集團發(fā)展模式與集團公司治理從單一業(yè)務型企業(yè)走向多元化和多部門化的企業(yè)集團過程中，如何有效地進行部門化和集團運作，如何通過有效的公司治理加強對集團和集團下屬企業(yè)的控制和戰(zhàn)略管理，是一個具有很高難度的課題。企業(yè)成長與集團發(fā)展模式中國企業(yè)的"集團化〃程度很高，集團化方式普遍是非上市集團公司把多家上市公司作為下屬公司控制。上市公司作為集團母公司控制非上市公司這種現(xiàn)代企業(yè)集團化模式還沒有發(fā)展起來。集團總部本身是上市公司，下屬企業(yè)不再進行股權多元化，更有利于公司治理和戰(zhàn)略管理。Q）兩種集團發(fā)展模式的選擇從公司治理類型角度看，企業(yè)集團化發(fā)展有兩種模式:橫向和縱向。所謂橫向就是集團母體作為上市公司，股權高度分散，沒有控制性股東存在。另一種就是縱向，集團母體可能上市，可能非上市，但是股權集中度很高,有控制性股東存在。橫向治理是發(fā)達國家企業(yè)的主流模式，就是英美國家那種母體股權高度分散的大公司，通過戰(zhàn)略業(yè)務單元控制大量和多業(yè)務種類的下屬企業(yè)。以豐田、索尼為代表的現(xiàn)代日本企業(yè)集團也是這種模式。董事。按現(xiàn)代公司治理規(guī)則，事實董事和影子董事，是要實際承擔相應法律義務的。解決這種公司法上沒有明確規(guī)定和實際運作中又有合理需求的沖突,需要深入研究一下法人董事的問題。(2)法人董事：利與弊法人可否擔任公司董事？理論上，關于法人能否成為公司董事，是一個法人的權利能力問題，有肯定說、否定說和不能擔任擔當業(yè)務的董事(內部董事、執(zhí)行董事)但可擔任不擔當業(yè)務的董事這三種說法。實踐中，主要發(fā)達國家公司法規(guī)定上也有三種情況，即準許、禁止和未明確。理論討論和立法規(guī)定都是肯定、否定和不置可否三種情況，充分說明了法人董事是個實踐性很強、利弊參半和因時因地而異的問題。讓一個法人實體出任公司董事，會導致很多問題，正因此，這種制度安排的總體歷史發(fā)展趨勢是從準許到禁止，如英國和日本的情況。理論討論和立法規(guī)定都是肯定、否定和不置可否三種情況，充分說法人出任董事、指定自然人代表充任，大大方便了法人股東的意志貫徹，可以根據(jù)自身需要和自身意志改變隨時撤換其自然人代表，這有利于法人股東對所投資公司的控制，但減弱了投資對象公司的法人獨立性，使其治理結構出現(xiàn)問題。法人董事的代表人或者代表法人股東的董事，與普通董事有所不同,實際會導致董事會人員身份上的割裂，影響董事會作為一個整體的作用發(fā)揮。實際如何追究這類非正常董事的個人責任，也是一個棘手的問題。缺少對董事個人的責任追究，就難以有效震懾和抑制有限責任類公司的冒險甚至是不法行為。除對刑事處罰之外，在民事責任上，任命一個法人董事并不是一種躲避董事責任的方式。各國公司法都規(guī)定董事對公司負有誠信和勤勉責任，如果一個法人被任命為公司董事，要與自然人一樣地負有這種責任,這也就意味著公司可以向該法人提起因董事責任問題而招致的公司財產(chǎn)損失賠償訴訟。法人董事之所以實際存在，有其合理性和有利的一面。準許法人成為公司董事，提供了靈活工具以應用于諸多不同場合?？梢蕴貏e注冊成立目的只是為了做其他公司董事的空殼公司?？鐕究梢宰猿闪⒁环N專門機構，出任其在所有準許法人擔任董事的國家的子公司的董事。如果構造合理，這可以使集團對分/子機構的管理更為流暢。對于中國的現(xiàn)實情況來說，特別是國有資本投資、運營公司和大型集團公司，可以以集團公司本身或者集團內的一個專門法人機構作為集團子公司、集團持股公司的董事和監(jiān)事，無論出臺法人董監(jiān)事的具體法規(guī)如何規(guī)定，更換這些法人董監(jiān)事的自然人代表總要比更換董監(jiān)事人選所需要的備案和公告手續(xù)簡單和便利一些。如能進一步對法人董事的更多具體事項做出明確規(guī)則，肯定會比現(xiàn)在這種沒有明確法規(guī)而實際存在"法人董事監(jiān)事〃現(xiàn)象的灰色狀態(tài)要好?？