崗位評(píng)估方法崗位評(píng)估的方法很多，結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀與流行的崗位評(píng)估方法，這里介紹一個(gè)比較通用的排序法和要素評(píng)分法。排序法崗位評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是對(duì)評(píng)估人員要求高并且不夠客觀，從而影響評(píng)估的公平性。一、素分析法崗位評(píng)估方法：先設(shè)定評(píng)估因素（也稱報(bào)酬因素CompensableFactors）,每項(xiàng)工作依照它在各項(xiàng)因素上所評(píng)估的等級(jí)，計(jì)算出一個(gè)點(diǎn)數(shù)，將該工作崗位在所有報(bào)酬因素上的點(diǎn)數(shù)相加后即得到該工作的積分，據(jù)此決定崗位的工作價(jià)值。這一模型適用于公司全部崗位的職位評(píng)估方法。目標(biāo)在于通過一致且公平的國(guó)際通行方式，基于對(duì)公司所有職位對(duì)于公司整體價(jià)值與貢獻(xiàn)來確定它們之間的相對(duì)序列。首先要素分析法要根據(jù)崗位投入、崗位過程及崗位產(chǎn)出，一般分為任職資格、知識(shí)與技能、管理責(zé)任、溝通技能、決策與解決問題、行動(dòng)自由、工作環(huán)境、結(jié)果影響等八大因素。建立如附圖所示的要素分析法崗位評(píng)價(jià)模型。在確定影響所有崗位的共有因素的同時(shí)，將這些因素進(jìn)行定義、分級(jí)，并建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。各因素及分級(jí)的定義應(yīng)普遍適用，而不針對(duì)或者偏向某一特定的部門、特定的專業(yè)、或者某一類職能崗位群。崗位評(píng)估的結(jié)果能提供一個(gè)共同的崗位序列框架，從而加強(qiáng)內(nèi)部的公正性。評(píng)估要素的定義及要求：要素一：任職資格。該要素旨在評(píng)估崗位正常工作所需要的學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)，從而保證任職人員的基本素質(zhì)滿足崗位工作的要求。因而可以分為最低學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)要求兩個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。要素二：知識(shí)與技能。該要素旨在評(píng)估崗位需要通過各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”，從而更加有效的完成工作任務(wù)。知識(shí)與技能類型之間并未加以區(qū)分，評(píng)估時(shí)應(yīng)著重評(píng)估具體崗位所需要的知識(shí)與技術(shù)水平?！爸R(shí)”指理解并運(yùn)用大量事實(shí)或規(guī)則的能力，而“技能”指崗位所需要的實(shí)施實(shí)際工作任務(wù)的熟練程度。知識(shí)與技能，可分為專業(yè)知識(shí)技能和知識(shí)多樣性兩個(gè)方面。要素三：管理責(zé)任。該要素是評(píng)價(jià)崗位的行為對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的潛在影響、以及對(duì)實(shí)現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承擔(dān)的責(zé)任的大小。該項(xiàng)要素可分為監(jiān)督管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本影響、下屬人數(shù)四個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。監(jiān)督管理指對(duì)最終決策或行動(dòng)的控制力度，該要素旨在評(píng)估某個(gè)崗位是否承擔(dān)主要責(zé)任、或共同承擔(dān)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)控制指崗位工作對(duì)個(gè)人及組織目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的大小與控制責(zé)任。成本管理評(píng)估指標(biāo)包括財(cái)政收入、資產(chǎn)、預(yù)算權(quán)、計(jì)劃或項(xiàng)目管理權(quán)以及其它與該職位相關(guān)的成本評(píng)估參數(shù)。下屬人數(shù)指通過評(píng)估崗位下屬人數(shù)的多少，評(píng)估崗位的組織協(xié)調(diào)管理責(zé)任。要素四、溝通協(xié)調(diào)該要素旨在定性評(píng)估該職位所需要具備的人際關(guān)系處理的技能，包括該崗位與組織外其它人員交往時(shí)所需要的協(xié)調(diào)與社交技巧的程度，評(píng)估履行崗位工作職責(zé)與義務(wù)所需要的溝通水準(zhǔn)（不包括上下級(jí)之間的溝通）。要素五、決策與解決問題該要素旨在衡量崗位需要調(diào)查問題與評(píng)估各種方案時(shí)所需要的判斷與分析的程度。同時(shí)，對(duì)該崗位所需要進(jìn)行了的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評(píng)估。該要素可從工作的復(fù)雜性與工作的創(chuàng)造性兩個(gè)分級(jí)因素加以評(píng)估。要素六、行動(dòng)自由。該要素旨在評(píng)估相關(guān)工作“層次”，行動(dòng)自由度及實(shí)施或接受監(jiān)管的性質(zhì)。應(yīng)注意該崗位中所需要進(jìn)行規(guī)劃、組織、人員配置、與指導(dǎo)的力度，以及下屬的類型/級(jí)別及工作性質(zhì)。該要素與組織匯報(bào)層次緊密相關(guān)。要素七、工作環(huán)境該要素旨在分析可預(yù)計(jì)的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。該要素評(píng)估由外部所施加的最后期限對(duì)此崗位所開展活動(dòng)的控制力度，即任職人員無法影響或控制工作干擾、工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移及無法確切預(yù)計(jì)的工作量。該要素還考慮繁重的差旅任務(wù)或不定期工時(shí)安排所造成的不同壓力類型。此外，該要素考慮到處理疑難或棘手社交場(chǎng)面的必要性，諸如在常規(guī)工作活動(dòng)中遇到懷有“敵意”或者不滿情緒的人。要素八、結(jié)果影響該要求旨在評(píng)估崗位對(duì)部門或者企業(yè)整體工作計(jì)劃的進(jìn)行及目標(biāo)完成的影響程度。通過可以分為影響方式與貢獻(xiàn)度兩個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。二、崗位價(jià)值評(píng)估方法作為知識(shí)與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計(jì)院的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更好的激勵(lì)員工，促進(jìn)其發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)——崗位價(jià)值評(píng)估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個(gè)咨詢案例來介紹如何開展崗位價(jià)值評(píng)估工作。崗位價(jià)值評(píng)估是開展薪酬體系設(shè)計(jì)的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計(jì)的工作步驟如圖1所示：

