供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement第十章供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織設(shè)置與運行管理傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析一業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的基本內(nèi)涵二供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)三供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)四第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析亞當(dāng)斯密的勞動分工理論：專業(yè)化分工使勞動者處理某一問題的單位效率提高。亨利福特：汽車生產(chǎn)流水線職能分工需要控制，會增加檢查、核對和協(xié)調(diào)時間、成本，從而降低由專業(yè)化分工所帶來的效率3傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)4職稱名職稱銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

“金字塔”型：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度

適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代

以各部門的簡單重復(fù)勞動贏得效率，代價是整個工作時間延長采用計算機(jī)管理后“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)5傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)采用計算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機(jī)管理的成分職稱名職稱銷售部制造部財務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實：采用了計算機(jī)管理的部門第二節(jié)業(yè)務(wù)流程重組的基本內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重組的方法

業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源

1、管理理論自身發(fā)展的需要

（1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新（3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客；（2）競爭；（3）變化3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動力

（1）信息技術(shù)的支持作用（2）信息技術(shù)的使能作用福特的經(jīng)典案例1）原來的流程采購部由采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商，同時將訂單的副本交給財務(wù)會計部；供應(yīng)商等供應(yīng)商把貨物運到公司，同時供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部；驗收單位驗收單位（倉庫）便會將有關(guān)驗收的情形，詳細(xì)登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部；財務(wù)會計部于是財務(wù)會計部便有了三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。如果三者一致，則付款，否則，就調(diào)查，寫出報告，送交有關(guān)部門。采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門采購訂單副本采購訂單倉庫貨物收貨單發(fā)票付款福特的經(jīng)典案例再造前業(yè)務(wù)流程問題：1.會計部500多人，成本高2.經(jīng)常需要協(xié)調(diào)，效率低采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫福特的經(jīng)典案例再造后應(yīng)用信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)的支持發(fā)票“thefundamental(根本性地)

rethinkingandradical(徹底地)

redesignofbusinessprocesses(企業(yè)流程)

toachievedramatic(極大地)

improvementsincriticalcontemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed”

Hammer&Champy（1994）,ReengineeringtheCooperation:AManifestoforBusinessRevolution業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵12BPR的核心內(nèi)容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、極大地（Dramatic）和業(yè)務(wù)流程（Process）成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。BPR的特點（1）目標(biāo)遠(yuǎn)大（2）打破常規(guī)（3）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描述價值分析關(guān)聯(lián)分析流程缺陷當(dāng)前應(yīng)用缺陷分析重組重組功能業(yè)務(wù)流程尋找信息技術(shù)缺陷的流程

BPR的類型

不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內(nèi)的BPR

（2）功能間的BPR

（3）組織間的BPRBPR的基本思路

部門

部門

部門

部門

部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求案例：華為售后服務(wù)流程顧客工作人員維修負(fù)責(zé)人維修工程師維修工程師工作人員當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務(wù)中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負(fù)責(zé)人處理。負(fù)責(zé)人查閱顧客的檔案，分析能否解決問題，并指定責(zé)任人—維修工程師。故障分析，維修準(zhǔn)備，奔赴顧客現(xiàn)場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部技術(shù)人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關(guān)管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結(jié)果。問題如何提高？維修水平公司產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)水平Customerserviceprocess顧客服務(wù)中心維修工程師技術(shù)支援基于Internet的服務(wù)信息系統(tǒng)維修知識庫故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)1234研討56業(yè)務(wù)流程重組的方法基本的流程改進(jìn)原理：

（1）消除(減少)浪費；（2）簡化流程；（3）需要時可能組合流程步驟；（4）設(shè)計具有可選路徑的流程；（5）并行思考；（6）在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；（7）應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；（8）讓用戶參與流程重組。BPR的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）某化纖公司銷售處理流程案例：業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳?；w公司銷售流程初步簡化以后的流程d1d2d3d4d6d5d7d8d9d10d11d12d13d14d15d16d17Tr1

Tr2Tr3Tr4Tr5Tr6Tr7Tr8Tr9Tr10簡化以后銷售流程的信息流模型通路上活動的合并過程abcde原信息流模型簡化以后的模型合并以后的活動abcdeabcdeTrTr=Tr1Tr2(A)abcdefabdfabdfTrTr=Tr1Tr2Tr3Tr1Tr2Tr1Tr2Tr3TrTr(B)用入口信息集代替中間信息集——活動合并。原信息流模型簡化以后的模型合并以后的過程abcdmZabmZabmZTrTrTr1Tr2Tr=Tr1Tr2合并以后的信息流模型d1d2d3d6d5d7d10d17d11d13d17Tr5Tr4Tr1d14d15Tr1是市場研究和制定產(chǎn)品價格活動，可以用決策支持系統(tǒng)來支持這個活動的執(zhí)行；Tr3是簽定銷售合同活動；Tr4是提貨活動，其信息處理可以自動化，Tr5是用戶資金管理，也可以由信息系統(tǒng)來支持Tr3過程集成把串行結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⑿薪Y(jié)構(gòu)過程，實現(xiàn)一個庫的原則串行結(jié)構(gòu)過程O并行結(jié)構(gòu)過程DB協(xié)調(diào)規(guī)則abcabc把反饋結(jié)構(gòu)過程變?yōu)?/p>