v向治理模式又有兩種，典型代表分別是二戰(zhàn)前日本財閥家族實行的層層控股的企業(yè)金字塔和二戰(zhàn)后日本興起的主銀行控制和交叉持股形成的系列企業(yè)制度。中國的集團企業(yè)絕大多數(shù)都屬于縱向治理模式，母公司單一股東或股權高度集中，下屬企業(yè)實行股權多元化，甚至通過上市而逐漸分散化。這種狀態(tài)下，難以實現(xiàn)真正的整個集團的戰(zhàn)略管理。因為集團的很多戰(zhàn)略管理手段,受到股權多元化的下屬公司“規(guī)范治理結構〃的限制，層層的控股，就有層層的其他股東的利益在里頭。企業(yè)其他股東各有各的想法，很難統(tǒng)一到控股股東的意志上來。上市企業(yè)則還要面臨復雜的監(jiān)管結構，中小股東、獨立董事和新聞媒體等各個方面的制衡與關注。是在母公司層面開放股權、對外融資，母公司引入資本市場的外部控制機制，而對子公司實行集中股權的高度控制，還是在子公司層面開放股權、對外融資，對母公司保持高度控制，再往下對子公司和孫子公司進行層層控制，這就是傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團的分歧點所在。母公司作為公眾公司，股權分散、結構透明，可以在全球各個資本市場上上市和融資。下屬公司的上市就是出于業(yè)務成熟或者風險分擔需要而進行的獨立和分拆，不需要通過下屬公司來層層融資。這樣的集團,總部可以對下屬公司進行各種模式和各種程度的控制,并且這種控制完全是資源調配、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和商業(yè)競爭的需要。相比之下，層層控股、層層上市的做法，一方面是很〃一廂情愿〃，提高〃我方"資本的控制力和輻射面；而另一方面，是在所難免的關聯(lián)交易，有意無意地就侵犯了少數(shù)股東利益，喪失信譽，失去資本市場和投資者支持，最終難以真正地有所作為。(2)并購成長：價值創(chuàng)造審視與整合之道并購是單一業(yè)務企業(yè)發(fā)展為集團的一個重要方式，但是并購的風險很高，成功率很低。對并購行為的價值創(chuàng)造審視和并購整合中的公司治理考量，是企業(yè)并購成長中的兩個關鍵問題。真正強大的企業(yè)是個生物體，是自然成長起來的。有效的并購與重組可以推動這種成長，但也要像器官移植一樣，要有細胞的相互接納和血液的相互融合。公司治理差、內功不足的企業(yè)，不能真正整合好并購或重組到一起的資產(chǎn)和業(yè)務，其結果是不斷消耗企業(yè)有限的現(xiàn)金流，最終無以為繼。并購或重組的根本目的在于構建企業(yè)的“產(chǎn)品能力"和"市場力量〃，而不是簡單的資產(chǎn)和銷售收入的算術加總、報表合并。企業(yè)經(jīng)營中要善于運用并購和重組等手段，但是永遠不要忘記并且要持續(xù)不斷地運用"是否創(chuàng)造價值"這把尺子來檢驗其合理性與有效性。公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價值，并進一步通過創(chuàng)造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。從并購行為開始到并購后相當長的一段整合過程中，都要有一個系統(tǒng)的公司治理戰(zhàn)略考慮。尤其是并購后的磨合和整合期內，公司實際決策機構和最高領導人的安排，對并購整合和最后的成功至關重要。企業(yè)邁出多元化步伐或者新進入一個行業(yè)之時，比“我有多少錢可以用來投入”更為重要的是“我有什么辦法能夠用來吸納〃，能讓這個領域和這個方向上那些有競爭力的人才到我這個組織的平臺上來發(fā)展。集團的競爭優(yōu)勢應該是來自集團內企業(yè)的競爭優(yōu)勢。集團企業(yè)領導人需要思考的首要問題是，我怎么能支持集團內企業(yè)做得更好？