象舞計劃新奧燃氣管控模式研討會2005年12月31日管控觀點摘要戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求新奧燃氣實行更加規(guī)范的治理架構(gòu)，需要賦予、發(fā)揮和發(fā)展董事會職責(zé)，使得董事會能夠進行更多戰(zhàn)略性思考，同時也要能夠?qū)π聤W燃氣及成員企業(yè)實行有效監(jiān)督、控制和制衡新奧燃氣的管控體現(xiàn)在：管理結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)兩個領(lǐng)域董事會對燃氣總部的管控、新奧燃氣總部對成員企業(yè)的管控兩個層面逐步增加新奧燃氣非執(zhí)行董事比例，同時積極培育內(nèi)部人員成為董事新奧燃氣要成為強有力的公司總部，需要培育新奧燃氣公司總部管理能力將戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略、經(jīng)營策略及職能策略，并明確其規(guī)劃和制定的職責(zé)歸屬對成員企業(yè)進行歸類，通過針對性的管理舉措實行管理和控制對由規(guī)范化公司治理產(chǎn)生的“放權(quán)”，在戰(zhàn)略績效、財務(wù)管理和人力資源管理領(lǐng)域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺，新奧燃氣董事會對新奧燃氣管理層以及新奧燃氣公司總部對成員企業(yè)可以實現(xiàn)強有力的監(jiān)督、管理和控制2目錄管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)探討新奧燃氣的公司總部管理探討新奧燃氣董事會、新奧燃氣、成員單位、區(qū)域中心定位探討3管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)，但是二者存在著密切的聯(lián)系根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律（治理）結(jié)構(gòu)/=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險規(guī)避-利用獨立法人有限責(zé)任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險稅務(wù)要求-通過建立或取消獨立法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合理避稅運作要求-某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求發(fā)展、協(xié)同和控制制衡、監(jiān)督4我們在兩個領(lǐng)域、不同層級需要解決的核心問題管理組織結(jié)構(gòu)法律（治理）結(jié)構(gòu)新奧燃氣總部新奧燃氣成員企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？現(xiàn)實際運行依托新奧集團；如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？……是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？如何培育燃氣公司總部職能？如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃計劃、財務(wù)管理、人力資源、客戶服務(wù)、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的統(tǒng)一？我們需要就管理結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)思考，二者互為聯(lián)動5在我們進行管理組織和治理結(jié)構(gòu)設(shè)計時，主要考慮合規(guī)性、發(fā)展和效率三個原則合規(guī)性符合香港和中國大陸地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，并創(chuàng)造有效的公司監(jiān)管發(fā)展有利于新奧燃氣董事會意圖的實施和新奧燃氣公司業(yè)務(wù)發(fā)展效率有利于利用現(xiàn)有組織和人力資源，并實現(xiàn)效率提升。6目錄管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)探討公司治理簡介新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀Centrica的董事會結(jié)構(gòu)研究新奧燃氣公司治理初步建議新奧燃氣的公司總部管理：新奧燃氣董事會、新奧燃氣、成員單位、區(qū)域中心定位7創(chuàng)造價值是企業(yè)成功的根本衡量指標(biāo),需要一個完善的體系來保證...8創(chuàng)建有效的公司治理的原則及重要性原則重要性保證所有股東權(quán)益平等提供公司營運的透明度建立獨立而權(quán)責(zé)分明的董事會確保平等對待所有股東，尤其是少數(shù)股東和國外股東使股東能對公司進行更好的監(jiān)督，使投資者能參與對公司的根本性變更的決策確保公司注重于股東價值的創(chuàng)造確保對管理層的有效指導(dǎo)和監(jiān)督9通常的董事會結(jié)構(gòu)董事會結(jié)構(gòu)審計委員會董事提名委員會薪酬委員會股東大會執(zhí)行委員會董事會:法律規(guī)定的結(jié)構(gòu):推薦或好的實踐

