《基于KPI的MG人力資源績(jī)效管理研究》課程小論文目錄TOC\o"1-3"\h\u3391.MG公司概況 4145081.1MG公司簡(jiǎn)介 461051.2MG公司組織架構(gòu) 4291452.存在的問(wèn)題 6101602.1人員績(jī)效管理相關(guān)環(huán)節(jié)缺失 6315692.2人員績(jī)效管理目標(biāo)和考核沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn) 679142.3人員績(jī)效管理過(guò)程缺乏監(jiān)督 679002.4人員績(jī)效考核結(jié)果未被有效利用 7195213.MG公司績(jī)效管理體系實(shí)施的保障措施 8133323.1組建績(jī)效管理委員會(huì) 814143.2明確MG公司管理者績(jī)效責(zé)任 8111663.3建立MG公司有效的績(jī)效管理的反饋和監(jiān)督渠道 826854.結(jié)論 1022809參考文獻(xiàn)： 111.MG公司概況1.1MG公司簡(jiǎn)介前面提到的MG總公司屬于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。隨著現(xiàn)代的各種消費(fèi)電子技術(shù)發(fā)展,移動(dòng)通信以及大數(shù)據(jù)儲(chǔ)存等相關(guān)行業(yè)的迅速興起,總公司也把握住了市場(chǎng)發(fā)展的良好契機(jī),總部經(jīng)理團(tuán)隊(duì)迅速確定了公司組織的發(fā)展目標(biāo),并設(shè)計(jì)形成了基于目標(biāo)的五大戰(zhàn)略目標(biāo)。公司通過(guò)為顧客提供質(zhì)量?jī)?yōu)異的產(chǎn)品,以及世界領(lǐng)先的科技服務(wù)擴(kuò)大市場(chǎng),公司創(chuàng)立后三十余年就已經(jīng)形成了全球前第三大半導(dǎo)體收音機(jī)廠商之中。1.2MG公司組織架構(gòu)二零零七年MG公司建立并投產(chǎn),但作為后道產(chǎn)品廠商,在建立之初僅建立了符合基本要求.的三個(gè)部分,即測(cè)試,模組和支持部分。近十年來(lái)由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和生產(chǎn)率提升,職能部門(mén)也被進(jìn)一步細(xì)分,重構(gòu)。但由于組織結(jié)構(gòu)還在進(jìn)一步的調(diào)整之中,本章將以二零一七年組織結(jié)構(gòu)變化為例展開(kāi)剖析。MG集團(tuán)目前在職員工三千三百多名。在人員的年紀(jì)構(gòu)成上,因?yàn)閺S區(qū)的建設(shè)時(shí)間并不長(zhǎng),所以廠區(qū)人員主要以中青年群體居多。除了管理崗人員的平均年齡在四十歲以下,其余工作人員的平均年齡都在三十五歲以下。公司員工的總體年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化,并為企業(yè)提供了強(qiáng)大的生命力。人員職業(yè)分類(lèi)為五大類(lèi)。依次為操作類(lèi)、技能類(lèi)、專業(yè)類(lèi)、行政專業(yè)技術(shù)類(lèi)和綜合管理專業(yè)技術(shù)類(lèi)。同時(shí),技能類(lèi)中還涵蓋了科技人員和專業(yè)工程師。綜合管理類(lèi)涵蓋了總監(jiān)和總裁。MG國(guó)際總部對(duì)各種類(lèi)型的職位設(shè)置了不同類(lèi)型的工作職務(wù)等級(jí)結(jié)構(gòu),稱之為國(guó)際工作職務(wù)等級(jí)結(jié)構(gòu)。雖然當(dāng)中也對(duì)各種職位人員的升遷方面提出了參考條件,但由于目前要求還比較籠統(tǒng)而不能細(xì)化為更詳細(xì)的規(guī)范。由于企業(yè)在職務(wù)升遷時(shí)也會(huì)關(guān)注人員的實(shí)際工作能力與成績(jī),業(yè)內(nèi)所普遍采用的,員工技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)在企業(yè)中并不合適。在員工學(xué)歷層次上,由于操作員的人數(shù)占比大于百分之六十,在整體而言表現(xiàn)出的學(xué)歷結(jié)構(gòu)中,高中及以下文憑占比也大于百分之五十。但由于不同的職位都有不同的學(xué)歷要求,因此人才也是分別適應(yīng)相應(yīng)崗位學(xué)歷條件的。在人員待遇方面,各個(gè)職務(wù)級(jí)別對(duì)應(yīng)著一個(gè)薪資范疇。各個(gè)國(guó)家區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)根據(jù)地區(qū)實(shí)際狀況建立相應(yīng)的薪資范疇。