哈佛管理技能培訓教程：第十單元哈佛經(jīng)理談判能力與技巧第一章哈佛經(jīng)理談判通則(下)三、談判要點□善于假設所謂的假設，就是“暫定的事實”。過去發(fā)生的、現(xiàn)在存在的，或者未來可能出現(xiàn)的，雖然不會掌握確切的證據(jù)，但仍應該把它當作事實，而予以承認。譬如，當你過馬路時，雖然無法了解整條路的路況，而只能依據(jù)紅綠燈的指示，只要紅燈一亮，即可假設正有車子在通過馬路。此一假設，是根據(jù)“綠燈行，紅燈?！钡慕煌ǔＷR而來的。當然，你的假設也可能錯誤：如果沒有確切的事實做為根據(jù)，總是帶著些冒險性的。而對于所假設的事實，我們也無法確認其是否已經(jīng)發(fā)生，或者未來是否會發(fā)生。正確的假設確實能夠使談判力大幅度地增加。因此，在談判進行當中，一旦你發(fā)現(xiàn)自己事前所做的假設無誤的話，就該立即運用已制訂好的策略，展開反擊，則其結果自然對你有利。不過，如果你事先未曾準備好應對的的方法，那么在倉促之間，必然更難以想出什么周全的法子，作為迎戰(zhàn)的利器，如此一來，談判就未必有利于你了。正確的假設對談判的幫助非常大，但是卻沒有一種法則，可以作為設定正確假設的依據(jù)。經(jīng)驗也許可以使你更容易正確的假設，但卻沒有任何談判專家敢拍著胸脯保證：“我的假設一定準確”。因此在談判中，當你一發(fā)現(xiàn)自己做了錯誤的假設時，就該立刻懸崖勒馬，以免事態(tài)更加嚴重，而蒙受巨大的損失。如何才能提高假設的準確度呢?這兒提供一個方法：把假設的重點放在對方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在與談判有關的主要論點以及其它細節(jié)中打轉。不管談判的主要論點或其它細節(jié)，它畢竟還是“人”——你的談判對手。因此，對“人”而不對“事”，可說是在做假設時比較合理、也比較安全的一種思考方式。1.假設要根據(jù)事實再回過來想想紅綠燈的例子。當信號燈由紅轉為綠時，則一定有車子通過。在這個假設中，“綠燈亮了”是唯一已知的事實，因此，只根據(jù)此一事實，便假設“有車子通過”，則就未免太草率了。如果在“綠燈亮了”之外，再加上“聽到車子的聲音”，那么，“有車子通過”的假設的正確性，就大大的提高了。事實為假設的支柱，也是假設的基礎。而已知的事實愈多，假設的正確性也就愈高。假設的提出，一定要有事實來作為根據(jù)。事實是擬訂假設時不可缺少的基本要素，而它對談判者更具有莫大的助益。2.不做沒把握的假設如果是根據(jù)假設來做假設，則是非常不明智的。不錯，原來的假設也許有其事實的根據(jù)，但卻仍未有確鑿的證據(jù)足以證實其正確性。因此，以假設作為基礎，來設定另一個假設，猶如蓋在砂地上的房子，是經(jīng)不起考驗的。下一年度的收益可能持續(xù)滑落，這是根據(jù)若干已知的事實所做的假設。若要根據(jù)此一假設，再提出另一個假設，如“該公司可能因為經(jīng)營不善、財務狀況不佳、而無法如期償還貸款”，雖也未嘗不可，但這種根據(jù)假設所做的假設，因為缺乏事實的基礎，其預測準確度就低了、第一，該公司下一年度的收益只是“可能”，而“不一定”會“持續(xù)滑落”。第二，該公司的收益如果持續(xù)滑落，亦不見得便無法償還貨款。因為或許公司方面已備妥一筆現(xiàn)金，足以還清貸款。第二、所貨的款項并不一定非在一年之內還清不可。不過，如果該公司已公布其財務狀況，那么根據(jù)此一已知事實，再做假設的話，“命中率”當然相對的就提高了。3.不要輕易放棄原先假設當你面對的是一位精明干練的談判者時，你根據(jù)假設所擬訂的談判戰(zhàn)略，以及假設所依據(jù)的事實，都極可能被對方看穿。在這種情況下，對方必定會想盡辦法來愚弄你，使你自以為做了錯誤的假設。陽明公司正計劃與和泰公司合并，如果你是陽明公司的談判代表，正與和泰公司進行談判，而對方則一直將訴求重點放在其“所開發(fā)的新產品對陽明公司的收益必有極大的貢獻”上。但是，根據(jù)你的調查，卻發(fā)現(xiàn)和泰公司的新產品對陽明公司并無多大的助益，那么，和泰公司的談判代表為什么要特別強調這一點呢?你可以做如下的幾種假設：(1)對方不了解新產品的真正功用。(2)想抬高該項產品的售價。(3)對新產品太具自信。(4)想借此來分散你的注意力。(5)對方已知你的調查結果，亦明白該項產品并無多大的利潤，因此，便故意夸示其價值，作為逼使你放棄原來的假設的一種策略。以上五種假設都具有其可能性，而在經(jīng)過研討之后，若你認為第三項最有可能，那么，不管對方再怎么吹噓其新產品的價值，你都必須相信自己所做的調查結果，不可輕易動搖，更無須因此而放棄原先的假設，或者改變戰(zhàn)略方式。