基于戰(zhàn)略與流程的績(jī)效管理【前瞻研究、實(shí)戰(zhàn)總結(jié)】第一頁，共四十七頁。導(dǎo)讀多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理方案是差不多的，但是多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行不好，原因并不在于績(jī)效管理的方案本身；績(jī)效管理體系必須基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和組織能力的建設(shè)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解決定短期的業(yè)績(jī)，組織能力建設(shè)要求的分解決定長(zhǎng)期的發(fā)展，同時(shí)，流程管理的基礎(chǔ)會(huì)決定績(jī)效管理體系的有效性；不一定要進(jìn)行績(jī)效考核，但一定要做目標(biāo)管理；組織或者個(gè)人的職責(zé)定位是績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，什么樣的定位就有什么樣的考核，無論是業(yè)績(jī)的考核還是個(gè)人能力素質(zhì)的考核，考核的一個(gè)基本原理就是導(dǎo)向性?；炯僭O(shè)：1.各位都具備績(jī)效管理與考核的基礎(chǔ)知識(shí)，不進(jìn)行有關(guān)內(nèi)容普及教育，只就難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題進(jìn)行討論；2.各企業(yè)規(guī)模背景差異較大，各人關(guān)注點(diǎn)不一樣，盡量照顧全面，但以多數(shù)人關(guān)注點(diǎn)為重點(diǎn)。第二頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的困惑與誤區(qū)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第三頁，共四十七頁?？?jī)效管理的困惑與難題（一）：不能量化考核，流于形式一個(gè)極端的例子：下屬自評(píng)得分低，領(lǐng)導(dǎo)打分高。舉例第四頁，共四十七頁?？?jī)效管理的困惑與難題（二）：無法落實(shí)責(zé)任項(xiàng)目運(yùn)作周期長(zhǎng)，有些工作的業(yè)績(jī)或結(jié)果要等到幾年以后才能顯示出來；例如房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作不規(guī)范，很多事情不是按照正常商業(yè)運(yùn)作進(jìn)行（如三邊工程等），所以考核也無從做起；不可控因素多，受外部環(huán)境影響和資源制約嚴(yán)重；追不到責(zé)任，工程推招標(biāo)、招標(biāo)推成本、成本推設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)推策劃、策劃看老板；計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃的考核無從落實(shí)，很多外部因素可能導(dǎo)致計(jì)劃的考核變成無本之末，例如政府的政策變動(dòng)或者公司的資金計(jì)劃與現(xiàn)金流可能會(huì)使所有的項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)生變化；前任和后任的問題；……第五頁，共四十七頁?？?jī)效管理的困惑與難題（三）：操作太復(fù)雜每一個(gè)月大量的表單和打分，很煩；要收集大量的數(shù)據(jù)，新增了很多工作；要花很多時(shí)間來做考核和評(píng)價(jià)；……第六頁，共四十七頁?？?jī)效管理的困惑與難題（四）：做得多錯(cuò)得多做得多，錯(cuò)得也多，一線部門永遠(yuǎn)被罰；后勤部門沒有剛性指標(biāo)，總是得高分；不考核還好，考核以后關(guān)系反而復(fù)雜了；…第七頁，共四十七頁。困惑這一切真的是績(jī)效考核體系的原因么？一個(gè)事實(shí)：絕大多數(shù)公司的績(jī)效考核體系是差不多的。第八頁，共四十七頁。多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解是有問題的：績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過程績(jī)效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)PDCA的完整過程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績(jī)效的提升組織部門人力資源部門為主以管理部門為主第九頁，共四十七頁。績(jī)效管理的誤區(qū)：希望績(jī)效管理能解決所有的管理問題績(jī)效管理只是一個(gè)驅(qū)動(dòng)和評(píng)價(jià)體系，它解決不了工作方法的問題；績(jī)效管理本身是有人來操作的，一定會(huì)帶有不確定性；績(jī)效管理解決不了管理基礎(chǔ)的問題。第十頁，共四十七頁。導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)；不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較；管理人員往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)；信息平臺(tái)不能有效提供考核數(shù)據(jù)；績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程復(fù)雜；員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢拉上直接關(guān)系。第十一頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的困惑與誤區(qū)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第十二頁，共四十七頁?？?jī)效管理的四大原則釋義指標(biāo)設(shè)置要基于戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)要層層分解，戰(zhàn)略導(dǎo)向有效向下傳遞考核個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性高層團(tuán)隊(duì)與部門間指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向考核成績(jī)與薪酬的掛鉤程度要對(duì)被考核人有激勵(lì)力績(jī)效工資發(fā)放要與績(jī)效考核同步公司績(jī)效管理體系建設(shè)中引入如魚骨圖、平衡計(jì)分卡（BSC）等工具與技術(shù)清晰公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，考核指標(biāo)與其要高度相關(guān)項(xiàng)目成本、進(jìn)度指標(biāo)由工程管理部、技術(shù)部、成本管理部、子公司等相關(guān)部門共擔(dān)，但在權(quán)重上體現(xiàn)主責(zé)與次責(zé)考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)＝個(gè)人成績(jī)×部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)年終獎(jiǎng)處理：個(gè)人年終獎(jiǎng)＝公司年終獎(jiǎng)×部門績(jī)效系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)固化激勵(lì)基金：激勵(lì)基金＝銷售收入或利潤(rùn)總額×提取比率依薪酬激勵(lì)模型建立差異化的薪酬激勵(lì)機(jī)制績(jī)效工資發(fā)放與績(jī)效考核周期匹配，統(tǒng)一為季度績(jī)效匯總、季度績(jī)效工資發(fā)放根據(jù)年度績(jī)效成績(jī)建立調(diào)薪機(jī)制舉措（建議）績(jī)效管理原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則SMART原則團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則激勵(lì)有效原則S:具體列明需要達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果

