工作改善謝志祥第一頁，共五十二頁。

工作改善是基層班組長應該做的一項工作。今日最好并不等于明日最好，因此經常保持著疑問,不斷尋求更好方法的班組長就成為企業(yè)發(fā)展的原動力。第二頁，共五十二頁。

改善,并不是思考新鮮的大規(guī)模創(chuàng)新,而是只要在每日的工作中發(fā)現浪費時間、材料，不良品、困難作業(yè)事項,努力設法消除這些,就可做到提高質量,節(jié)約費用,縮短時間的動作.

改善要腳踏實地,一步一個腳印,并一定要做到持續(xù)不斷的改善.有困難才有樂趣.創(chuàng)新就是不重復自己的過去何謂改善第三頁，共五十二頁。差異比較法：工作改善的技巧“差異點”即：“問題點”“問題點”即：“改善點”“改善點”即：“標準化”第四頁，共五十二頁。問題管理解決問題的方法工作改善的技巧找出真因標本兼治再發(fā)防止標準化納入日常管理體系真因只有“一個”經驗傳承，避免重蹈覆轍第五頁，共五十二頁。工作改善的方法三在三方面眼在心在手在IE改善QC改善VA/VE改善第六頁，共五十二頁。IE改善基本原則♂E（Eliminate）------剔除

♂C（Combine）--------合并

♂R（Rearrange）------重排♂S（Simplify）-------單純化

第七頁，共五十二頁。QC改善之QCCQCC（QualityControlCircle）活動就是：同一工作現場、工作性質相類似的基層人員，自動自發(fā)地活用各種QC手法、全員參加，對自己的工作現場不斷地進行維持與改善的活動，它是全面品質管理（TQM）的一環(huán)。第八頁，共五十二頁。VA/VE改善VA/VE（ValueAnalysis/ValueEngineering

）價值分析/價值工程被定義為：『以最低壽命周期成本，確實達成必要機能，而投入于產品或服務的，機能研究，這樣一種有組織的努力?！粨Q言之，VE是研究如何以最價廉而能確實地達成顧客所認為產品應擁有的機能。第九頁，共五十二頁。工作改善應有的理念1.拋棄對現狀的固定觀念2.尋找可行的方法3.不要狡辯，優(yōu)先要否定現狀4.不要強求完美，及時只有50分，先開始再說5.發(fā)現錯誤及時更改第十頁，共五十二頁。工作改善應有的理念6.從不花錢的改善開始進行7.不面臨困境無法發(fā)揮智慧8.進行5Why，力求發(fā)現根本原因9.不單靠個人的知識，要活用10個人的智慧10.改善無盡頭第十一頁，共五十二頁。工作改善應有的理念迅速適應環(huán)境的變化

不迅速變化或者變化速度慢的組織或個人不能在生存的競爭中存活!競爭市場第十二頁，共五十二頁。工作改善應有的理念

不知道外面會多好,我就喜歡這里只有蛻變成蝴蝶之后

才能放飛在長滿美麗鮮花的原野.第十三頁，共五十二頁。工作改善應有的理念在井里面是可

以得到保護一旦出來就會浮現出諸多的危險能獲得自由與選擇更多的食物的機會.第十四頁，共五十二頁。工作改善應有的理念商業(yè)世界不是強者與弱者適當的分配食物

的地方只有強者生存才能生存下去的jungle的世界!擁有強DNA才能生存繁榮.第十五頁，共五十二頁。工作改善的禁語1.這是不可能的2.這不是我做的3.原來的方式比較好4.跟他們說沒有用的啦5.我才領多少錢啊第十六頁，共五十二頁。工作改善的禁語6.我那有這么多時間7.沒有人可以做8.那是因為。。。所以。。。9.×××是老板親戚，說不動的10.那你跟我講怎么做啊11.空間就這么大，叫我怎么擺第十七頁，共五十二頁。消除七大浪費---改善1、制造過多的浪費：多做或過早做，賣不出去就是浪費2、等待的浪費：作業(yè)不平衡、等料、人機不配合3、搬運的浪費：包括物品的取放、積存、移動、整理4、加工的浪費：于加工過程中是否可以做ECRS第十八頁，共五十二頁。消除七大浪費---改善5、庫存的浪費：指原材料或耗材買的太多而積壓成本6、動作的浪費：無意義的工作及減少強體力勞動7、不良的浪費：未能及早預防或發(fā)現不良品之來源所產生8、其他的浪費：安全性的考量，如工傷事故將造成更大浪費等搬不動加褲子---聯想記憶第十九頁，共五十二頁。工作改善的兩項最核心思維1、顧客導向的思維2、實事求是的思維～依據事實管理，根據數字說話?！诙?，共五十二頁。我們唯一的老板---顧客