胃乜陽七知孽—加f于斗員工管總厘圖h新制體凜窗汁的工柞/舞彳安卑章眈時(shí)醇&4胃乜陽七知孽—加f于斗員工管總厘圖h新制體凜窗汁的工柞/舞彳安卑章眈時(shí)醇&4勇所謂軍冉壬一、崗位價(jià)值評(píng)估方法介紹.崗位價(jià)值評(píng)估的目的確定崗位之間的相對(duì)價(jià)值。設(shè)計(jì)院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強(qiáng)調(diào)“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，例如一個(gè)職能管理人員與一名設(shè)計(jì)師相比，究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價(jià)值評(píng)估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對(duì)崗位進(jìn)行一系列比較，以明確各崗位對(duì)企業(yè)不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對(duì)價(jià)值。崗位價(jià)值評(píng)估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，可以將設(shè)計(jì)院的崗位劃分為一些連續(xù)的等級(jí)，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計(jì)院的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。崗位價(jià)值評(píng)估的實(shí)施有助于改善設(shè)計(jì)院的勞資關(guān)系。崗位價(jià)值評(píng)估可以提供一套相對(duì)合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)各崗位價(jià)值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。.崗位價(jià)值評(píng)估的方法崗位價(jià)值評(píng)估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評(píng)分法四種。排序法。排序法是一種較為簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它根據(jù)崗位對(duì)于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將崗位價(jià)值進(jìn)行從高到低的排序。在運(yùn)用這一方法時(shí)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)需要評(píng)價(jià)的

崗位非常熟悉，否則就不可能作出準(zhǔn)確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營(yíng)銷類等，然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。分類法最初是由美國(guó)聯(lián)邦政府開始使用，其特點(diǎn)是能夠快速地對(duì)大量崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。要素比較法。要素比較法是一種相對(duì)量化的崗位評(píng)價(jià)技術(shù)。要素評(píng)價(jià)法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個(gè)要素，一般將其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對(duì)各要素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，最后則要把每個(gè)崗位在各個(gè)要素上的得分通過加權(quán)得出一個(gè)總分，這樣就得到一個(gè)總體崗位價(jià)值分。評(píng)分法。評(píng)分法是目前薪酬設(shè)計(jì)中運(yùn)用最廣泛的一種崗位評(píng)價(jià)方法，它也是一種量化的崗位評(píng)價(jià)方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，并對(duì)各評(píng)價(jià)要素劃分等級(jí)并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估。它需要用到的報(bào)酬要素比其他方法更多。評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，評(píng)分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位價(jià)值評(píng)估方法，更加有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價(jià)值評(píng)估法。評(píng)分法的缺點(diǎn)是，盡管向員工解釋評(píng)分法標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過程比較復(fù)雜。目前，比較常見的評(píng)分法有海氏（HayGroup）評(píng)價(jià)系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評(píng)估體系兩類。海氏（HayGroup）評(píng)價(jià)系統(tǒng)。根據(jù)海氏（HayGroup）評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所有崗位所包含的最主要的報(bào)酬要素有三類，而每一類報(bào)酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個(gè)崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。為什么用這三個(gè)要素來評(píng)估一個(gè)崗位呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識(shí)和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，并對(duì)企業(yè)形成貢獻(xiàn)。如圖2所示：阿心蹲氏評(píng)估法的三姿攀明氏評(píng)落通伸生的是一個(gè)組屐申忱性的患謝克/?企左于三個(gè)國(guó)辭】匐枝的求