構建以董事會為核心的現(xiàn)代集團公司治理架構潘羅斯在《企業(yè)成長理論》中提出，企業(yè)是人力資源的集合，企業(yè)的成長一規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)多元化，必然受制于企業(yè)內部人力資源的積累。企業(yè)人力資源的積累和發(fā)揮作用，實際是一個組織發(fā)展的問題。企業(yè)組織的發(fā)展包括高層的公司治理結構完善和中低層的管理控制系統(tǒng)建設兩個方面。Q）提高董事會的戰(zhàn)略決策和監(jiān)督職能隨著集團業(yè)務的發(fā)展、一些新項目的成功運作，集團的經(jīng)營規(guī)模會越來越大，所跨產(chǎn)業(yè)領域越來越寬，集團整體協(xié)調、監(jiān)控和戰(zhàn)略管理的難度也越來越大。企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)營領域拓寬，在對集團管理下屬公司的能力提出新挑戰(zhàn)的同時，也會帶來原有股東之間利益和觀念上的差異與沖突，股東關系的協(xié)調與管理成為一項至關重要的工作。由于企業(yè)領導人時間和精力的限制，創(chuàng)業(yè)階段形成的、可能一直以來都十分高效的、個人色彩比較濃厚和非正式溝通為主的管理風格和決策方式，已經(jīng)難以完全適應集團發(fā)展新形勢和集團管理新任務的挑戰(zhàn),也不再能夠滿足公司各種利益相關者日益提高的期望。此外，吸引高端管理人才加入公司也需要制度化和規(guī)范化的企業(yè)戰(zhàn)略管理平臺。規(guī)范和強化董事會，構建以董事會為核心的現(xiàn)代公司治理體系，成為企業(yè)進一步發(fā)展的一項重要挑戰(zhàn)。集團的長期戰(zhàn)略計劃和年度業(yè)務運營計劃都要由董事會來制定和批準。首席執(zhí)行官由董事會選聘、任命和考核，全面負責落實董事會的戰(zhàn)略決策?？偛没蚴紫\營官、財務總監(jiān)等重要職務，由首席執(zhí)行官提名、董事會任命，其他一些職能部門經(jīng)理則可以由首席執(zhí)行官任命。所有的直線經(jīng)理或業(yè)務部門經(jīng)理，則可以由總裁任命，或由總裁提名、首席執(zhí)行官任命。這些具體的決策要盡可能地由董事會做出明確的規(guī)則。(2)通過集團管理委員會進行有效的戰(zhàn)略管理集團管理委員會的成員應該包括總部管理人員和重要職能部門及重要分子公司經(jīng)理人員以及具有一定專業(yè)水準的技術和銷售人員。集團管理委員會既是董事會之下的一個集團戰(zhàn)略管理機構，也是一個集團內各單位之間協(xié)商和溝通，有效協(xié)調和解決戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的一些相關問題的機構。與此同時，通過集團管理委員會，給分子公司經(jīng)理和職能部門人員以及公司的專業(yè)技術和優(yōu)秀銷售人員一個參與公司戰(zhàn)略管理的機會，使公司高管人員能夠及時地聽到和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的一些具體問題,能夠及時調整和修正戰(zhàn)略，實際得到一個具有適應性的戰(zhàn)略執(zhí)行結果。集團要加強對下屬公司的控制可以采用多種手段，不能一味地只知道控制股權。其實控股并非越多越好，要計量控制的成本。同時，對于所持股權比例不同的下屬企業(yè)，還要進行不同的公司治理結構設計。要對下屬企業(yè)根據(jù)主要的風險事項和所持股權比例、所占董事會席位數(shù)量的不同，在股東會、董事會和經(jīng)理層之間進行不同的權力配置，并且還要相應地對股東會的特別決議與普通決議事項，董事會的特別決議與普通決議事項，作出不同的安排。對于不同的業(yè)務要采用不同的控制手段，除股權控制和董事會控制之外，還應該包括合同控制和產(chǎn)業(yè)控制等。