我們唯一真正的老板只有一個，那就是顧客，只要他們把錢花到別的地方，就等于是炒了我們魷魚，公司每個人的飯碗，都可能保不住，就算是董事長也難以幸免。

Wal-Mart沃爾瑪百貨創(chuàng)辦人（Sam.Walton)第二十一頁，共五十二頁。事實管理個案演練

昨天七點過后，陳董事長在第一會議室開完會，回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩紙牌。其中一個人名叫江大宏，是綽號『閻王爺』經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規(guī)定禁止公司內的賭博行為，但是總經理對于類似問題，經常在口頭上不厭其煩提醒大家注意。第二十二頁，共五十二頁。事實管理個案演練個人答案小組答案正確答案1

陳董事長對于類似賭博行為的問題，常在口頭上

提醒大家注意。2

其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟。3

昨天晚上七點過后，三個員工在更衣室玩紙牌。4

工作守則中明文規(guī)定禁止在公司內賭博。5

高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。6

三個員工是在工作時間之外玩紙牌。7

高和夫并不在玩紙牌現場。8

陳董事長是偶然發(fā)現三個男的在玩紙牌。9

并不是總經理發(fā)現玩紙牌。10

這則情報為“有一個男的發(fā)現玩紙牌”。第二十三頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識1.問題不會因為您刻意去躲避而自動消失,躲避問題只會讓后果更加嚴重.

2.隱藏性的問題就如“定時炸彈”,其殺傷力遠比被發(fā)現或發(fā)掘而表面化的問題更加容易致命.

3.問題必須先被發(fā)現或發(fā)掘,使之表面化,才有被徹底解決的機會.

4.問題越早被發(fā)現/發(fā)掘,處理成本越低,這是很簡單的數學。5.沒有責任感,能力,敏感度,危機意識去發(fā)現或發(fā)掘問題其本身就是最重要的問題.

第二十四頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識6.現在沒有問題并不表示以后沒有問題,環(huán)境,市場,條件都在變.

7.合規(guī)格不一定表示沒有問題,不要把這句話當作護身符.

8.預防問題的成本永遠低于解決問題的成本.

9.有問題不在廠內解決掉就是把問題轉到市場(客戶)上,其處理成本及對公司形象的影響更為巨大與深處.

10.沒有徹底解決掉的問題依然還是問題,問題必須追蹤至徹底解決為止.第二十五頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識11.第一次就作對是消滅問題的不二法門.

12.解決問題要快速,越晚發(fā)現/發(fā)掘問題,其解決對策越艱難,造成的損失也越大.

13.在生產過程中能被發(fā)現/發(fā)掘的問題一定也能在市場(客戶)上被發(fā)現.

14.問題的嚴重性不完全取決于其所顯示出的幾率(%),只有在真正原因被分析出來后,才能判斷問題的嚴重性.

15.有問題不去解決的話,問題會一直積累,有如滾雪球越滾越大.

第二十六頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識16.對客戶有負面影響的都是問題.

17.無法過濾的問題永遠比能夠有效過濾的問題殺傷力大.

18.沒有責任感,缺乏敏感度,沒有危機意識及不俱備分析能力的人是無法發(fā)現問題的.

19.發(fā)現/發(fā)掘問題而不及時報告,會嚴重地影響解決問題的時機與時效,可能造成致命的殺傷力.20.問題就是問題,不要心存僥幸,自圓其說,自欺欺人或學駝鳥政策.

第二十七頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識21.不要把問題丟給別人或客戶去發(fā)現,判斷及解決.

22客戶碰到問題或需要協助時才會大聲叫,不要"不信邪".

客戶不會自找麻煩的.

23.徹底地解決問題必須依賴周全的分析,足夠及可靠的信息去把真正原因分析出來.

24.花錢去解決一個不是問題的問題是浪費資源,客戶不會感激你,也不會多花一分錢買你的東西.

25.在沒有把握之前,應做小量試作,去驗證解決問題的有效性.

第二十八頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識26.假如問題是你本人造成而不立即自首,企圖推卸,狡辯或隱瞞問題,將對公司造成更大更深遠的傷害.

27.接受而面對一個問題,不取決于那個問題對你個人所造成的影響,而是取決于"那個問題到底存不存在".

28.問題是永遠存在的,認為沒有問題的人本身就是一個最大的問題(不求上進).

29.不要在爭吵,狡辯,猶疑,推卸中錯過了解決問題的機會.

30.踫到問題時大家必需首先團結一致,先把問題解決后再討論責任歸屬問題及如何預防再發(fā).第二十九頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識31.不要抱怨問題太多,要面對問題,假如都沒有問題的話公司為什么還要聘請我們.

32.不要等主管來問的時候才告訴他問題,要主動把問題告訴主管,不要給主管"lastminutesurprise"最后一秒的驚訝.

33.向主管提出問題時必須先做好初步分析,提出問題時主管可能需要的信息必須先準備好,要能提供你自己的看法及初步解決方案,不可以直接把一個問題丟給主管解決,而不先做好初步分析及準確.第三十頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識34.不及時把問題提出而以未做完初步分析為借口是絕對不可以接受的.

35.一個看破紅塵,與世無爭,不求上進,對周圍環(huán)境毫不關心,認定標準有問題的人是不可能發(fā)現問題的.

36.因為怕得罪人,一味想做"好人"而不把問題提出來的人是很有問題的人.