戰(zhàn)略和方向任免監(jiān)督，評估和建議獨立董事下圖顯示了英、美兩國公司采用的典型的董事會結(jié)構(gòu)。它顯示了獨立董事的角色和責(zé)任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任免任免10由獨立董事領(lǐng)導(dǎo)對獨立性要求高的委員會，將確保董事會的獨立性獨立性要求建議的委員會主席候選人國際公司最佳實踐經(jīng)驗審計委員會高獨立董事委員會成員全部由獨立董事構(gòu)成提名、考核與薪酬委員會高獨立董事委員會成員全部由獨立董事構(gòu)成投資與發(fā)展委員會不高內(nèi)部董事無特別11董事會和管理層的職責(zé)界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理質(zhì)詢、決策長期戰(zhàn)略發(fā)展并評估管理層……負責(zé)公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達到最大化12新奧燃氣公司需要實現(xiàn)從“由新奧集團實際管理”向“通過規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)管理”的轉(zhuǎn)變新奧集團對新奧燃氣實際全面管理新奧集團角色轉(zhuǎn)換通過新奧燃氣公司董事會來實現(xiàn)監(jiān)督和制衡公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排13新奧燃氣的董事會結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀數(shù)量來源執(zhí)行董事非執(zhí)行董事其他股東獨立董事9名新奧集團或新奧燃氣高層管理人員新奧燃氣創(chuàng)始人其他企業(yè)高級管理人員會計師1名3名資料來源：新奧燃氣2004年年報，《TheBoardAgenda》IBM分析對于遵守英美法系上市公司調(diào)查表明，非執(zhí)行董事比例通常為50-70%；14新奧燃氣的董事會結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（續(xù)）董事會結(jié)構(gòu)董事會薪酬委員會審核委員會人員1個執(zhí)行董事3名獨立非執(zhí)行董事1個執(zhí)行董事2名獨立非執(zhí)行董事戰(zhàn)略規(guī)劃、重大人事提名和重大經(jīng)營決策由新奧集團戰(zhàn)略決策委員會、督察審計委員會和執(zhí)行委員會執(zhí)行15Centrica董事會結(jié)構(gòu)及職能研究16圖例：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系監(jiān)督機構(gòu)治理委員會公司經(jīng)營管理體制活動執(zhí)行董事/非執(zhí)行董事審計委員會CEO執(zhí)行委員會提名委員會薪酬委員會董事長經(jīng)營決策機構(gòu)風(fēng)險管理委員會財務(wù)風(fēng)險管理委員會公司責(zé)任委員會健康安全和環(huán)境委員會委員會成員從執(zhí)行董事和公司高管人員中選擇產(chǎn)生Centrica的公司治理結(jié)構(gòu)為典型的英美模式，董事會是經(jīng)營決策機構(gòu)，并通過若干專業(yè)委員會實現(xiàn)對管理層的監(jiān)管和控制17Centrica董事會定位于對公司戰(zhàn)略大方向的把握和對經(jīng)營管理層的監(jiān)控確立公司發(fā)展戰(zhàn)略及重大政策方針選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換CEO及其他高級執(zhí)行官員，確保管理層的換屆繼任審議和批準(zhǔn)公司年度業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)指標(biāo)，及重大的并購和資產(chǎn)處置集團的內(nèi)部控制體系,以及公司治理將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃相比較進行監(jiān)控確保道德行為及遵循法律、審計和會計準(zhǔn)則及公司自己的治理文件評估自身實現(xiàn)董事會職責(zé)的有效性行使法律規(guī)定或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責(zé)18Centrica董事會的人員配置及任期董事長5名非執(zhí)行董事＋4名執(zhí)行董事＋首席執(zhí)行官集團財務(wù)總監(jiān)董事總經(jīng)理,BritishGas董事總經(jīng)理,Centrica高級非執(zhí)行董事(1名)非執(zhí)行董事(4名)全部董事均應(yīng)在任職的第三年重新進行換屆選舉非執(zhí)行董事首次選聘任期為三年，經(jīng)評估和重新選舉可連任，最多任期為三屆在2004年，Centrica共舉行了11次董事會會議董事會的組成董事任期安排董事會召開周期19Centrica董事會有規(guī)范的自我評估及培訓(xùn)機制在外部獨立執(zhí)行機構(gòu)的協(xié)助下，董事會每年將對董事會自身、下屬各委員會，以及包括董事長在內(nèi)的每個董事會成員的工作表現(xiàn)進行一次嚴(yán)格、正式的評估。在評價過程中，執(zhí)行人將分別單獨和每位董事、顧問委員會及公司秘書進行面談

評估執(zhí)行者將這些面訪得到的結(jié)果進行匯總整理形成評估報告，并在每年7月舉行的董事會會議期間進行講解。在會議上，董事長將對評估中所暴露出的問題提出一系列改進建議，并由董事會審議和批準(zhǔn)

隨后，董事長將負責(zé)落實經(jīng)批準(zhǔn)的各項建議的執(zhí)行董事會自我評估機制董事會培訓(xùn)機制董事會成員將接受針對每位董事個人需要而特別設(shè)計的一系列指導(dǎo)培訓(xùn)課程定期為董事們提供商業(yè)、法規(guī)和政策環(huán)境等方面最新變化的信息20執(zhí)行委員會描述人員組成主要職責(zé)會議制度

執(zhí)行董事

顧問委員會、公司秘書

董事總經(jīng)理,CentricaNorthAmerica

集團人力資源總監(jiān)

每周舉行由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)集團的業(yè)務(wù)管理，并在集團授權(quán)及費用支出控制政策許可的范圍內(nèi)就無須由董事會決議的事務(wù)進行決策21審計委員會描述人員組成主要職責(zé)會議制度

公司前任主席

非執(zhí)行獨立董事

監(jiān)督中期及年度財務(wù)報告是否遵循公司會計政策，并審查重要財務(wù)報告的分析

檢查公司內(nèi)部財務(wù)控制、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理機制的運作狀況

監(jiān)督和檢查公司內(nèi)部審計職能的有效性

建立并檢查公司與外部審計機構(gòu)的關(guān)系,包括監(jiān)控其獨立性2004年共進行了四次會議22薪酬委員會描述主要職責(zé)會議制度

向董事會建議總經(jīng)理（高級管理人員）的薪酬政策和標(biāo)準(zhǔn)

執(zhí)行公司薪酬政策，并確定每位執(zhí)行董事的薪酬方案2004年舉行了四次會議委員會將廣泛聽取公司薪資主管、人力資源總監(jiān)、顧問委員會/公司秘書、首席執(zhí)行官，以及外部咨詢機構(gòu)的建議人員組成

