本文格式為Word版，下載可任意編輯——公司員工離職賠償標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)范文意為教學(xué)中作為模范的文章，也往往用來指寫作的模板。往往用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的范文嗎？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。

公司員工離職賠償標(biāo)準(zhǔn)

王強的窘境

某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，由于業(yè)務(wù)量很大，新聘了業(yè)務(wù)員王強。

王強到公司后，工作十分努力。但他很快發(fā)現(xiàn)，無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而兩個老員工的業(yè)績總是十分好。好在公司里無論新老員工，每個月都是按銷售額的6%提成，王強的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和兩個老員工一樣高的薪酬待遇。

然而，又過了一段時間，王強發(fā)現(xiàn)他根本不可能做出和兩個老員工一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的聯(lián)系電話都是老業(yè)務(wù)員的辦公電話，老業(yè)務(wù)員自然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定誰接到客戶誰來盯，這樣新員工就無法享有企業(yè)資源，只能四處跑業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)額提升得十分緩慢。

為了解決這個問題，王強屢屢和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的窘境，但由于兩個老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司不敢輕易得罪他們，所以也是一籌莫展。

1.案例問題分析

王強面臨的問題也是好多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的共同問題，其包含兩個層面：

公司資源的不平等享用

公司在電視、報紙、雜志等平面媒體上進(jìn)行大量廣告投資，帶來的客戶資源本應(yīng)屬于整個公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷電話的狀況下，變成了他們的專有資源，不但新業(yè)務(wù)員不能共享，公司也不能擁有。

提成方式不科學(xué)

企業(yè)對新老業(yè)務(wù)員實行一刀切的提成比例，看似平等，但會因資源分派的不平等而導(dǎo)致實際結(jié)果的不平等。新老員工、新老客戶提成比例都一樣，老員工就會失去積極性，坐享其成，這對企業(yè)的發(fā)展十分不利。

2.案例問題應(yīng)對

片面的解決方法

單設(shè)接聽電話的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對企業(yè)資源進(jìn)行平均分派。這種解決方式不完全合理，原因有二：首先，業(yè)務(wù)秘書可能根據(jù)個人關(guān)系的親疏不公允分派資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)秘書的“人脈之爭〞;其次，即使企業(yè)制定規(guī)則，要求業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分派資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和狀況也大不一致，絕對的平均分派不但使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才能的機遇，也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。

區(qū)域規(guī)劃。即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動區(qū)域，減少彼此間的競爭。但是，劃片的方法有多種，可以按地域劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍有不慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。

根本的解決方法

要從根本上解決這個問題，就必需實行公司資源的獨立方案，即把公司通過廣告吸引過來的資源單列出來，另行處理。

具體說來，方法如下：

第一，在確定提成比例時，對員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例;

其次，對同一個業(yè)務(wù)員，可以給其新開拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對較小的其他業(yè)務(wù)給予較低的提成比例;

第三，在給業(yè)務(wù)員分派活動區(qū)域時，可以首先把市場分成若干個區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進(jìn)行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序需要根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。

二、中高層的鼓舞薪酬方案

中高層管理干部是企業(yè)的核心成員，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)要十分重視中高層的鼓舞性薪酬方案。

中高層的鼓舞性薪酬方案一般分為三種：年終分紅、股票和期權(quán)和年薪制。

1.年終分紅

定義

年終分紅是常見的短期鼓舞性方案，形象地說，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤，在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標(biāo)之后，依照預(yù)先約定共享獲得的利潤。

比例

企業(yè)的年終分紅比例一般在5%～15%之間，部分分紅力度較大的企業(yè)可以達(dá)到20%左右。

操作方法

企業(yè)在對分紅多少進(jìn)行排序時，不能完全依照工資級別排序，把分紅變成純粹的工資補充，而應(yīng)根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行分紅。

2.股票和期權(quán)

定義

企業(yè)給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是企業(yè)利用股票和期權(quán)對中高層管理人員進(jìn)行長期鼓舞的薪酬方案。

價值的認(rèn)定和實現(xiàn)

同為長期鼓舞手段，股票和期權(quán)在價值的認(rèn)定和實現(xiàn)方面卻有所不同。一般而言，管理層持股應(yīng)使用管理層的獎金購買，通過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益;而期權(quán)往往是約定的股票價格和份額，通過市值差額實現(xiàn)。

3.年薪制

定義

企業(yè)制定鼓舞性薪酬方案時，另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時以年薪作為計算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風(fēng)險年薪、福利的總和。

適用群體

一般而言，年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行鼓舞。

雙贏的薪酬鼓舞

某企業(yè)剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關(guān)，董事會新聘了一個知名的企業(yè)管理人，并約定：基本年薪為12萬元，按月分發(fā);完成董事會規(guī)定利潤的95%就可以拿到績效年薪，超額20%，績效年薪為超額部分利潤的5%，超額50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上20%以上部分利潤的15%;假使圓滿完成董事會規(guī)定的任務(wù)，就可以獲得風(fēng)險年薪，為該段績效年薪的三倍;另外，公司董事會將根據(jù)目標(biāo)完成狀況決定其年終福利。

一年過去了，該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存危險期，管理人也拿到了很高薪酬，雙方皆大歡喜。

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