍(一)平衡計分卡應用于醫(yī)療機構的條件日趨成熟第一，近年來，醫(yī)療機構的公益性質(zhì)越來越薄弱，對此，政府部門提出要求，對醫(yī)療機構公益公益性的評價操作將逐步規(guī)范化[28]。過去那種僅僅以財務指標為單一衡量指標的傳統(tǒng)績效考核方法已不再適用于醫(yī)療領域，平衡計分卡的導入，對醫(yī)療機構未來戰(zhàn)略目標的構建亦或建立公平合理的薪酬體系都會起到實質(zhì)性作用，使醫(yī)療機構從單純的追求利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關者的利益，特別是社會公益。以病患的需要價值為導向，滿足病患滿意度，從而提高組織的綜合競爭力。第二，國內(nèi)一些醫(yī)療機構應用平衡計分卡為績效管理工具，部分機構在一定程度上取得了不錯的成效。如四取得了財務與非財務方面的進展，他們的做法和經(jīng)驗值得尚未應用平衡計分卡或應用失敗的醫(yī)療機構借鑒。(二)平衡計分卡在我國醫(yī)療機構未來的發(fā)展趨勢衡計分卡被冠以“20世紀最偉大的管理工具之一”的美名，作為一種戰(zhàn)略管理方法，它于醫(yī)療領域的作用管理、業(yè)務流程、組織文化交織在一起。2010年之后，我國將從早期的學習和接受階段逐步發(fā)展為運用系統(tǒng)、專門、科學的方法來描述、衡量和管理戰(zhàn)略的突破性階段。平衡計分卡將平衡醫(yī)療機構的經(jīng)濟性和公益性，走可持續(xù)發(fā)展道路，在復雜的社會經(jīng)濟和環(huán)境系統(tǒng)間，成為獨一無二的系統(tǒng)的動態(tài)的管理工具。對于醫(yī)療機構而言，設立符合自身情況的平衡計分卡是非常關鍵的。正確導入并實施平衡計分卡于組織的管理實踐中，依據(jù)市場環(huán)境對指標管理的能力進行動態(tài)的調(diào)整，把握機遇、不斷改革創(chuàng)新，必將給組織帶來質(zhì)的飛躍。但是，平衡計分卡并不是萬能的，對于反映醫(yī)療機構與供應商、政府的指標等尚未有具體的模型，還需要我們從以后的實際工作和研究中進一步探討和完善。我們要把握和創(chuàng)新平衡計分卡的應用，而不是一味的依賴它，拘泥于現(xiàn)有的模型，我國的醫(yī)療機構還面臨著很多挑戰(zhàn)，如何應用平衡計分卡于醫(yī)療機構的可持續(xù)發(fā)展道路，需要我們共同的努力。參考文獻于平衡計分卡的醫(yī)院績效評價指標體系的建立》.衛(wèi)生軟科學.2006.20(6):542-544.[3]RobertSKaplan,DavidPNorton.Thebalancedscorecardtranslatingstrategyintoaction.HarvardBusinessSchoolPress.1996.[8]RobertSKaplan,DavidPNorton.TheStrategy-FocusedOrganization.HarvardBusinessSchoolPress.2001.137-142.[10]吳倩侯常敏王志剛劉英萍.《基于平衡計分卡的醫(yī)院績效考核實踐研究》.中國總會師.2010.08(85):125.[11]PinkGH,McKillopJ,SchraaEG.Creatingabalancedscorecardforahospitalsystem.JHealthCareFinance.2001.27(3):1-20.[12]何芒游宇.《平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中存在的問題》.衛(wèi)生經(jīng)濟研究.