公司前任主席

獨立非執(zhí)行董事23提名委員會描述人員組成主要職責(zé)會議制度

董事長

首席執(zhí)行管

高級非執(zhí)行董事*非執(zhí)行董事（2名）向董事會提出董事的選聘、撤換或增補建議提出繼任計劃，評估董事會工作定期檢查董事會在滿足公司目前和未來發(fā)展所必需的技能、知識和經(jīng)驗是否平衡，并列出需要的特質(zhì)2004年舉行了五次會議選聘新任董事長和非執(zhí)行董事的工作將雇傭外部的獵頭顧問機構(gòu)完成..24各位董事在董事會中承擔(dān)著不同的職能角色執(zhí)行委員會審計委員會薪酬委員會提名委員會1.全部的獨立非執(zhí)行董事均為審計和薪酬委員會成員。以便獨立董事能夠深入了解需審議的問題、保證委員會成員資格的連續(xù)性，并避免對某個成員過分依賴2.*其職責(zé)包括在股東存在質(zhì)詢但通過正常渠道無法得到解決或這種聯(lián)絡(luò)并不適當(dāng)?shù)那闆r下，可與之進行溝通首席執(zhí)行官非執(zhí)行董事2集團財務(wù)總監(jiān)非執(zhí)行董事1非執(zhí)行董事3董事總經(jīng)理,CentricaEnergy非執(zhí)行董事4董事長董事總經(jīng)理,BritishGas高級非執(zhí)行董事*附錄25對新奧燃氣的啟示優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)。增加非執(zhí)行董事的比例，考慮適當(dāng)引入獨立董事。非執(zhí)行董事一方面做為行業(yè)專家可為公司戰(zhàn)略的制定提供意見和建議，同時也有利于董事會決策的客觀、公正、獨立和風(fēng)險規(guī)避強化各專業(yè)委員會的功能。通過他們實現(xiàn)對各方面事務(wù)專業(yè)、高效的管理；借鑒高級非執(zhí)行董事的安排，考慮設(shè)立一個股東在非常規(guī)情況下可與董事會進行溝通的接口；完善董事會的自我評估和培訓(xùn)機制，保障董事會能正確履行其職責(zé)。26新奧燃氣公司治理建議一——

真正明確、賦予和培育新奧燃氣董事會主要職能，規(guī)范化治理結(jié)構(gòu)董事會運轉(zhuǎn)董事會成員數(shù)量與結(jié)構(gòu)，在保持獨立性的同時與管理層形成工作伙伴關(guān)系，董事會規(guī)模適中，有利于有效決策；董事長、董事及秘書在會議中的責(zé)任；會議的頻度，以及會議的形式及準(zhǔn)備工作；高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計劃等。董事結(jié)構(gòu)董事會議提名、薪酬和評估影響外界環(huán)境企業(yè)運轉(zhuǎn)對公司戰(zhàn)略的質(zhì)詢與決策，并監(jiān)督戰(zhàn)略實施；關(guān)于收購和兼并的重大決策；建立內(nèi)部控制系統(tǒng)；系統(tǒng)性的風(fēng)險管理；經(jīng)常性（至少每年）評估內(nèi)控及風(fēng)險管理系統(tǒng)；董事就內(nèi)部控制質(zhì)詢問題清單等；確保符合公司會計制度和標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部審計委員會架構(gòu)；質(zhì)詢和審查財務(wù)報告和財務(wù)報表，確保財務(wù)報告真實、準(zhǔn)確。職能分類細化說明職能董事會主要職能公司戰(zhàn)略和規(guī)劃內(nèi)部控制/風(fēng)險管理財務(wù)報告信息披露企業(yè)聲譽與可持續(xù)發(fā)展其他明確需披露信息，對業(yè)務(wù)活動的綜合說明，對其他相關(guān)利益人員信息披露；管理、保護并增強企業(yè)聲譽，提倡好的商業(yè)行為，與相關(guān)利益群體溝通，社會責(zé)任管理投資者關(guān)系，確保所有投資者都能夠掌握基礎(chǔ)信息，同等權(quán)利。在明確責(zé)任基礎(chǔ)上，我們需要發(fā)展董事會日常管理工具并培育相關(guān)能力27就戰(zhàn)略規(guī)劃職能而言，新奧燃氣經(jīng)營高管層和董事會工作重點各不相同制定新奧燃氣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在董事會上充分表述對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略愿景在戰(zhàn)略研討會開始前，向董事事先提交精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍圖”對新奧燃氣經(jīng)營策略質(zhì)詢和決策：戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？戰(zhàn)略如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？公司是否能夠配置恰當(dāng)資源支持戰(zhàn)略執(zhí)行？是否對外部環(huán)境進行了全盤考慮？如何應(yīng)對競爭者的反擊？資本市場如何看待這些戰(zhàn)略？動態(tài)了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和戰(zhàn)略實施的信息熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃從而有利于做出其他相關(guān)決策經(jīng)營高管層董事會28初步建議的新奧燃氣的董事會結(jié)構(gòu)董事會審計委員會提名、薪酬及考核委員會戰(zhàn)略與投資委員會提高董事會會議頻度，并執(zhí)行董事會會議流程每個專業(yè)委員會由三至五名董事組成審計委員會、提名、考核與薪酬委員會的主要成員乃至主席由獨立董事?lián)涡聤W集團的下屬機構(gòu)（策委會和督委會等）為新奧集團服務(wù)，成為新奧集團派出董事的支持和工作平臺29新奧燃氣公司治理建議二－