M:關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量A:目標(biāo)具可實(shí)現(xiàn)、挑戰(zhàn)性R：與部門職責(zé)相關(guān)T：必須有明確的完成時(shí)限定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧定量KPI指標(biāo)可設(shè)置雙指標(biāo)：基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)注意剔除與職能、職責(zé)不相關(guān)或相關(guān)但無控制力指標(biāo)注意將長(zhǎng)周期指標(biāo)轉(zhuǎn)化為短周期可衡量指標(biāo)，如施工周期定性指標(biāo)描述的明確化：設(shè)立不同完成情況下的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)第十三頁，共四十七頁?？?jī)效管理的邏輯：什么樣的責(zé)任就對(duì)應(yīng)什么樣的考核體系公司級(jí)考核不同定位的公司對(duì)應(yīng)不同的考核體系：案例：獨(dú)立運(yùn)行的多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)；高授權(quán)下的城市公司；高授權(quán)下的項(xiàng)目公司；集權(quán)模式下的項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部。部門級(jí)考核同樣叫法的部門，但實(shí)際內(nèi)涵職責(zé)不一樣，則考核體系大不一樣：案例：不同模式下的項(xiàng)目部；研發(fā)中心、設(shè)計(jì)部、總工辦。第十四頁，共四十七頁?？?jī)效管理的邏輯：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么績(jī)效管理的一個(gè)基本原理－－導(dǎo)向性與驅(qū)動(dòng)作用：案例：某公司的銷售結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；案例：城市公司和項(xiàng)目公司的區(qū)別?？?jī)效管理驅(qū)動(dòng)性原理的背后－－你得想清楚你要什么：為什么績(jī)效管理要戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)？案例：從戰(zhàn)略思考到績(jī)效驅(qū)動(dòng)，詳見戰(zhàn)略分解部分內(nèi)容。