公司內(nèi)部規(guī)定了基本工資范圍和對(duì)所有人員實(shí)際工資的保密信息,公司員工才可以了解到自己的個(gè)人收入狀況。MG員工的企業(yè)個(gè)人凈收入(百分之一百)=根據(jù)職務(wù)級(jí)別的基本工資(占百分之九十)+總企業(yè)社會(huì)市場(chǎng)工作目標(biāo)完成的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(占百分之十)。從以上對(duì)MG企業(yè)的基本業(yè)務(wù)和部門(mén)結(jié)構(gòu)描述中,可以看出:由于MG企業(yè)為后道的半導(dǎo)體產(chǎn)品測(cè)試廠商,經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)較小,員工職位分類(lèi)也簡(jiǎn)單明了。由于總公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)均已成立,因此MG企業(yè)各部分的業(yè)務(wù)流程和人員職責(zé)范圍均已被劃分。企業(yè)管理權(quán)限更加集中,只要企業(yè)管理人員有實(shí)施改進(jìn)的愿望,就有力量調(diào)動(dòng)企業(yè)資源,以確保設(shè)計(jì)的KPI績(jī)效管理系統(tǒng)充分執(zhí)行。這也就更加表明了,采用KPI系統(tǒng)對(duì)MG企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)改革是有效的。2.存在的問(wèn)題2.1人員績(jī)效管理相關(guān)環(huán)節(jié)缺失MG企業(yè)人員的績(jī)效管理工作,在實(shí)施層面上基本只是業(yè)績(jī)規(guī)劃和績(jī)效考核,在這個(gè)閉環(huán)中關(guān)鍵環(huán)節(jié)往往是缺位的。因此亟待構(gòu)建和完善對(duì)業(yè)績(jī)管理實(shí)施的指導(dǎo)體系和業(yè)績(jī)的反饋。不少人員或者是管理者早在意識(shí)上就將業(yè)績(jī)管理當(dāng)作了績(jī)效考核,而價(jià)值觀的偏離也造成了管理決策與執(zhí)行上的嚴(yán)重偏離。對(duì)業(yè)績(jī)的目標(biāo)與規(guī)劃只是實(shí)施業(yè)績(jī)管理工作的起點(diǎn),但并未受到充分關(guān)注。目標(biāo)的確定由主管與人員自己通過(guò)協(xié)商就完成了確定,可見(jiàn)在規(guī)劃階段的工作準(zhǔn)備并不完善。對(duì)業(yè)績(jī)的指導(dǎo)部分也并未形成明確規(guī)范,盡管實(shí)際工作中企業(yè)人員與主管之間定期開(kāi)展了工作方面的交流,但是并沒(méi)有實(shí)際意義上對(duì)業(yè)績(jī)管理的指導(dǎo)。反饋的主要環(huán)節(jié),也只是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的時(shí)候通過(guò)溝通來(lái)證明,員工與直屬主管之間就對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的理解已經(jīng)取得了一致性,并調(diào)整對(duì)下次目標(biāo)的溝通,沒(méi)有規(guī)范的要求和方式。反饋也不能產(chǎn)生雙方合理的互動(dòng),以管理者個(gè)人意志為主,而直屬主管的水平就決定了業(yè)績(jī)管理的水準(zhǔn)。2.2人員的績(jī)效管理體系目標(biāo)與績(jī)效并沒(méi)有直接定量標(biāo)準(zhǔn)MG公司的績(jī)效PPA評(píng)分體系,在無(wú)論目標(biāo)還是整體績(jī)效的分值設(shè)定上都沒(méi)有了可以衡量和評(píng)價(jià)成績(jī)的客觀標(biāo)尺。只是在其中基本要求部分的否定精神指標(biāo)反映了對(duì)個(gè)人總成績(jī)的直接影響,其余項(xiàng)目打級(jí)與總成績(jī)之間并沒(méi)有明顯的關(guān)聯(lián)。既沒(méi)有加合,也沒(méi)有對(duì)權(quán)重的客觀統(tǒng)計(jì)。而且往往出現(xiàn)狀況就是百分之八十的單項(xiàng)項(xiàng)目打分四,但是企業(yè)整體的績(jī)效分?jǐn)?shù)卻是三。因此即使職工與企業(yè)管理者之間在打分上出現(xiàn)糾紛時(shí)也缺乏客觀根據(jù)和合理的方法。雖然這樣的績(jī)效考核體系看上去只是以最直觀的分?jǐn)?shù)進(jìn)行了客觀評(píng)判,但是實(shí)際評(píng)價(jià)結(jié)果就是建立在管理人員的主觀評(píng)判之上。因此不同主管在考察同樣的情況時(shí),就會(huì)可能開(kāi)出了不同的分值。