逐步提高非執(zhí)行董事比例，積極培育內(nèi)部董事隨著進一步明確董事會職能，對董事相關(guān)能力提出了更高的要求逐步提升非執(zhí)行董事比例，并制定階段性目標(biāo)豐富非執(zhí)行董事來源，能夠更好利用非執(zhí)行董事在不同領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗，如國際化、其他相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗等：董事和高管層的能力要求包括戰(zhàn)略能力、分析能力、溝通能力、性格特質(zhì)、通用知識積極培育和提升現(xiàn)有管理層能力如董事導(dǎo)師制等30新奧燃氣公司治理建議三－

新奧燃氣對成員企業(yè)的董事會管理對成員企業(yè)董事會的要求重點在于傳導(dǎo)新奧燃氣戰(zhàn)略意圖，維護新奧燃氣投資人利益需要依據(jù)不同維度對成員企業(yè)進行分類因地制宜與因人制宜相結(jié)合注：圈的大小表示股權(quán)比例市場潛力較大市場潛力中等市場潛力較小30%大A4A1A1B2A3B1C1股權(quán)比例所面向的市場規(guī)模及盈利能力判斷50%100%小中31新奧燃氣將通過在成員企業(yè)的代表董事來實現(xiàn)新奧燃氣總部的管理意圖傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)管理思想和手段指導(dǎo)發(fā)展思路引導(dǎo)經(jīng)營策略影響目標(biāo)、計劃和預(yù)算。。。引導(dǎo)、影響和決策支持新奧燃氣總部提出的一系列管理舉措，包括集中采購、財務(wù)共享、資金集中管理監(jiān)督和審核管理舉措實施進度對新奧燃氣進行委托或授權(quán)管理。。。計劃和預(yù)算、資金集中、財務(wù)共享、內(nèi)部控制和審計重大人事任免；高管業(yè)績評價。。。達到控制和監(jiān)督目的從“新奧燃氣角度進行有效管理”和“輔導(dǎo)和支持成員企業(yè)健康發(fā)展”的雙重考慮出發(fā)，達到和諧發(fā)展和共贏的狀態(tài)32目錄管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)探討新奧燃氣的公司總部管理探討新奧燃氣董事會、新奧燃氣、成員單位、區(qū)域中心定位探討33GE集團管理模式研究34GE已經(jīng)發(fā)展成為集科技、媒體和金融服務(wù)為多元化公司公司名稱：通用電氣公司GE歷史：創(chuàng)始于1876年全球員工數(shù)：超過30萬主要業(yè)務(wù)：GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家業(yè)績：2004年銷售收入達1524億美元數(shù)據(jù)資料來源：GE官方網(wǎng)站，IBM分析推動GE業(yè)務(wù)增長的六大平臺：技術(shù)領(lǐng)先：致力于引領(lǐng)“新一代”的技術(shù)。通過開發(fā)全球技術(shù)能力，加快新產(chǎn)品成長和投資全球研發(fā)來推動每個業(yè)務(wù)集團立足于技術(shù)領(lǐng)先的未來的增長卓越商業(yè)伙伴：致力于提供解決方案提升客戶滿意度服務(wù)：投資于業(yè)務(wù)與技術(shù)以超越傳統(tǒng)服務(wù)，實現(xiàn)客戶盈利能力最大化全球化：為發(fā)展中國家提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時關(guān)注本地人才和能力培育文化創(chuàng)新：啟動想象力突破項目（技術(shù)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造、市場擴張、快速商業(yè)化）領(lǐng)導(dǎo)力：新一代領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)，使GE成為世界優(yōu)秀公司能源保險交通運輸醫(yī)療NBC金融服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施高新材料、工業(yè)、設(shè)備及其他服務(wù)過去三年各業(yè)務(wù)集團收入貢獻各業(yè)務(wù)集團利潤貢獻35集權(quán)執(zhí)行部制產(chǎn)業(yè)集團制50年代初以20事業(yè)部為獨立經(jīng)營、單獨核算60年代中成立集團組分管事業(yè)部60年代末在事業(yè)部內(nèi)成立可大可小的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，機動有效地分配資源，加強市場競爭力與靈活性公司最高層設(shè)“執(zhí)行局”，下設(shè)6個行業(yè)部，即“超事業(yè)部”管理層次為5個行業(yè)部下設(shè)9個總部（集團），50個事業(yè)部，64個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司最高層集中力量進行決策性戰(zhàn)略計劃，政府關(guān)系等行業(yè)部統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動分權(quán)事業(yè)部制GE集團化管理模式的形成GE經(jīng)過百年發(fā)展，形成高效的集團化管理模式將5個管理層次減少為3個將事業(yè)部按產(chǎn)品和地區(qū)重新劃分組成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，進而合并成產(chǎn)業(yè)集團集團公司為唯一的企業(yè)法人，總部為投資中心，產(chǎn)業(yè)集團為利潤中心，下屬工廠為成本中心產(chǎn)業(yè)集團間實施虛擬市場化經(jīng)營50年代-70年代70年代中80年代至今36通用電氣組織結(jié)構(gòu)董事會審計委員會發(fā)展與薪酬委員會提名委員會公共事務(wù)委員會消費者金融服務(wù)集團商務(wù)融資集團能源集團醫(yī)療健康集團基礎(chǔ)設(shè)施集團NBC全國廣播公司交通運輸集團高新材料集團消費與工業(yè)產(chǎn)品集團設(shè)備服務(wù)集團保險集團CEO及公司管理層財務(wù)審計法律審計文化審計薪酬政策制訂高管薪酬考核高管提名政策及流程制訂提名及評估公司治理公共事務(wù)社會責(zé)任資料來源：GE2004年年報IBM分析增長引擎現(xiàn)金增長點增長引擎代表GE約85%的利潤，過去五年平均利潤增長20%，在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強大優(yōu)勢現(xiàn)金增長點業(yè)務(wù)周期性特點明顯，但現(xiàn)金流量仍能持續(xù)增長37

