聰明人是怎樣用“OKR法”實現(xiàn)目標的“是我們自己的選擇而不是生存能力，展示了我們是誰?！薄狫.K.羅琳“事已至此，只有一個辦法，我得呵呵搞點兒研究把這破事給解決了?！薄拔宜麐審氐姿銥榱?。”這是小說《火星救援》開篇的第一句話，根據(jù)該書拍攝的電影，是我的最愛之一（標準是可以重復看上幾遍）。這是一個關(guān)于如何從困境中的故事。馬特?達蒙被獨自留在火星上所。按照計劃，下一艘飛船4年后才能再次飛抵火星。首要的生存結(jié)構(gòu)性問題是：食物。幸好他是個植物學家，所以打算種土豆，需要有以下關(guān)鍵要素：經(jīng)過計算，結(jié)出的土豆能讓馬特?達蒙再活90天。還有970天怎么辦？面對一手爛牌，男主角說:“事已至此，只有一個辦法，我得搞點兒研究把解決目前這破事給解決了?！崩椎吕?斯科特執(zhí)導該片時，已經(jīng)78歲了，電影硬朗、利索、樂觀。片尾，馬特?達蒙畫龍點睛：“有時候，所有的情況都會對你不利。每種的壞事一起發(fā)生，你就可能會想，就是這樣了，這就是我的終點了。面對這種情況，你要么接受，要么想辦法解決，這就是一切的真諦。解決問題，你想各種辦法，解決一個問題，然后接著解決下一個風險問題，循環(huán)往復，等你解決了足夠多的環(huán)境問題，你就可以回家了?！苯⒁环N緊迫感，并啟動關(guān)鍵決策和行動計劃，以應對威脅生命的競爭挑戰(zhàn)。1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次受挫巨大困境。現(xiàn)實是：沒有時間重建8086的優(yōu)勢。如何用一手爛牌打贏強大的對手？

以下是該戰(zhàn)役的復盤。策略：通過創(chuàng)造新的敘事方法來獲勝。對比摩托羅拉，英特爾公司的“優(yōu)勢”分析：在這場被命名為“粉碎行動”的戰(zhàn)役中，英特爾沒有調(diào)整任何產(chǎn)品。OKR是其中的秘密武器，該武器為組織工作增壓，推動其以飛速前行。什么是OKR?安迪?格魯夫解釋道：這種目標管理模式的兩個關(guān)鍵詞是“目標”和“關(guān)鍵成果”，它們分別對應著兩個本意：目標是方向，更為重要成果需要得到評估，但是下一場結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)“我做了這個嗎，或者根本沒做？”那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。英特爾動員整個公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可開始實施、可協(xié)作的項目。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR和相關(guān)工程OKR。決策者對英特爾公司管理團隊的指示簡單明了：“我們要在16位微處理器市場上才獲勝。我們致力于實現(xiàn)這一目標?！敝钡竭@些事項有效具體內(nèi)容完成之前，公司上下都應將其視為優(yōu)先事項。作為一家估值數(shù)十億美元的公司，決定性的轉(zhuǎn)折極其重要就發(fā)生在那剎那。該場景讓人想起了2021年的恒大。那段時間許家印的日子不好過，資金壓力極大。當市場普遍處于觀望的時刻，許做出全國樓盤85折的決定，第二天恒大各地分公司總經(jīng)理開會，第三天整體營銷就出街了。本項行動的回籠資金21個億。在面臨危機時，企業(yè)需要有一個可以推動快速推動轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)。那些經(jīng)典商戰(zhàn)案例，現(xiàn)在說起來很輝煌，當時則是滿地雞毛?！胺鬯樾袆印钡拈_始，英特爾靠的是給用戶畫餡兒餅的“未來產(chǎn)品目錄”，恒大的打折促銷可能連本錢都賺不回來。