第十五頁，共四十七頁?？?jī)效管理的邏輯：績(jī)效管理的有效性取決于管理的基礎(chǔ)，上有政策下面一定有對(duì)策沒有有效的目標(biāo)分解，就沒有量化考核指標(biāo)；沒有對(duì)組織能力建設(shè)的前瞻性思考，就無法進(jìn)行管理性指標(biāo)的考核；沒有清晰的權(quán)責(zé)，就無法有效落實(shí)考核指標(biāo)；沒有有效的數(shù)據(jù)收集渠道和方法，考核結(jié)果一定被操縱，不是被老板操縱就是被被考核者操縱；沒有能力素質(zhì)體系，就無法進(jìn)行有效的能力素質(zhì)考核；沒有量化的流程管理基礎(chǔ)，很多流程節(jié)點(diǎn)就無法考核；……第十六頁，共四十七頁。從三大指標(biāo)的來源看績(jī)效管理的基礎(chǔ)與基本原理清晰的權(quán)責(zé)是績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清晰的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)；二是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)；否則的話，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來的。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)和計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向績(jī)效管理的前提:績(jī)效管理除了作為評(píng)價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具。卓越的流程為績(jī)效管理提供量化考核的可能：沒有系統(tǒng)的全成本管理體系，就無法進(jìn)行成本的量化管理。確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃職位分析職責(zé)確定能力發(fā)展規(guī)劃與行為規(guī)范第十七頁，共四十七頁?？?jī)效管理的基本原理是層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司季度目標(biāo)部門季度目標(biāo)員工季度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核考核結(jié)果運(yùn)用層次上自上而下時(shí)間上由遠(yuǎn)至近第十八頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第十九頁，共四十七頁。考核方案的設(shè)計(jì)：各種考核方案的介紹

評(píng)級(jí)量表法人員比較法行為考核法360度績(jī)效評(píng)估目標(biāo)管理法基于價(jià)值創(chuàng)造和KPI的績(jī)效管理在國(guó)外比較成功的一種方法，但在中國(guó)傳統(tǒng)文化面前正面臨很大的挑戰(zhàn)。原因：中國(guó)傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人。結(jié)果：真實(shí)度很低而且比較集中。不建議使用要求：清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，一定的管理基礎(chǔ)。第二十頁，共四十七頁?？己朔桨傅脑O(shè)計(jì)：總體思路總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)部門1崗位1崗位2崗位N戰(zhàn)略、愿景目標(biāo)、文化戰(zhàn)略框架及公司KPI部門KPIBSCKPI指標(biāo)庫(kù)量表績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬調(diào)整職業(yè)生涯管理等職業(yè)行為行為線（BPI）公司年度一級(jí)考核部門年/季二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門2部門3部門N崗位計(jì)劃任務(wù)部門計(jì)劃任務(wù)公司計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績(jī)效工具職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)行為注：各層次崗位的考核模塊第二十一頁，共四十七頁?？己朔桨傅脑O(shè)計(jì)：一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容考核的基本原則/對(duì)象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如司機(jī)？保安？）哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績(jī)；行為；能力素質(zhì)?？己酥芷谠露龋考径?？年度？績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃或業(yè)績(jī)合同的制訂與簽定的程序；考核方法；指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）。第二十二頁，共四十七頁?？?jī)效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績(jī)效結(jié)果計(jì)算與等級(jí)評(píng)定績(jī)效結(jié)果計(jì)算的方法；是否進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；是否強(qiáng)制排序。薪酬掛鉤按等級(jí)掛鉤；按分?jǐn)?shù)掛鉤?？己私Y(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金；晉升；培訓(xùn)機(jī)會(huì)。相關(guān)附件和表格考核方案的設(shè)計(jì)：一個(gè)完整的績(jī)效考核方案的基本內(nèi)容第二十三頁，共四十七頁。考核方案的設(shè)計(jì)：考核對(duì)象組織考核（分公司、子公司、項(xiàng)目公司，在組織目標(biāo)設(shè)計(jì)中詳細(xì)介紹）；