沒(méi)有用定量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)目標(biāo),使績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性都大打折扣。2.3人員績(jī)效管理過(guò)程缺乏監(jiān)督MG的業(yè)績(jī)管理并沒(méi)有內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。在業(yè)績(jī)管理中的所有流程和互動(dòng),都是在公司員工與直系主管人員的中間進(jìn)行。而最終由直系主管人員在業(yè)績(jī)考核、調(diào)薪以及職務(wù)升遷過(guò)程中,發(fā)揮了唯一最關(guān)鍵的角色。因此就算公司員工有不同建議,但如果直系上級(jí)的不認(rèn)可則毫無(wú)意義。內(nèi)部溝通都是各方獨(dú)立的面談,而打分結(jié)論也是完全保密的消息,因此嚴(yán)重沒(méi)有內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。雖然之前提出過(guò)如果與公司員工的內(nèi)部溝通無(wú)法取得一致性,可聯(lián)系企業(yè)的人力資源部門(mén)介入。不過(guò)在做法上還是以內(nèi)部協(xié)商方式,讓上下級(jí)之間盡量取得一致性。沒(méi)有導(dǎo)入第三方監(jiān)管指令和與評(píng)價(jià)結(jié)論,也就難免有失與公正,將人的管理過(guò)程凌駕于機(jī)制之上設(shè)計(jì),績(jī)效管理工作要轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝鶈渭兊淖陨隙掳l(fā)布命令與檢驗(yàn)結(jié)論的方式,除了管理人員和被管理者各方必須定時(shí)地就其工作情況和成果進(jìn)行交流、評(píng)價(jià)、反映、指導(dǎo)外,要導(dǎo)入第三方監(jiān)管整體績(jī)效實(shí)施的流程,以盡量減少對(duì)人為因素的不良影響,以保證績(jī)效管理工作的公正性與可信度。2.4人員績(jī)效考核結(jié)果未被有效利用人員的績(jī)效考核管理結(jié)果通常是管理者的重要決策基礎(chǔ),如辭職、升職、變換工作崗位、降職。同時(shí)也可以設(shè)計(jì)員工發(fā)展規(guī)劃問(wèn)題,如人員的培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題。許多人員辭職的主要因素是薪資預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法取得共識(shí)。進(jìn)行業(yè)績(jī)管理工作就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題,為人力資本開(kāi)發(fā)提出方法。但在MG企業(yè)目前績(jī)效管理工作狀況分析和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)此并不能建立明確成文的規(guī)定。比如:幾次業(yè)績(jī)打分為四分和五分可以讓人員得到提高,并進(jìn)行相應(yīng)程度的工資調(diào)節(jié)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的人員可采取加強(qiáng)專業(yè)技能訓(xùn)練,或重設(shè)業(yè)績(jī)目標(biāo)等方式幫助人員提高和發(fā)展。3.MG公司績(jī)效管理體系實(shí)施的保障措施3.1組建績(jī)效管理委員會(huì)本文設(shè)計(jì)MG企業(yè)KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是一種復(fù)雜的系統(tǒng)。整個(gè)流程基于MG總公司的戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)過(guò)逐級(jí)拆解后形成了MG企業(yè)級(jí)、部門(mén)行業(yè)級(jí),以及員工個(gè)人績(jī)效管理的體系。但這種流程是動(dòng)態(tài)的,會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模與集團(tuán)發(fā)展在各個(gè)階段目標(biāo)上的變動(dòng)而不斷調(diào)整。并且實(shí)施過(guò)程中要求全員配合,所有許多橫向與縱向的關(guān)系都必須配合,需要強(qiáng)大的推動(dòng)力。為了保證新設(shè)計(jì)的改進(jìn)體系高效運(yùn)作,認(rèn)真考慮并建立一個(gè)專業(yè)的績(jī)效管理委員會(huì)是十分必要的。由于績(jī)效管理體系的工作流程都是連續(xù)的,所以委員會(huì)并非一種臨時(shí)性組織。