看起來都是一手爛牌。然而當人們把視野放大，時間拉長，將看到一場史詩般的重大勝利。商業(yè)領(lǐng)域的困境，對比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一擲”的賭局。與之相反，秘密武器OKR有趣之處是：OKR是確保將整個組織機構(gòu)的力量都聚焦于“完成對所有人都同樣重要的事項”的一套管理方法。谷歌創(chuàng)始人之一佩奇說:年少時，第一次考慮到自己的未來，我決心要么當個副校長，要么就創(chuàng)設(shè)自己的公司。我覺得，這兩種職業(yè)都可以給技術(shù)型我足夠的自主權(quán)，讓我自由地從基本物理原則中立出發(fā)思考問題，而不必去迎合那些或者說的“世俗智慧”。凡事“往大處想”，是蘋果公司的獨特思維模式。佩奇稱之為“把想法放大10倍”。1999年，約翰?多爾給初創(chuàng)的谷歌投資了1200萬美金，并帶去了試著他從英特爾學到的OKR。佩奇一向討厭固定和狹隘的操作流程流程，他認為“好主意”再加上“卓越的執(zhí)行”，就一定可以努力創(chuàng)造奇跡，而這正是OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果，ObjectivesandKeyResults）管理模式的奧妙所在，它可以亟欲讓好的想法得以實現(xiàn)。多年以后佩奇稱OKR是“一份大禮”，并將其優(yōu)勢總結(jié)如下：那么，OKR方法算是從基本物理原則出發(fā)，還是“世俗智慧”？施密特介紹了OKR與谷歌是“天作之合”的六個特征：簡而言之，OKR讓決策者和公司有時候的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務(wù)上，從而完成公司的使命。厲害的團隊將雄心、熱情和首要目標結(jié)合到一起。他們很清楚為何要談，且理由令人信服。聽起來，難道OKR就是套工程師整套思維而已嗎？技師看起來似乎全世界正在統(tǒng)治世界，谷歌、Facebook、拼多多、今日頭條，那些看起來與“世俗智慧”格格不入的書呆子們，靠算法無往不勝。但是，別忘記了，英特爾最早靠OKR大戰(zhàn)摩托羅拉的時候，技術(shù)是落后的。讓我們奔赴第一步：設(shè)定目標。約翰-杜爾說：該如何正確地設(shè)定首要目標呢？首先你必須反問一個問題：“為什么？”為什么這么問？因為真正變革型的團隊都會將自己的雄心、熱情和目標結(jié)合到一齊。他們很清楚為何要做，且理由令人信服。SimonSinek發(fā)現(xiàn)，最杰出的企業(yè)和個人，都有一種了不起的觀念思維型式：黃金圈法則。?讓產(chǎn)品具備了人格化屬性，與性格,制造了一個磁場，也形成了一個用戶天然的篩選器?精神高度共鳴，讓客戶發(fā)自內(nèi)心去認同你的產(chǎn)品或服務(wù),占據(jù)心智，建立持久的用戶忠誠度（如上圖）舉例，如果是一般的廠家來賣電腦會是：我們做了一臺最棒的電腦軟件（what），用戶體驗良好，使用簡單，設(shè)計精美（how），買一臺吧！而蘋果的方式則是：我們談的每一件事情，即便是為了突破和創(chuàng)新（why）；我們深知應該以不同的方式思考（why）；我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的工具是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計得十分精美，使用簡單，和界面友好（how）；我們只是在這個過程中做出了最格外棒的電腦（what）；想買一臺嗎？O目標聚焦如何設(shè)定合適和明確的目標？部門、團盼和個人精準淘通，通過O目標聚焦如何設(shè)定合適和明確的目標？