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對(duì)訛般S知識(shí)（1艙ariaI作邙蠅鞏可麋工木干所必聲的專門蛇弄如眠及川史的文學(xué)運(yùn)作按總總和卜送蛀如正乳技能可以導(dǎo)步術(shù)替的、專業(yè)優(yōu)的雙打限青理甘呻『總產(chǎn)生的⑼國(guó)W4H的膽宅出事干若時(shí)黃.在衽主句用濟(jì)斂拄時(shí)疑名囪物加的國(guó)冊(cè)上作出能第.精岳月審式桂易卬節(jié).?周科祁竹制郵位承的任

期所粗由帝位為位承的任

期所粗由帝位為職務(wù)所玉祖的劣任frflftg隹晶器人品的行動(dòng)對(duì)工作量蜂結(jié)里可騰a成的挈牛（助） Gill） （尸由；如弧拉建IIJ修裝何登工.先員二二、案例背景XX公司前身是一家甲級(jí)設(shè)計(jì)院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計(jì)骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個(gè)新的XX公司。同時(shí)，由于公司區(qū)域位置不理想，很難從市場(chǎng)上吸引到高級(jí)專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對(duì)企業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費(fèi)用，且薪酬費(fèi)用中50%以上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險(xiǎn)。而且，各崗位員工普遍對(duì)自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準(zhǔn)確評(píng)估各崗位的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的關(guān)鍵。三、崗位價(jià)值評(píng)估案例介紹崗位價(jià)值評(píng)估程序一般包括六個(gè)環(huán)節(jié)，即選擇崗位價(jià)值評(píng)估方法、成立評(píng)估小組、崗位價(jià)值評(píng)估方法講解、崗位價(jià)值正式評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理、崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)用。