因?yàn)閷?duì)業(yè)績(jī)實(shí)施委員會(huì)要求最高的權(quán)利與權(quán)限,所以公司最高領(lǐng)導(dǎo)人必須成為業(yè)績(jī)管理委員會(huì)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。整個(gè)管理體系建立在KPI即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指數(shù)之上,所以與企業(yè)級(jí)KPI指數(shù)有直接或重要關(guān)聯(lián)的部門(mén)管理者也需要參與其中。由于人力資源部門(mén)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的推有直接負(fù)責(zé)和影響,因此要求企業(yè)人力資源部總監(jiān)和部門(mén)績(jī)效經(jīng)理的共同參與。同時(shí)各個(gè)部門(mén)都需要至少有一名代表參加,表明部門(mén)看法。對(duì)于職工級(jí)別,考慮按企業(yè)崗位職級(jí)的設(shè)定,均設(shè)置一名代表,也可反映基層職工的參與度。定期召開(kāi)績(jī)效管理委員會(huì)開(kāi)展專項(xiàng)例會(huì),并形成規(guī)定的會(huì)議內(nèi)容。整合各界意見(jiàn),搜集企業(yè)績(jī)效管理工作中的問(wèn)題和反饋,使設(shè)計(jì)的企業(yè)績(jī)效管理工作中各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合,發(fā)揮重要作用。3.2明確MG公司管理者績(jī)效責(zé)任組織的績(jī)效管理委員會(huì)則是希望根據(jù)各員工建議,通過(guò)引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部第三方進(jìn)行組織績(jī)效管理工作。并明確了MG企業(yè)管理人員的業(yè)績(jī)責(zé)任目標(biāo)是保證員工在執(zhí)行流程中第一時(shí)刻就能找到問(wèn)題,并進(jìn)行改進(jìn)。而前面提及KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提條件則是假設(shè)每位人員都遵守自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)并采取行動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)中,公司員工素質(zhì)往往是參差不齊的。企業(yè)想要保證員工真正采取行動(dòng),還是需要通過(guò)內(nèi)部管理人員的有效監(jiān)督。加之企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系環(huán)節(jié)繁多,而各個(gè)企業(yè)KPI績(jī)效管理體系側(cè)重程度不同,所以確定企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員職責(zé)也是企業(yè)KPI績(jī)效管理體系正常運(yùn)作的必要保證之一。3.3建立MG公司有效的績(jī)效管理的反饋和監(jiān)督渠道搭建對(duì)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作的反饋和監(jiān)管渠道,能使企業(yè)績(jī)效管理工作在各方監(jiān)督下更加客觀公平的進(jìn)行。本人在通過(guò)梳理企業(yè)績(jī)效管理中重要各方間的相互關(guān)聯(lián),并確定了企業(yè)管理者績(jī)效責(zé)任目標(biāo)后,設(shè)計(jì)并構(gòu)建了如圖三負(fù)一的MG企業(yè)績(jī)效管理工作反饋和督導(dǎo)渠道。以發(fā)揮企業(yè)管理者功能,確保渠道暢通高效的工作。圖3-1的MG公司績(jī)效管理反饋與監(jiān)督渠道4.結(jié)論論文作者在深入研究了企業(yè)績(jī)效管理的理論與方法之后,采用了KPI績(jī)效管理方式并根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)現(xiàn)狀,對(duì)MG企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。從本章例子中MG企業(yè)來(lái)看,選擇KPI的方法則根據(jù)總公司策略,通過(guò)逐級(jí)拆分創(chuàng)建企業(yè)級(jí)、部門(mén)業(yè)務(wù)層級(jí)和管理人員職位層級(jí)可衡量KPI指數(shù),從而構(gòu)建了三位一體的企業(yè)員工管理系統(tǒng),并通過(guò)交叉關(guān)聯(lián)、不斷提升對(duì)