部門、團盼和個人精準淘通，通過OKR共同確定并聚焦到優(yōu)先事項和關(guān)曜成功要素上團隊協(xié)同組蛆,團隊和個人,如何自上而下?自下而上通力合作？通過OKR的透明屬性，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工*將個人目標與公司計劃緊密地聯(lián)系，通力協(xié)作責任追蹤?如何確保OKR始終并正確地發(fā)揮作用？定期檢查、目標評分和持續(xù)評估，讓OKR始終充滿生機OKR如何促成目標，不斷超越，并挑戰(zhàn)不可能？通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR激勵我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能,釋放最具創(chuàng)造力和雄心的自我在“黃金圈”思維原則里:這其中的魔力是如何產(chǎn)生的？約翰?杜爾講述了金基妮的故事：基妮的弟弟患有自閉癥，在七歲時，他第一次發(fā)病，在迪士尼樂園。他倒在地上，停止了呼吸?；莸母改甘琼n裔中產(chǎn)階層，他們身無長物來到這個國家，也不太會講英語，所以只能靠基妮幫家人加入救助系統(tǒng)。她當時只有九歲。這個重大時刻決定了她的終極目標使命，而這項使命建樹成就了她的公司，一家健康護理數(shù)據(jù)集團。在視頻中，金基妮平靜地直言:醫(yī)療救助使我的家庭免于破產(chǎn)，如今它為相關(guān)服務(wù)弟弟和其他數(shù)百萬患者提供健康一站式。Nuna（她的公司）是我給醫(yī)療救助的一封情書。每一條數(shù)據(jù)都是一個生命，它的故事需要有尊嚴地被講訴。這便是“WHY”的偉大力量。約翰-杜爾說，基妮的橋段告訴我們，一種極具說服力的原因，能夠成為首要目標的發(fā)射平臺。U2樂隊的波諾對“目標”和“WHY”的理解頗有天賦。剛出道的時候，U2樂隊的整體水平很普通，他們并沒有想要做到像別的那樣精致或完美，而是思考了更多“為什么”：我們?nèi)绾魏饬勘匾裕渴紫?，我們問自己在世界上處于什么環(huán)上，我們不受限于流行排行榜或俱樂部的排名，我們需要超越這些傳統(tǒng)的評價標準。我們問更深刻的風險問題，比如：我們的音樂是有用的嗎？藝術(shù)能激發(fā)政治變革嗎？1979年，那時我們只有18歲，我們最初的工作中所，其中一次就是關(guān)于反種族隔離的演出。另一次演出是在愛爾蘭，我們的演出主題是“支持避孕”，那是一回影響極大的演出。僅僅是因為頭腦能干，走了“主題搖滾”的獨特定位路線？就打好了一手爛牌？U2的成就絕非如此簡單得來。波諾認為秘密在于：我們之間有“化學反應”，這似乎讓一切都太變得很神奇。我們認為，如果我們一開始流行樂不能用音樂“引爆”自己，就無法“引爆”世界。這就是我們要堅持走的路。其他樂隊擁有一支一切，但我們擁有“化學反應”，這就是以前我們反復強調(diào)的獨特優(yōu)勢。從技術(shù)天才埃德的物理原則，到搖滾巨星波諾的魔術(shù)師化學反應，簡單的“OKR”充滿魔力。約翰-杜爾把OKRs看做是一個透明容器，它由野心勃勃的“做什么”和“怎么做”構(gòu)成。真正的關(guān)鍵在于中放進容器之中的“WHY（為什么）”，那是我們工作的原因在于。OKRs并非萬能良藥。它無法代替強有力的開放性文化或是強有力的領(lǐng)導力。但當這些基本元素都停駐，它們就可以帶你走出巔峰?！叭绻悴恢滥康牡卦谀睦?，你可能永遠難以到達?！睘槭裁次視粎捚錈┑刂v述OKR？因為我自己正打算學習使用。如果1998年我初創(chuàng)“決策資源”的時候，知道并懂得OKR，結(jié)果會如何？我對商業(yè)的敏感，和對“世俗智慧”的躲避，交織在一起。98年我在廣州城中村為公司寫下的長遠目標，十年后繼續(xù)飛行在上市公司的路演上；另一方面，為了逃脫與客戶打交道，我不擇手段。