通用電氣(GE)公司總部組織精簡，突出集團核心控制力公司總部資深副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展資深副總裁人力資源首席信息官CIO資深副總裁,研發(fā)首席財務(wù)官,CFO首席法律顧問&秘書稅務(wù)財務(wù)控制審計會計GE基金資產(chǎn)管理財務(wù)規(guī)劃和分析聯(lián)絡(luò)交易法律政策國際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展管理人員發(fā)展SixSigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略發(fā)展38從80年代開始，GE對集團下屬業(yè)務(wù)不斷進行調(diào)整以適應(yīng)市場和客戶變化需要資料來源：GE網(wǎng)站IBM分析工業(yè)品消費品服務(wù)動力裝置國際業(yè)務(wù)材料猶他國際原有64個業(yè)務(wù)科技醫(yī)療器械、電子、工業(yè)材料核心照明、大家電、電動機服務(wù)信托投資、信息技術(shù)其他業(yè)務(wù)原則：“數(shù)一數(shù)二”多元化經(jīng)營分散企業(yè)風(fēng)險

評價標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)呈現(xiàn)兩位數(shù)增長持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流方式：整頓出售收購兼并13大業(yè)務(wù)集團392005年5月GE再次對下屬業(yè)務(wù)單元進行重組，形成六大業(yè)務(wù)集團資料來源：GE網(wǎng)站IBM分析40業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變化驅(qū)動分析資料來源：GE網(wǎng)站IBM分析擴展業(yè)務(wù)增長能力人才優(yōu)勢共享核心領(lǐng)導(dǎo)接替準(zhǔn)備強有力的風(fēng)險控制后備力量準(zhǔn)備組織精簡高效－快速、低成本基礎(chǔ)設(shè)施集團：聯(lián)合帶動增長服務(wù)增長＋最佳實踐發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施市場增長延伸技術(shù)優(yōu)勢供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)低成本關(guān)鍵客戶的統(tǒng)一管理工業(yè)品集團：提高運營管理整合渠道管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長精簡高效低成本規(guī)模效應(yīng)提供現(xiàn)金流商務(wù)融資集團：強大的金融服務(wù)持續(xù)自身有機增長穩(wěn)定、強大的風(fēng)險管理拉動保險業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合＋精簡實現(xiàn)低成本RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME41GE通過“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”保證集團管控、戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中提高組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施SessionC人才激勵和發(fā)展計劃SessionD誠信管理SessionII計劃、衡量和監(jiān)控機制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃42Session-D誠信管理：GE把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具GE價值觀卡片－永遠堅持誠信第一企業(yè)文化認(rèn)同度業(yè)績C類：對GE價值觀不認(rèn)同，解雇，盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類A類：業(yè)績合格并認(rèn)同GE理念，保留、獎勵、提升B類：業(yè)績不合格但認(rèn)同GE理念，提出改進方案進行潛力培養(yǎng)人才培養(yǎng)/領(lǐng)導(dǎo)人選擇：監(jiān)督檢查機制：由GE總部審計委員會牽頭，組織各產(chǎn)業(yè)集團法律部、辦公室進行價值觀檢驗，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價值理念以激勵員工，作為衡量業(yè)務(wù)集團領(lǐng)導(dǎo)人是否稱職的重要業(yè)績指標(biāo)員工招聘：價值觀是人力資源部在員工招聘時的重要考量因素，在新員工入職培訓(xùn)中，GE總裁會親自講解有關(guān)GE價值觀的內(nèi)容以及它的重要性43Session-I戰(zhàn)略規(guī)劃：GE通過高效、模塊化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程為集團制訂統(tǒng)一的發(fā)展方向，并在集團內(nèi)部提供一個充分溝通的平臺JackWelch提出的問題：你的競爭環(huán)境如何？過去三年你的競爭對手做了什么？與此同期你做了什么？他們今后可能會怎樣打擊你？你計劃怎樣來反擊？月份一月六月七月八月九月十月十一月十二月SessionIBOCASessionII議題運營經(jīng)理大會戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略質(zhì)詢會經(jīng)營計劃會議經(jīng)營計劃600名運營經(jīng)理新一年GE的經(jīng)營方向提供創(chuàng)意建議宣布啟動新一年戰(zhàn)略實施計劃分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境討論總體財務(wù)回報提出新舉措或戰(zhàn)略進行資源分配分析執(zhí)委會和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就戰(zhàn)略問題進行質(zhì)詢、研討最終確定3年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制戰(zhàn)略流程主要包括SWOT分析、愿景制訂、業(yè)務(wù)組合和具體的增長策略擬訂，GE極為重視戰(zhàn)略規(guī)劃，CEO會參加所有會議討論44Session-II經(jīng)營計劃與預(yù)算管理：GE以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財務(wù)管理實現(xiàn)對多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的控制SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運營計劃結(jié)合SessionC，與人員獎懲、職位調(diào)整、職業(yè)發(fā)展掛鉤*參見人力資源管理每月衡量每周里程碑承諾內(nèi)部審計（內(nèi)控體系建設(shè)、重點項目監(jiān)察）注重過程監(jiān)控管理計