部門考核；員工和崗位考核。通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任；建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少。通常可以先進(jìn)行部門考核，通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如：將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績(jī)掛鉤。第二十四頁，共四十七頁?？己朔桨傅脑O(shè)計(jì)：考核內(nèi)容建議以業(yè)績(jī)考核為主；行為考核為輔，對(duì)部分基層員工采用行為考核；能力素質(zhì)考核必須配套能力素質(zhì)模型（例：素質(zhì)模型庫(kù)）；兩種方式：業(yè)績(jī)和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算；以業(yè)績(jī)和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）。第二十五頁，共四十七頁?？己朔桨傅脑O(shè)計(jì)：考核周期考核周期并非越短越好；通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜；部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜；一般員工建議季度或月度；考慮因素：時(shí)間與精力的成本；數(shù)據(jù)的收集周期；業(yè)績(jī)的時(shí)間滯后性。第二十六頁，共四十七頁?？己朔桨傅脑O(shè)計(jì)：考核主體誰來考核？上級(jí)同級(jí)客戶下工序？原則：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級(jí)評(píng)價(jià)；有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評(píng)價(jià)或提供數(shù)據(jù)；第三方評(píng)價(jià)；如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量避免。第二十七頁，共四十七頁。考核方案的設(shè)計(jì)：考核主體例：采購(gòu)部門的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源或考核人工程進(jìn)度滿足率（采購(gòu)）項(xiàng)目部采購(gòu)質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購(gòu)成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫(kù)管理成效上級(jí)評(píng)價(jià)第二十八頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第二十九頁，共四十七頁。設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核方案時(shí)應(yīng)先明確管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，體現(xiàn)了不同的責(zé)權(quán)利公司決策層與集團(tuán)職能部門集團(tuán)層面業(yè)務(wù)板塊層面城市公司、項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部地產(chǎn)業(yè)務(wù)銅/鋁制業(yè)金融產(chǎn)業(yè)…項(xiàng)目部/公司公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一樣第三十頁，共四十七頁。同樣是項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部，其差異也很大項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意第三十一頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第三十二頁，共四十七頁。建立卓越的績(jī)效指標(biāo)體系的五項(xiàng)原則

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向－符合性以價(jià)值為目的－針對(duì)性以流程為基礎(chǔ)－系統(tǒng)性

以執(zhí)行為保證－操作性以文化為環(huán)境－靈活性12345

以績(jī)效驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理模式

卓越的績(jī)效管理體系第三十三頁，共四十七頁。自上而下是指標(biāo)體系建立的總體思路

第三十四頁，共四十七頁。地產(chǎn)行業(yè)的部門目標(biāo)分解法:關(guān)鍵職責(zé)分解法指標(biāo)分類考核指標(biāo)權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明考核指標(biāo)（100%)設(shè)計(jì)進(jìn)度

配合各項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，考核設(shè)計(jì)工作的計(jì)劃完成情況；設(shè)計(jì)質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評(píng)價(jià)，在方案評(píng)審時(shí)由相關(guān)部門填寫評(píng)審表，董事長(zhǎng)占權(quán)重50%，各部門權(quán)重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、戶型設(shè)計(jì)的合理性及創(chuàng)新性等方面進(jìn)行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評(píng)價(jià),考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行考核。成本控制

建議從三個(gè)方面考核：

1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門和運(yùn)營(yíng)部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對(duì)規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率設(shè)計(jì)變更管理