基于計算機(jī)協(xié)同工作的并行過程反饋結(jié)構(gòu)O或O基于計算機(jī)協(xié)同工作的并行結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)規(guī)則ababab銷售流程的優(yōu)化方案Tr1Tr4Tr5DBTr3銷售流程的優(yōu)化方案Tr1市場研究和制定產(chǎn)品價格Tr3簽定銷售合同Tr4提貨處理Tr5用戶資金管理DB幾點啟示BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上對流程的重組；BPR是一種根本性的、躍進(jìn)式的變革；BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程；信息技術(shù)不是將原有流程自動化，而是成為新的業(yè)務(wù)流程的使能器（enabler）。BPR與信息技術(shù)的關(guān)系技術(shù)與BPR是相輔相成共生關(guān)系：沒人再造，信息技術(shù)無法給企業(yè)帶來盈利；沒有信息技術(shù)，“再造”也無法取得太大進(jìn)展。在沒有經(jīng)過再造的流程之中，訂單的處理與完成會更加繁瑣而不牢靠，只有經(jīng)過專門訓(xùn)練的專業(yè)人員才能負(fù)責(zé)處理。第一波“再造”的特點就是它打破了傳統(tǒng)企業(yè)的部門職能界限，從而能夠使企業(yè)更加專注于創(chuàng)造真正客戶價值的跨職能終端到終端的企業(yè)流程。而新一波“再造”則基于因特網(wǎng)的“再造”，它打破了一直以來企業(yè)相對隔離的狀況?！蛻艉凸┴浬桃捕季砣肓苏麄€流程之中?！狧ammer&Champy第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)35

企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化構(gòu)建新的管理組織時應(yīng)注意的問題企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的變化傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織形式物流功能獨立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移36

傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)37

這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式。部門劃分主要表現(xiàn)為按管理職能專業(yè)化進(jìn)行分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，很難達(dá)成一致。總經(jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲產(chǎn)成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)簡單功能集合的物流組織形式38

20世紀(jì)50年代出現(xiàn)。功能集合只集中少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲工廠倉儲物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)產(chǎn)成品場地倉儲簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)物資配送運輸產(chǎn)成品庫存控制物流功能獨立的組織形式39

20世紀(jì)60年代末70年代初出現(xiàn)。物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心?？偨?jīng)理制造財務(wù)市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃預(yù)測顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制一體化物流組織形式40

20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時期計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成?？偨?jīng)理一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計劃物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸搬運產(chǎn)品市場預(yù)測倉儲庫存控制運輸管理訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產(chǎn)計劃物流運作采購制造支持物料配送從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移41

自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中如火如荼地進(jìn)行著。構(gòu)建新的管理組織時應(yīng)注意的問題實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想建立“扁平化”組織。要求先設(shè)計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾42

第四節(jié)

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)43

供應(yīng)鏈管理的實施方式供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

供應(yīng)鏈管理的實施方式中樞式供應(yīng)鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭供應(yīng)鏈管理實施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個企業(yè)間協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題核心企業(yè)通常是供應(yīng)鏈管理的投資方，也是收益最大方；外圍企業(yè)通過參與這種供應(yīng)鏈管理也是收益方平臺式供應(yīng)鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其組織實施、并由其進(jìn)行管理這種方式的特點是：供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經(jīng)營者投入高額成本44

供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容協(xié)同商務(wù)開展協(xié)同商務(wù)在業(yè)務(wù)流程層面主要包括以下方面：需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同、采購訂單作業(yè)協(xié)同、生產(chǎn)計劃和供應(yīng)能力協(xié)同、質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同、價格與成本信息共享等。依據(jù)協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為：企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、企業(yè)內(nèi)部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同。通過開展協(xié)同商務(wù)作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中流轉(zhuǎn)。企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，從而成為企業(yè)計劃的相關(guān)約束條件。實施供應(yīng)鏈協(xié)同商務(wù)時也要考慮到開展協(xié)同商務(wù)的限制性。45

供應(yīng)鏈管理實施的核心內(nèi)容（續(xù)）供應(yīng)鏈高級計劃與ERP的缺憾

供應(yīng)鏈高級計劃的兩個方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈高級計劃的計劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計劃方式是供應(yīng)鏈高級計劃的優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理與ERP計劃的范圍是不同的。ERP在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一則使計劃太片面，計劃往往不可行或需要大量的計劃員調(diào)節(jié)；二則是BOM并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束。46

供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型47

建立完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)，提供供應(yīng)鏈運行狀態(tài)信息，以便為決策者提供有效信息第一層——委托實現(xiàn)決策層所謂委托實現(xiàn)決策層，是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的某個需求方企業(yè)，把相關(guān)業(yè)務(wù)委托給供應(yīng)鏈中的供給方企業(yè)時，為能更有效地達(dá)到實現(xiàn)資源共享、共同占領(lǐng)市場的目的而選擇合作伙伴的決策過程。第二層——運作管理層制定日常的運作計劃。這里所說的運作計劃，是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言的第三層——供應(yīng)鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層及時搜集來自合作伙伴的計劃執(zhí)行信息，并進(jìn)行處理與評價，與績效指標(biāo)及供應(yīng)鏈穩(wěn)定運行的指標(biāo)相比較，使企業(yè)能夠隨時監(jiān)督供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運行狀況供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型48

決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型訂單、預(yù)測

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進(jìn)行選擇例行管理OK？委托實現(xiàn)決策層執(zhí)行信息管理層管理層NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產(chǎn)計劃對合作伙伴評價的數(shù)據(jù)委托實現(xiàn)決策層49

來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層建立一個包含合作伙伴各種信息的數(shù)據(jù)庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應(yīng)的推理機(jī)制根據(jù)決策理論、對策論、供應(yīng)鏈管理的基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、