集團下屬企業(yè)董事會的建設與考核集團對下屬企業(yè)董事會的管理，最困難的一個問題就是如何既尊重下屬企業(yè)董事會的自主管理權力，又能夠實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略管理意志。非集團全資企業(yè)董事會成員對其他股東也有受托責任，要代表所有股東甚至整個公司的利益，不能為了推薦/提名其做董事的股東的利益而侵犯公司的利益。長久來看，要真正順暢地實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略管理意志，需要對下屬上市公司進行"私有化〃，通過換股和集團整體上市等操作，把其他股東的股權都放到集團層面。(1)集團下屬企業(yè)董事會的建設集團下屬企業(yè)董事會的建立過程與普通企業(yè)不同。普通企業(yè)是股東出資注冊公司就要建立董事會，由董事會聘請經(jīng)理班子，從股東到董事會再到經(jīng)理班子的先后次序與授權線路是個很清晰的直線。集團下屬企業(yè)則不同，可能是先有個想法，再變成一個并非獨立的項目，然后可能是分公司或者全資子公司，最后才可能是個有其他股東參與的股份制企業(yè)。這樣一種狀態(tài)下，可能先有經(jīng)理層，后建董事會。即使建立了董事會之后，可能也是母公司作為控股股東同時任命了子公司董事會成員和子公司經(jīng)理人員。與此同時，母公司職能部門、子公司董事會和子公司經(jīng)理之間的權力劃分可能也是不清晰或者是一個需要不斷調試的過程。不斷地調試沒有關系，需要注意的是，要有明晰的規(guī)則：什么事情走什么程序，誰擁有最后的決定權。還有一個問題就是這種集團下屬公司的董事會不應該是統(tǒng)一的一個模式。要根據(jù)該公司業(yè)務性質，集團對其戰(zhàn)略角色的定位而進行不同的設計，是獨立型、合伙型，還是傀儡型，要作出明確的選擇，不能總是漂浮狀態(tài)。(2)集團對下屬企業(yè)董事的考核：兩種類型集團以股東身份對下屬單位董事和監(jiān)事的考核有兩個方面：一是對集團以股東身份”推薦〃出任下屬公司董事職務人員的考核，二是以股東身份推動下屬公司對其全體董事成員的考核。第一種考核的主要著眼點可能是這些董事與集團公司之間就其所任董事權力行使和職責完成情況的溝通與匯報，可以是一個辦法運用于所有推薦到下屬公司的董事。這種考核主要以其本人資歷"是否夠格〃、行為是否能夠滿足集團公司的要求為標準。操作方式上，淡化”考核小組"這種字眼比較好。比如通過設立一個"集團分/子公司管理委員會”這樣的一種機制，替代考核小組。這個委員會成員由集團領導和所有的"派出〃董事參加。這個委員會主要是交流與討論的機制，同時可以行使一個"考核"的職能。第二種考核的著眼點是從每一個下屬公司出發(fā)，看其董事的職責完成情況，主要是看實際是否稱職?？己说姆秶鷳撌敲恳粋€下屬公司的全體董事，考核實施主體最好是各個下屬公司董事會自身。集團公司作為主要股東可以給各個公司提供一個董事考核的基本藍本，其中包括少量通用和硬性的指標，比如，董事每年至少要親自出席75%以上的董事會會議。董事是否能夠事先充分準備，會議中有見地地發(fā)言討論等等,其他董事是最為了解的。通過采用在各個下屬公司董事會中讓全體董事都參加一種問卷式匿名的相互考評，就設定的一些指標打分，得出一個相對客觀的評價分值。這種考核的分值，實際也可以作為上述第一種考核的一個重要參考依據(jù)。"委派〃董事：法人董事的問題集團"委派〃到下屬企業(yè)和持股企業(yè)的董事、監(jiān)事人員到底是以其個人身份出任該職務的，還是集團作為法人出任董監(jiān)事所指派的自然人代表？（1）先走內部程序，再走法定程序中國現(xiàn)行公司法沒有明確規(guī)定董事是否可以由法人擔任，相關資格要求都是針對自然人的，可以合理地認為按中國現(xiàn)行公司法規(guī)定任職的董事都是由自然人擔任的董事，而不是由法人擔任的董事（即法人董事,具體履行董事職責的自然人只是法人董事的自然人代表）o但是實際運作過程中，特別