37.踫到幾個問題同時發(fā)生時,必須很快地做好初步分析或判斷,認定優(yōu)先次序,想一次解決一百個問題的人,最后可能連一個問題都無法徹底解決.第三十一頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識38.您的信心是當您親自參加過很多解決問題的過程中體會出來的,建立出來的.沒有參與的人是永遠不可能有信心的.39.解決問題通常會有兩種對策,即暫時對策及永久對策.40.譏笑別人提出/發(fā)掘的問題其本身是最應該被譏笑的.41.對他人提出/發(fā)掘的問題,不經思考分析就主觀地下定論或否定,會造成以后永遠不會有人愿意提問題了.第三十二頁，共五十二頁。對問題應有的正確認識42.假如有人告訴你沒有問題時,你要特別小心地分辨:

----是否真的沒有問題?

----是有問題,但還沒有浮現在桌面上?

----是有問題,但因為標準認可太低而不被認為是問題?第三十三頁，共五十二頁。改善常用工具介紹第三十四頁，共五十二頁。追求真因的深耕法---問五次『為什么』現場有一攤油因為機械漏油因為墊圈劣化了因為采購的墊圈原料為次級貨因為性價比不錯因為采購人員的績效是依其于正常價的結余而定問題的層次相對應的改善層次◆把它清理掉◆換墊圈◆買更好的墊圈◆改變采購政策WhyWhyWhyWhyWhy第三十五頁，共五十二頁。QC七大手法點檢表層別法柏拉圖直方圖魚骨圖散布圖管制圖收集資料分別找方向找重點找要因看兩者關系看整體品質看制程管理第三十六頁，共五十二頁。PDCA戴明環(huán)Plan-計劃Do-執(zhí)行Check-檢查Act-改正再執(zhí)行第三十七頁，共五十二頁。定義Define量測Measure分析Analyze改進Improve控制Control顧客滿意6σ質量水準DMAIC模型第三十八頁，共五十二頁。問題解決型步驟題目選定重點掌握現狀把握對策實施效果確認對策提出要因分析標準化●配合實施品管圈活動或提案改善，效果更快更顯著第三十九頁，共五十二頁?？窗宓幕钣?.“看得到的管理”2.提高效率3.好的。。。。。。享受成就感4.不好的。。。。。。警惕，加油5.內容：產量、品質、安全、錯誤、提案件數、5S、照片等6、常用QC手法、照片等，簡潔以吸引員工觀看第四十頁，共五十二頁。提案改善看板---范例員工相片姓名紅寶石翡翠鉆石備注：升職機會=2鉆石，5翡翠=1鉆石，20紅寶石=1翡翠升職機會員工相片姓名紅寶石翡翠鉆石第四十一頁，共五十二頁。5S標準圖片看板---范例塑封操作臺面正確擺放方式清理員工PPE正確佩戴方式定子防銹臺面的正確擺放方式線束操作臺面的正確擺放方式第四十二頁，共五十二頁。早會改善---范例改善前改善后總結昨天工作告知今天任務公司政策傳達按時結合有序排隊問好檢查著裝總結昨天工作告知今天任務詢問員工情況公司政策傳達感恩散會第四十三頁，共五十二頁。改善前改善后早會改善---范例第四十四頁，共五十二頁。改進事例報告題目工程所屬作日2010年05

月15

日改進前(照片或畫兒)改進之后(照片或畫兒)問題1.無人時電風扇依然開著2.3.改進內容1.對班組長進行教育2.設定責任人3.改善效果1)時間,人員、生產數量、金額等定額的記錄2)單位:秒(位)、M、名,噯,臺、%1.減少不必要的浪費2.3.無人時電風扇依然開著鐵殼總裝線制造第四十五頁，共五十二頁。改進事例報告題目工程所屬作日2010年05

月19

日改進前(照片或畫兒)改進之后(照片或畫兒)問題1.工作臺下工具亂擺放2.地上臟亂3.改進內容1.整理物料和工具2.對員工進行5S教育3.改善效果1)時間,人員、生產數量、金額等定額的記錄2)單位:秒(位)、M、名,噯,臺、%1.工作臺面下干凈、整潔2.3.工作臺下工具亂擺放鐵殼總裝制造第四十六頁，共五十二頁。改進事例報告題目工程所屬作日2010年05

月19

日改進前(照片或畫兒)改進之后(照片或畫兒)問題1.員工物品柜擺放雜亂2.電子秤為何在此3.改進內容1.生產用品和生活用品分類存放2.整理柜中物品3.設定責任人改善效果1)時間,人員、生產數量、金額等定額的記錄2)單位:秒(位)、M、名,噯,臺、%1.物品擺放有序2.3.員工物品柜雜亂鐵殼總裝制造第四十七頁，共五十二頁。改進事例報告題目工程所屬作日2010年5

月17

日改進前(照片或畫兒)改進之后(照片或畫兒)問題1.部品大量堆積2.3.改進內容1.設置擺放標準2.用盒子定量擺放3.改善效果1)時間,人員、生產數量、金額等定額的記錄2)單位:秒(位)、M、名,噯,臺、%1