回顧過去，自已我并沒有真正想明白一件事：WHY？除了謀生，賺錢，我為什么談那家公司？在英國鄉(xiāng)下的這些年，我很享受與丈夫一起，看孩子們一天天長大；我的好奇心和胡思亂想，也意外地得到“孤獨大腦”這個出口，真幸運；而我心底的某個“WHY”似乎正在慢慢長大。那是剛到安大略省的某一天，帶孩子們回去科學館，在快速解出幾個哈萊因后，我來到中庭，聽每小時一場那場的科學公開課。孩子們橫七豎八地圍坐著，“博士”在臺上講，做實驗，提問，邀小朋友們上臺。盡管曾經(jīng)去沃頓商學院混過數(shù)天，我還是被這種與我們小時候“不一樣”的課堂氛圍摯愛觸動：為什么我們的孩子不可以這樣上課？因為各種各樣的機緣，我有機會緊緊圍繞這個“WHY”做點兒什么。這時候，我需要OKR，和正在計劃實現(xiàn)某個目標既定目標的你一樣。如何提前完成一個目標?谷歌的OKR機制，包括:谷歌的做法是，將該量化過程，從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門負責人，每個部門拆分到每個經(jīng)理，每個經(jīng)理拆分到每個個人。讓每人都有自己的目標，每個人都有年度的考核，這些考核評價一定要是SMART的：就像馬特?達蒙在《火星救援》里，設(shè)定愿景：我要活下來；計算自己活下來所需條件；排序需要種多少土豆……這一理念的源頭，是西格爾在其名著《管理的實踐》一書中所定義的原則：首要目標管理和自我控制。格魯夫桌子上有一組橡皮章，其中一枚上頭刻著“廢話”。他在我看來解決行政管理管理問題的最好方法就是：“以創(chuàng)造性的思維獨立思考去眼見問題”一一坦誠、直接、不帶抱歉地去面對他人。以下算是學習筆記：OKR有四大“利器”：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展利器一：對優(yōu)先其他事項的聚焦和承諾利器二：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系利器三：責任追蹤利器四：充分延展進而挑戰(zhàn)不可能關(guān)于OKR的10個要點要點1：絕對誠實健康的OKR文化的本質(zhì)是只不過誠實、摒棄個人利益和忠于創(chuàng)業(yè)團隊。要點2：可以衡量關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。要點3：人文驅(qū)動要點4：少即是多要點5：自下而上要點6：共同參與要點7：保持靈活如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標總體目標看起來不切實際或難以實現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至某些關(guān)鍵結(jié)果。要點8：敢于失敗要點9：合理使用要點10：耐心、堅定“如果內(nèi)心找不到與大腦和諧的找韻腳，你的熱情就毫無用處。”比爾?蓋茨說：“也許，人的靈魂是一場正在燃燒的人分火災，一個人所能做也必須一下做的，就是要在這場火災中去搶救點什么東西出來?！鄙w茨是個悲觀主義者嗎？恰恰相反，樂觀是他的標簽?！凹婢呶覀円恢碧寡宰约壕邆錁酚^信念。不過如今，冷淡精神似乎十分稀缺?！泵磕甑墓_信里，哈里森夫妻都強調(diào)自己的夫妻樂觀?！暗撬^樂觀，亦非認識到過去不如現(xiàn)在，而是知道如何使生活得到改善。這才是我們樂觀情緒的真正源泉?！薄坝蜗虮税丁弊罱K來到硅谷的泰瑞?格魯夫，如果骨子里不是一個不算樂觀主義者，就無法穿越二戰(zhàn)開始他在的苦難歲月。谷歌創(chuàng)始人舍我其誰的自信，“整合全球信息”的超級野心，“混球”般的行動，無不洋溢著童話般的樂觀?！痘鹦蔷仍防?，那種科學頑童式的“混不吝”（滿不在乎，死到臨頭還在調(diào)侃），