多目標綜合評價方法在電信投資項目決策中的應(yīng)用近幾年來，隨著國際國內(nèi)環(huán)境的日益變化，電信運營企業(yè)的經(jīng)營、運作和發(fā)展越來越受到國際國內(nèi)金融、政治、市場、競爭等外部環(huán)境的影響。電信業(yè)的投資決策也由從前的“跟著政策走”向“跟著效益走”發(fā)展，而且越來越重視投資管理和投資規(guī)劃。自然，為了得出更合理的投資決策，投資項目的評價方法的改進也勢在必行。本文就當今電信投資項目的評價體系，提出一套完整的多指標綜合評價方法.。該方法體現(xiàn)了全面性、綜合性，并采用定性與定量、宏觀與微觀相結(jié)合，旨在提高電信項目投資管理的水平。投資是保證企業(yè)順利進行再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的主要手段，項目評價可謂是投資過程的扶手仗，時時保證投資進行的正確方向。而在現(xiàn)今瞬息萬變的市場環(huán)境下，投資的高回報難度不斷加大，固定資產(chǎn)的投資越來越受到資本市場的限制，國內(nèi)電信運營商的投資傾向相應(yīng)也從簡單的規(guī)模擴張型轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б嫘?。而在項目評價的實踐中，企業(yè)越來越強烈地意識到,單靠傳統(tǒng)的財務(wù)指標很難對項目做出完整綜合的評價，所以建立一套電信投資的多指標綜合評價指標、體系和方法勢在必行。一、電信投資項目綜合評價體系傳統(tǒng)投資項目績效評價指標主要為財務(wù)指標，但隨著系統(tǒng)科學的逐步發(fā)展和完善，我們越來越意識到以系統(tǒng)的觀點來研究問題的重要性，所以全面考察投資項目的多因素影響，尤其是對間接因素和非貨幣類因素的影響采用定性與定量相結(jié)合，宏觀與微觀相結(jié)合進行綜合評價，是項目評價方法改進的關(guān)鍵問題,這也是困擾傳統(tǒng)可行性研究的主要問題。在這里，我們根據(jù)電信的業(yè)務(wù)特征，提出下面的評價體系：該體系設(shè)置了三個評價層面：決策層、分析層和操作層。不同層面表明不同的工作內(nèi)容和對項目所提供的不同層面信息,以便于在企業(yè)中形成完整的項目評價工作流程。u決策層—即對項目進行綜合評價所考慮的各項內(nèi)容，包括上述七個方面。u分析層—分析層是對于每項決策層內(nèi)容的分解，對決策層內(nèi)容展開全方位的詮釋。u操作層—操作層是將分析層內(nèi)容進一步細化到能夠直接進行評價，是評價工作開展的基礎(chǔ)。二、項目評價體系的評分方法建立上述體系，還必須解決項目評分的具體方法和評價標準的制定。從考察內(nèi)容上看,本體系所涉及的指標包括經(jīng)濟類、環(huán)境類、政策類、風險類等,指標量綱極不統(tǒng)一；再者，并非每項評價內(nèi)容或指標對項目的影響都具有相同的份量，所以必須進行多指標綜合評分并將權(quán)重引入評分過程，才可能對項目做出合理的評價結(jié)果。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。下面介紹的一種多指標綜合評分方法,是將多個在內(nèi)容、量綱、評價方法及評價標準均不統(tǒng)一的指標間進行標準化處理，使各指標之間的評價結(jié)果(或得分值)具有可比性和綜合性,從而得到項目的綜合結(jié)果。1、指標的標準化處理“指標標準化處理”，是為了消除量綱不同的指標之間的不可比性，使指標數(shù)值具有可比性和綜合性。為此,必須脫離于每個評價內(nèi)容或評價指標的具體特征，采用一個統(tǒng)一的評價角度。所以，我們在評價的結(jié)果中不會體現(xiàn)評價內(nèi)容或指標的實際值,而是對該實際值的好壞優(yōu)次程度進行判斷，并將這種好壞優(yōu)次的程度賦予一定的評分值。在具體方法的選取上，要區(qū)分定性指標和定量指標分別進行。