劃控制考核衡量45經(jīng)營計劃、預(yù)算管理是貫串始終的主線，過程和結(jié)果并重是GE的主要管控特點經(jīng)營計劃及預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解到事業(yè)部，事業(yè)部編制經(jīng)營計劃和預(yù)算：確定下一年目標(biāo)：合同、銷售額、市場占有率、利潤指標(biāo)等具體行動計劃：關(guān)鍵里程碑、責(zé)任人、時間資源需求：人員數(shù)量、研發(fā)經(jīng)費、市場推廣費用等下一年度預(yù)算：銷售額、成本、毛利、費用、凈利衡量部門周例會，事業(yè)部按季度對預(yù)算執(zhí)行、戰(zhàn)略實施情況進行衡量和總結(jié)審計委員會、執(zhí)委會分別進行季度性總結(jié)會議，研究商討執(zhí)行中的問題，不達標(biāo)的事業(yè)部要做出解釋并給出解決方案強大的內(nèi)部審計制度和體系:內(nèi)部審計起決定性作用，由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計部(CAS)進行監(jiān)控一些重點費用項目，例如:市場,采購等費用離職或換崗時重點審計定期審計內(nèi)部反應(yīng)問題、舉報后的審計保留訴訟的權(quán)力定期進行誠信教育(SessionD)除內(nèi)部審計外,也做其它項目,如收購兼并,6Sigma,內(nèi)部機制的健全和改進等GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺控制高度集權(quán)的財務(wù)管理、監(jiān)察審計、資金管理稅務(wù)、預(yù)警、風(fēng)險控制采用科學(xué)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理考核結(jié)果相對簡化，但過程管理嚴(yán)格，實施全程監(jiān)控46Session-C人力資源評估：完善的人力資源工作對GE業(yè)務(wù)高速發(fā)展提供了強有力的支持年度SessionC循環(huán)一月三月五月六月十一月十二月在各子公司內(nèi)自我評價在管理層討論考核指標(biāo)第一次評價匯總專業(yè)部門考核和建議第二次評價匯總董事會議定個人自查制定職業(yè)規(guī)劃同事間討論……業(yè)績原因能力培訓(xùn)態(tài)度潛力個性……短期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)……培訓(xùn)部門人事部門心理輔導(dǎo)職業(yè)規(guī)劃……中長期表現(xiàn)能力培養(yǎng)發(fā)展?jié)摿C合素質(zhì)……全年業(yè)績新培養(yǎng)的能力存在問題解決建議評估組織的有效性和組織的調(diào)整計劃對業(yè)績、晉升情況、高層管理的發(fā)展需求進行評估并給予反饋為核心管理層的候選方案提供計劃評估和建議盡早識別有潛能的員工以確保適應(yīng)的發(fā)展特別關(guān)注重要的公司或事業(yè)部信息SessionC的作用47由SessionC識別出來的有潛力員工會接受一系列具有針對性的培訓(xùn)，從而成為GE的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備為員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)（領(lǐng)導(dǎo)力、變革、六西格瑪）向各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗傳播公司的文化與價值觀職業(yè)生涯早期培訓(xùn)主要針對大學(xué)畢業(yè)生的基本培訓(xùn)，包括財務(wù)培訓(xùn)、人力管理、IT技術(shù)培訓(xùn)等新經(jīng)理培訓(xùn)針對新上任經(jīng)理進行管理技術(shù)、策略培訓(xùn)，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級培訓(xùn)項目”和“中級經(jīng)理課程”。GE會給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力高層經(jīng)理培訓(xùn)高級經(jīng)理發(fā)展課程商務(wù)管理課程高層管理人員發(fā)展課程InvitationOnly通過每年SessionC人力資源評估，對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由GE總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在克勞頓村的培訓(xùn)在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現(xiàn)最好、最有潛力的人以更多的學(xué)習(xí)機會領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心使命48GE管控模式和管理方法對新奧燃氣的啟示價值觀管理做為擁有多家合資企業(yè)的新奧燃氣，統(tǒng)一的價值觀管理對其真正實現(xiàn)onecompany目標(biāo)有巨大的推動作用GE不僅統(tǒng)一內(nèi)部價值觀認(rèn)知，對所收購企業(yè)和供應(yīng)商也進行價值觀宣貫戰(zhàn)略管理/投資管理GE擁有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和方法論，總部確定總體戰(zhàn)略方向并審批各產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與GE不同，新奧燃氣戰(zhàn)略規(guī)劃能力有待明確和提升，總部應(yīng)承擔(dān)更強的戰(zhàn)略管理功能GE總部對投資決策擁有絕對控制權(quán)和專業(yè)化的審核能力；注重過程監(jiān)控和投資回報率的考核，與績效考核掛鉤財務(wù)管理及內(nèi)部控制對于多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并擁有金融服務(wù)業(yè)務(wù)的GE來說，嚴(yán)格的財務(wù)管控是其控制集團風(fēng)險的最根本手段擁有規(guī)范制度流程的同時強調(diào)執(zhí)行力財務(wù)和內(nèi)審部門在GE權(quán)利很大且對業(yè)務(wù)參與度深人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)力是集團人力資源管理重心和重要管控手段人才的甄別和培養(yǎng)是GE人力資源管理首要目標(biāo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績與績效考核掛鉤緊密，同時注重業(yè)績目標(biāo)和價值觀雙維度衡量考核各級員工，確保員工對企業(yè)價值認(rèn)同感提供完善的培訓(xùn)和晉升通道作為非物質(zhì)獎勵，明確員工職業(yè)、個人發(fā)展方向49在上次研討會上，我們確認(rèn)新奧集團需進一步加強產(chǎn)業(yè)集團間的協(xié)同影響?yīng)毩⒂绊慡tand-aloneinfluence中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices公司發(fā)展Corporatedevelopment