建議從以下方面考核：

1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？

2）是否定期對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？

3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？

4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？項(xiàng)目后評(píng)估

配合運(yùn)營(yíng)發(fā)展部的后評(píng)估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng)第三十五頁，共四十七頁。案例某公司部門考核第三十六頁，共四十七頁。部門考核要點(diǎn)總結(jié)導(dǎo)向性：要什么考核什么；按重要性而不是按工作量；可操作性，盡量可衡量和客觀。第三十七頁，共四十七頁。目錄企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的邏輯和基本原理績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施和維護(hù)第三十八頁，共四十七頁?？己隧?xiàng)目評(píng)分等級(jí)具有高度的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情高，積極主動(dòng)，扎實(shí)細(xì)致，經(jīng)常主動(dòng)承擔(dān)艱巨任務(wù)，保質(zhì)保量努力完成領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作。敬業(yè)精神和責(zé)任心強(qiáng)，工作熱情較高，認(rèn)真扎實(shí)。積極努力。保質(zhì)保量努力完成本職工作。敬業(yè)精神和工作態(tài)度、勤奮程度（20%）學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力（15%）具有一定的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情的持久性不夠，工作認(rèn)真努力，但主動(dòng)性不夠。精神狀態(tài)欠佳，缺乏緊迫感，紀(jì)律有時(shí)散漫，工作得過且過，不求有功，但求無過。善于跳出現(xiàn)有的思維范勢(shì)，不斷學(xué)習(xí)，并經(jīng)常提出有突破性、拓展性的見解和方法。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績(jī)。能在工作中探索新方法并產(chǎn)生一些富有新意的火花,大膽創(chuàng)新。積極應(yīng)用學(xué)到的新知識(shí)，具有較好的反思檢討和揚(yáng)長(zhǎng)避短能力。能對(duì)事物進(jìn)行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢。不能提出有創(chuàng)意的看法。創(chuàng)新拓展的能力較弱。不具備創(chuàng)新意識(shí)。遇事常常抱著老觀念不放，滿足于過去的經(jīng)驗(yàn)和成就，不思變革。對(duì)新事物、對(duì)改革持懷疑甚至對(duì)抗態(tài)度。全局觀念很強(qiáng)，能夠積極主動(dòng)地與所有合作對(duì)象團(tuán)結(jié)協(xié)作，緊密配合，互相支持和幫助。能顧全大局，能為大局犧牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有團(tuán)隊(duì)合作精神。喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強(qiáng)。在處理局部利益和全局利益時(shí)，尺度把握不準(zhǔn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解有待加強(qiáng)。缺乏大局觀念，注重小集體利益。不能與他人很好相處，計(jì)較個(gè)人得失，不能與他人為共同目標(biāo)攜手合作。經(jīng)常超額或提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對(duì)本室完成任務(wù)貢獻(xiàn)大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚(yáng)。能夠及時(shí)順利完成本職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本室大都比較滿意。任務(wù)完成情況（40%）能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時(shí)需要督促。有時(shí)完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。被考評(píng)人部門被考評(píng)人崗位團(tuán)結(jié)協(xié)作能力（10%）工作技能（15%）具有從事本職工作的熟練技能和豐富的知識(shí)，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，高質(zhì)量地獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，但在處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題中有時(shí)需要幫助。工作技能一般，有時(shí)對(duì)上級(jí)的指示和精神理解有偏差或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題經(jīng)常需要幫助。優(yōu)秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970較差不及格696050

僅用作示例評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)無論是KPI（量化）或是行為/能力指標(biāo)都應(yīng)該有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第三十九頁，共四十七頁。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)百分制:-適用于量化指標(biāo)。五檔法：-可以簡(jiǎn)化計(jì)算和避免考核分?jǐn)?shù)過于集中。無論哪種方式都應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，評(píng)估時(shí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的合格標(biāo)準(zhǔn)或加分項(xiàng)。第四十頁，共四十七頁。例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平。結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平。質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大。質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)。結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用。以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動(dòng)下屬在工作中不斷和上級(jí)溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，促使工作更好更快完成。

第四十一頁，共四十七頁。例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

假定人力資源部經(jīng)理某年度上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)－－“推進(jìn)培訓(xùn)管理體系實(shí)施的成效”

其評(píng)分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃？（P：計(jì)劃）是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃？（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃？（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果。（A：創(chuàng)新）

根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5-1檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：未按計(jì)劃完成；2分：只完成了前三點(diǎn)評(píng)分要素中的任一點(diǎn)；3分：按計(jì)劃完成，并完成前三點(diǎn)中的兩點(diǎn)；4分：完成前三點(diǎn)；5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對(duì)培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到X％。第四十二頁，共四十七頁。例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)“工程相關(guān)流程管理有效性”其評(píng)分要素（考核人認(rèn)為對(duì)流程管理工作保質(zhì)保量完成是很關(guān)鍵的要素）含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度；取得預(yù)期的工程流程管理效果；及時(shí)開展流程適應(yīng)性的梳理；持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果。根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5－1分檔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)：1分：完成評(píng)分要素第一