1）定性指標的標準化處理：對于無法量化的定性評價指標(如技術(shù)復雜度風險、技術(shù)成熟度風險等指標)，通常邀請專家進行評判。這時,可以采用定性分等的方法進行賦值。如下表中將評價結(jié)果先分為5級，并對每一級賦予得分值。2）定量指標的標準化處理:很多定量指標(如ＩＲＲ、ＮＰＶ、ＡＲＰＵ等)各自有不同的計量單位，不具有可比性，使項目的綜合評價不能進行。在這里采用規(guī)格化方法進行標準化處理。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。規(guī)格化處理是指從某指標實際值的經(jīng)驗數(shù)據(jù)中找出其最大可能值和最小可能值，從而確定該指標實際值的合理取值區(qū)間，并對該區(qū)間賦予最大與最小的評分值區(qū)間。評價時，根據(jù)某項目該項指標實際值在前述的實際值合理區(qū)間中的位置，結(jié)合給定的評分值區(qū)間，來確定項目該項指標的得分值。即：2、權(quán)值得確定我們要對上面所設(shè)的決策、分析、操作分別賦予權(quán)值。其中分析層和操作層權(quán)值分為絕對權(quán)值和相對權(quán)值，相對權(quán)值是指各指標相對于上一層類別而取得的權(quán)值，絕對權(quán)值是指指標本身的權(quán)值；我們對權(quán)值的確定遵循下面幾個原則：a)決策層權(quán)值、分析層(操作層)指標的絕對權(quán)值之和為1b)同屬上一層某類別指標的相對權(quán)值之和為1c)相對權(quán)值由相關(guān)部門組織人員填寫分析層(操作層)相對于各自上一類別層的相對重要程度而得。指標絕對權(quán)值＝所屬上一層類別的權(quán)值×指標相對權(quán)值這種分層權(quán)重的設(shè)計充分考慮到每個具體指標對項目的影響程度,并對不同決策層全面進行,避免片面性。而且便于操作，簡單易行。1）決策層賦權(quán)值我們對決策層的七大方面采用主客觀相結(jié)合的模糊評判法來確定權(quán)數(shù)。即權(quán)值確定中由項目評估委員會成員對于各項評價內(nèi)容進行A、B、C、D等級評定，對于每項內(nèi)容，計算出各等級所占比例（即該項內(nèi)容在該等級上的隸屬度），利用模糊評判中的最大隸屬度原則，將其中比例最大的一等作為該項內(nèi)容的權(quán)值等級。決策層權(quán)值確定如下：將A、B、C、D各等級出現(xiàn)的次數(shù)分別用a、b、c、d表示，設(shè)等級A、B、C、D對應(yīng)權(quán)值分別為Ra、Rb、Rc、Rd表示。根據(jù)權(quán)值確定原則有：求解以上方程組，得A、B、C、D各等級對應(yīng)權(quán)值為：2）分析層和操作層權(quán)值確定由相關(guān)部門組織人員填寫分析層(操作層)相對于各自上一類別層的相對重要程度表，相關(guān)部門對相對權(quán)值確定調(diào)查表進行匯總，計算每一指標相對于所屬上一類別層的相對權(quán)值指標相對權(quán)值＝Σ調(diào)查表中該指標相對于上一類別層的相對權(quán)值/調(diào)查表份數(shù)項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。有了分析層和操作層指標的相對權(quán)值之后，由此我們可以得出其指標相對應(yīng)的絕對權(quán)值：項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。?分析層指標絕對權(quán)值的確定分析層絕對權(quán)值＝評估層權(quán)值×該指數(shù)相對于評估層的相對權(quán)值?操作層指標絕對權(quán)值的確定項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題操作層絕對權(quán)值＝分析層權(quán)值×該指數(shù)相對于分析層的相對權(quán)值3、綜合評價函數(shù)每個指標的標準分值與