協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence5555現(xiàn)在未來初步設(shè)想50同時，新奧集團對新奧燃氣的管控模式將更加偏重于戰(zhàn)略管控多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常經(jīng)營管理事務(wù)比重決策專業(yè)化程度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運營管控控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低合作型低本地低商品

經(jīng)營高權(quán)威型集團管理模式選擇的主要要素--現(xiàn)狀示意--未來示意51新奧燃氣需要進一步發(fā)展和培育公司總部管理能力董事會新奧燃氣公司總部50余成員企業(yè)活動范例發(fā)展遠景和價值發(fā)展總體公司戰(zhàn)略制定總體績效指標(biāo)決策重大收購/投資/出售決定作為董事會遠景和成員企業(yè)績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接為成員企業(yè)提供其所需的增加價值活動來幫助其提高運營績效營銷產(chǎn)品客戶服務(wù)資產(chǎn)管理52初步建議新奧燃氣公司總部需具備重點培育的核心價值1234核心活動增加價值活動(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))共享服務(wù)活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)監(jiān)督和控制活動核心職能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式稅務(wù)國際拓展資源共享品牌分享推廣先進管理操作管理人才培訓(xùn)核心采購財務(wù)管理人力資源信息技術(shù)遵守法律與股東關(guān)系對外財務(wù)報告內(nèi)部控制和審計集中資金管理資源共享業(yè)績追蹤、檢討和評價計劃和預(yù)算重大人事任免53目錄管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)探討新奧燃氣的公司總部管理探討新奧燃氣董事會、新奧燃氣、成員單位、區(qū)域中心定位探討組織定位與管控手段附錄：4個領(lǐng)域的主要職責(zé)分工54董事局（集團總部）、新奧燃氣、成員企業(yè)及區(qū)域協(xié)調(diào)中心組織定位董事局／集團總部脫離業(yè)務(wù)運作，服務(wù)大股東，追求在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化負責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營新奧燃氣成員企業(yè)角色定位戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)管理經(jīng)營執(zhí)行區(qū)域協(xié)調(diào)中心通過新奧燃氣董事會可行使戰(zhàn)略決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、財務(wù)政策權(quán)、預(yù)算和評價考核權(quán)等管理新奧燃氣主要資產(chǎn)，主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，對成員企業(yè)統(tǒng)一管理作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的經(jīng)營管理權(quán)需待流程優(yōu)化方案明確后進一步確定權(quán)利/職責(zé)產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)協(xié)同控制貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流功能總部派出機構(gòu)協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)負責(zé)協(xié)調(diào)支持成員企業(yè)運作經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)全體股東，實現(xiàn)新奧燃氣投資回報最大化強有力的公司總部引導(dǎo)、協(xié)同和控制成員企業(yè)需待流程優(yōu)化方案明確，同時依據(jù)信息化方案，進一步確定主要職責(zé)和工作流程55貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系整體管控框架成員企業(yè)董事局/集團總部新奧燃氣投資管理戰(zhàn)略績效管理人力資源管理財務(wù)管理IT管理三級管理層次治理與管控相結(jié)合：在進行規(guī)范化的公司治理同時實現(xiàn)強有力的管控，對成員企業(yè)實施有效的監(jiān)督和控制；56在實施規(guī)范治理機構(gòu)的同時，新奧董事會和新奧燃氣總部可以采取一系列的管控手段來實現(xiàn)強有力的監(jiān)督和控制，未來通過財務(wù)共享等信息平臺的建設(shè)提高信息的獲取便利規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告；業(yè)績追蹤、檢討和評價；計劃和預(yù)算；管控的手段和途徑信息透明，獲取便利能夠方便獲取信息，預(yù)算編制與執(zhí)行分析；戰(zhàn)略績效財務(wù)管理人力資源規(guī)范統(tǒng)一的管理報表和管理報告；內(nèi)部審計；集中資金管理；內(nèi)部控制；統(tǒng)一集中的采購；財務(wù)共享（核算和報表）；重大人事任免；高管人員業(yè)績評價；高管人員繼任計劃。人力資源基礎(chǔ)信息；57集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報表、資金集中管理、計劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制是新奧燃氣實現(xiàn)財務(wù)管控的五大手段，同時管理報告和分析是決策支持服務(wù)的主要內(nèi)容新奧燃氣對成員企業(yè)主要通過集中、統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的核算與報表、資金集中管理、計劃和預(yù)算管理、集中的內(nèi)部審計以及內(nèi)部控制等五大手段來進行財務(wù)管控。