選擇崗位價(jià)值評(píng)估方法的時(shí)候，需要了解有哪些可選的崗位價(jià)值評(píng)估方法、這些方法有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)于客戶那種崗位價(jià)值評(píng)估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中，XX公司更認(rèn)可海氏評(píng)估法的原理和評(píng)價(jià)因素。因此同客戶達(dá)成一致，在此次項(xiàng)目中采取海氏評(píng)估法。海氏評(píng)估法中各因素參見圖3所示。煙室褥氏評(píng)楮法中所使用的希盛國(guó)泰子圍裝于西索H年工作由耳蚊的轡門把］詛相實(shí)后曲用陡力t■業(yè)知以有安理的用砒.專門技承和M斤方法者用fit巧計(jì)挈、坦組.執(zhí)看-茜網(wǎng).卡培的能力靶技耳人恭備力祖建.於詞一激他.玷小、關(guān)軍處虎等廿能￡第］e在工推中發(fā)現(xiàn)同零分折季航㈣理工提出對(duì)泡-蚊海巧架現(xiàn)雄際境廳值任爾肯在措為好的史舞中寫決劉粗，拉奇明■的既定班網(wǎng)?不顯只有―一浮的城科期婚總朦揄任舊者達(dá)浜同電的支理如對(duì)劇法邑的暈東是歷斗至射造慘，庾叫士螃矩辦事.汪是可要口決沒向能眄可察依笫幻向職g主或插任我等的行司時(shí)?終果可啟選就的事啕H事的口心理是國(guó)任取地目主域射出行動(dòng)鴕ISflt.是定宏排股題定且耄符司晶是在授書帶引的情況下工告對(duì)站景:利年間珅工作結(jié)平弟凄鼻懸離季的塔革間展群-號(hào)班快溫JC-攤供罐@一注量如K也都門旅加療功.任一唯本人承理主鬟甭任賤張或任法渡的通濟(jì)也正西后里2.成立評(píng)估小組崗位價(jià)值評(píng)估方法一旦選定，面臨的就是如何去運(yùn)用選定的方法評(píng)價(jià)所有崗位價(jià)值的問題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，在開展崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候，需要注意確定評(píng)估小組成員的選定原則以及如何對(duì)評(píng)估小組進(jìn)行有效的培訓(xùn)，使得他們對(duì)評(píng)估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職資格等有一定的認(rèn)識(shí)。在本次評(píng)估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評(píng)估小組成員擬定了3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評(píng)估崗位價(jià)值，他們擁有所有者的權(quán)力；運(yùn)營(yíng)這家公司的人有資格根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的需要來給各崗位評(píng)估價(jià)值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價(jià)值評(píng)估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價(jià)值評(píng)估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評(píng)估的權(quán)威性奠定了很好的基礎(chǔ)，減少了后期很多解釋、說服工作。為了有效的開展崗位價(jià)值評(píng)估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評(píng)估方法進(jìn)行講解，確保評(píng)估小組基本掌握相關(guān)方法。.崗位價(jià)值正式評(píng)估在這個(gè)環(huán)節(jié)，評(píng)估時(shí)間、評(píng)估場(chǎng)所、評(píng)估材料和必要的用品（包括文具等）都應(yīng)仔細(xì)準(zhǔn)備，確保評(píng)估不會(huì)受到不相關(guān)的因素影響。這個(gè)環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4所示。周枝旺描合法/譚厚氤徒履目小必左要落勤正式丹介圖如鹵位價(jià)值評(píng)估的工作步賽首嫡斑軒逐佶人員訐伯后學(xué)周德瞋H小拉|外卻留「1商代嬴備注?用住誣明于點(diǎn)在前朝虬俄糟枸設(shè)計(jì)防現(xiàn)已霸段.厘泮勒夫要是也備足蟠拉步眄甫捱題明書,i干傳齒去說周枝旺描合法/譚厚氤徒履目小必左要落勤正式丹介圖如鹵位價(jià)值評(píng)估的工作步賽首嫡斑軒逐佶人員訐伯后學(xué)周德瞋H小拉|外卻留「1商代嬴備注?用住誣明于點(diǎn)在前朝虬俄糟枸設(shè)計(jì)防現(xiàn)已霸段.厘泮勒夫要是也備足蟠拉步眄甫捱題明書,i干傳齒去說摩成徒.植園小如請(qǐng)佶人蜃■根樽翎門大小，每群門花心分坤介緡辟n料伎，立關(guān)》鰥折增拓北化商驚，鹿市初住呻筒料說用■坤評(píng)體人員關(guān)于方去感商值方面轉(zhuǎn)就同酸翳香開始辭祜苒工件小”市.挈成德布目小如薛卷底值日小如評(píng)砧人寅睥謊崗位說情書西住■說明書格第就入方令指果.崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)處理對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價(jià)值評(píng)估過程中的重點(diǎn)工作。首先數(shù)據(jù)處理者需要對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)逐個(gè)進(jìn)行核查，在確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即進(jìn)行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評(píng)估小組對(duì)個(gè)別崗位進(jìn)行重新評(píng)估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓(xùn)和對(duì)評(píng)估原則的強(qiáng)調(diào)工作，但是由于評(píng)估小組成員的認(rèn)識(shí)程度不一，實(shí)際統(tǒng)計(jì)得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一個(gè)成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，因此崗位的價(jià)值也應(yīng)是相對(duì)穩(wěn)定的，而實(shí)際評(píng)估結(jié)果中一些單個(gè)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)同該崗位評(píng)分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。經(jīng)過分析，偏差由三部分組成（d=d1+d2+d3）：每個(gè)人由于自己價(jià)值體系不同而給出的個(gè)體差異的偏差（定義為d1）。例如，甲對(duì)總經(jīng)理給出了1500分，對(duì)司機(jī)給出了500分；而乙對(duì)總經(jīng)理給出了1200分，對(duì)司機(jī)給出了400分。可以發(fā)現(xiàn)，甲乙對(duì)總經(jīng)理和司機(jī)的價(jià)值相對(duì)系數(shù)沒有區(qū)別，但是他們給出的評(píng)分卻都在均值的兩側(cè)。

個(gè)人的價(jià)值取向不同造成的偏差（定義為d2）。例如，在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，來自職能部門的評(píng)估小組成員對(duì)職能部門崗位的評(píng)分普遍比來