新奧燃氣董事局（集團總部）整體戰(zhàn)略計劃和預(yù)算整體投融資計劃新奧燃氣經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)計劃和預(yù)算產(chǎn)業(yè)投融資計劃成員企業(yè)成員企業(yè)業(yè)務(wù)計劃成員企業(yè)財務(wù)預(yù)算財務(wù)共享服務(wù)中心核算與報表合并后的報表本部核算與報表結(jié)算中心/財務(wù)公司內(nèi)部審計資金集中管理資金集中管理計劃和預(yù)算管理計劃和預(yù)算管理內(nèi)部控制23154管理報告和分析管理報告和分析6內(nèi)部審計58目錄管理組織結(jié)構(gòu)不同于法律結(jié)構(gòu)新奧燃氣公司治理結(jié)構(gòu)探討新奧燃氣的公司總部管理探討新奧燃氣董事會、新奧燃氣、成員單位、區(qū)域中心定位探討組織定位與管控手段附錄：4個領(lǐng)域的主要職責(zé)分工59新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣戰(zhàn)略規(guī)劃中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：編制集團愿景、使命、整體發(fā)展戰(zhàn)略確定與集團整體發(fā)展相匹配的業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)新奧燃氣制訂產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略并審核批準(zhǔn)專項課題研究集團戰(zhàn)略宣貫和溝通解讀集團整體戰(zhàn)略編制業(yè)務(wù)發(fā)展策略并上報集團，負責(zé)針對本新奧燃氣策略的溝通和解釋工作核心職能1戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配成員企業(yè)根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成年度運營計劃、年度投資計劃、詳細預(yù)算方案并上報提出業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行新奧燃氣下達的經(jīng)營目標(biāo)年度計劃：制訂年度計劃編制規(guī)范和流程將集團戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各產(chǎn)業(yè)單元匯總、審核、修訂新奧燃氣年度經(jīng)營計劃與財務(wù)部門共同編制集團年度預(yù)算制訂集團資源配置計劃，確定年度投資方向信息研究收集戰(zhàn)略制定所需信息，分析宏觀環(huán)境狀況（經(jīng)濟、法律、政策環(huán)境等）收集產(chǎn)業(yè)發(fā)展信息，對集團高層決策提供支持2收集、分析產(chǎn)業(yè)/行業(yè)信息，提供新奧燃氣內(nèi)部決策支持信息收集和分析，提供企業(yè)內(nèi)部和對新奧燃氣的決策支持60新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣計劃運行監(jiān)控管控手段3成員企業(yè)建立經(jīng)營計劃運行監(jiān)控體系設(shè)計指標(biāo)體系，根據(jù)實際經(jīng)營和監(jiān)控需求對指標(biāo)體系進行修訂和維護明確數(shù)據(jù)采集途徑和上報流程按月收集計劃運行數(shù)據(jù)及新奧燃氣匯總報告，根據(jù)董事局管控要求對數(shù)據(jù)、指標(biāo)進行分析根據(jù)計劃運行體系上報所需數(shù)據(jù)對三級企業(yè)的計劃運行數(shù)據(jù)進行匯總、統(tǒng)計和分析戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）新業(yè)務(wù)發(fā)展根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定新業(yè)務(wù)發(fā)展方向，參與可行性研究對新奧燃氣內(nèi)尚未成熟的新業(yè)務(wù)承擔(dān)一部分孵化功能，如牽頭組織項目小組，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源支持新企業(yè)的運作等戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理新項目提出在總部牽頭下進行項目可行性研究組建項目運行機構(gòu)4績效評估：根據(jù)新奧燃氣戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預(yù)算對新奧燃氣進行季度審核對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提出質(zhì)詢，溝通后根據(jù)實際情況對業(yè)績目標(biāo)進行調(diào)整或提出改進建議對業(yè)績質(zhì)詢進行解釋設(shè)定下屬企業(yè)考核指標(biāo)并加以管理績效輔導(dǎo)對質(zhì)詢進行解釋日常經(jīng)營數(shù)據(jù)上報61新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣核心職能成員企業(yè)預(yù)算與業(yè)績管理制定和溝通和確認(rèn)各新奧燃氣的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃、年度業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）和績效考核方法核準(zhǔn)新奧燃氣的業(yè)績報告并進行業(yè)績評價提出、溝通和確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以及KPI和績效考核方法執(zhí)行集團總部所下達的業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和KPI目標(biāo)執(zhí)行分析與考核5戰(zhàn)略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續(xù)）62核算與報表資金管理核心職能12新奧燃氣董事局(集團總部)新奧燃氣成員企業(yè)財務(wù)管理核心職能在三個層級之間如何分配在集團層面建立財務(wù)共享服務(wù)中心，盡量為所有下屬產(chǎn)業(yè)集團和成員企業(yè)提供核算和標(biāo)準(zhǔn)報表等財務(wù)服務(wù)統(tǒng)一會計政策統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)外部和內(nèi)部管理報表格式在尚存在核算職能的情況下完成核算；細化有關(guān)會計政策并監(jiān)控執(zhí)行情況提出細化有關(guān)報表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議在尚存在核算職能的情況下完成核算提出細化有關(guān)報表內(nèi)容、格式或頻度的意見和建議對整個集團所有的產(chǎn)業(yè)集團和成員企業(yè)進行資金信用管理；建立結(jié)算中心（近期）/財務(wù)公司（中期），采取“收支兩條線”模式集中管理資金管理資金帳戶，及時掌握和分