□小幅讓步1.抱著“不大幅讓步”的心態(tài)在談判中，無論是哪一方先做大幅的讓步，哪一方便注定將失敗。不管你站在多么有利的立場，也不管你的意見如何合理，一旦做了讓步，將使對方對自己更具信心，也將使對方立刻改變他對你的看法。這樣，在接下去的談判中，你就難有“翻身”的余地了。志強想以一英畝1000美元到1500美元的價格賣掉一塊土地。而在談判中，他則先喊價3000美元，借此試探買方的反應。但買方事前已對這塊土地進行過評估，也調查過附近的地價，他認為土地的價格，應在每英畝800美元到1000美元之間，方為合理。由于急欲將土地脫手，因此，當買方一提出其所認為的合理價格，志強隨即同意把價錢降為每英畝2000美元，是原來的三分之二。結果呢?就因為賣方在談判一開始即做了大幅的讓步，所以，在接下來的談判中，因而便失去了主動權，陷入了防衛(wèi)的狀態(tài)，任憑對方殺價，而毫無還手的能力。最后，土地自然是以“買方”所的提議的價錢成交了。事實上，在上述的談判中，志強若不那么快地便做了讓步，他的土地，至少可以每英畝1200美元以上的價錢賣出。如何才能在談判開始不致做大幅的讓步，而使自己蒙受不必要的損失呢?這就有賴談判之前的周全準備了。在談判之前，你必須掌握足以支持和證實你的主張的憑據(jù)，借此封鎖住對方所帶來的反駁資料，使其完全沒有逼使你讓步的機會。2.巧妙的提出“交換條件”即使是老練談判專家，有時候也不得不做大幅的讓步。不在這種極為不利的形勢下，仍得設法應付，以保住談判的主動權。但是要如何應付呢?當你在不得已的情況下而不得不做讓步時，最重要的，就是應先向對方詳細說明之所以讓步的理由，讓對方了解，你并非因為立場不穩(wěn)，或是所提出的主張不夠正當，才做讓步的?？赡艿脑?，在讓步之前，應提出某個“交換條件”，告訴對方，“我知道了，關于這一點，我可以做讓步。不過，我希望你也能……”這就表示，讓步并外單方的，而是談判雙方“各讓一步”。這么做，可以防止談判的主動權落到對方手中。再看看上述土地買賣的例子。志強首先開價每英畝3000美元，但才在不久之前，附近的一塊土地，每英畝1500美元賣了出去，這是買方已知的事實。在這樣基礎上談判賣方的讓步，是必然的。但是，志強又該怎么做，才能減少損失呢”他可以先把每英畝價錢從3000美元降到2300美元，然后告訴對方，他不愿將土地以賤價出售，并附帶說明土地之所英畝值2300美元的理由。這種做法則非常高明，；因為它可以收到兩種效果：第一，對方不會覺得你在漫天叫價，這足以使你保持談判的主動權。第二，先提出“附近的某塊土地以每英畝1500美元賣出”的事實，先發(fā)制人。這種以對方的籌碼為籌碼的作法，是反敗為勝的絕妙高招?！鯃猿种鲝埲巳缬褚粯?，不經(jīng)過磨練，是不能成大器的。在談判的過程中，你將面對許許多多的障礙和困難，正等待著你來解決。碰到困難時，每一個人的反應各不相同，而其中最令人不敢茍同的，則是鬧情緒、發(fā)脾氣，罵對方不肯合作這類的“負反應”了。欲使談判能順處地進行，雙方都必須表現(xiàn)出積極的態(tài)度和誠意，共同致力于問題的解決。如果一碰到困難，便有著令人產生反感的反應時，談判則必將陷入僵局。也有人在談判中遇到困難時，便表現(xiàn)出一副毫不在乎的樣子。這種態(tài)度，或許有暫時勉強過關的效果，但從長遠的觀點看，對一個想提高談判能力的人來說，恐怕只有壞處，而無好處。總之，“解決困難的經(jīng)驗”是每一名談判者非有不可的。而不敢面對困難，逃避現(xiàn)狀，談判能力就永遠只能停留在一個階段，難有長進。瑪瑞開始從事律師工作時，曾碰到這樣的一件案例。一個母親給了她孩子一筆錢，但這筆錢究竟屬“贈予”或屬“借貸”，則成了該家族爭執(zhí)的焦點。該家族的人認為這筆錢屬借貸性質，瑪瑞則有根據(jù)：一、沒有借據(jù)，二、不必支付利息這兩點，而持相反的意見。也正因如此，遂使得該家族人士對瑪瑞憤恨，不但出語威脅，還揚言要上法院打官司。碰到這種棘手的情況，把談判新手的瑪瑞弄得不知所措，為了平抑這場紛爭，瑪瑞甚至一度考慮撤回自己的主張，無條件贊同對方的看法。然而，再深入調查的結果，瑪瑞發(fā)覺那筆引發(fā)爭執(zhí)的錢，確實屬于“贈予”，而非“借貸”。于是，瑪瑞的態(tài)度便趨強硬，同時下定決心，不管談判如何困難，都要堅持自己的主張。最后，經(jīng)過一番努力，對方的態(tài)度終于軟化下來。事后，瑪瑞即詳細地分析該談判案件的內容及整個談判的過程。發(fā)現(xiàn)自己的態(tài)度非但有助于談判的進行，更重要的是，它使自己談判能力提高不少，而談判能力提高，信心自然大增，這確是件令人極其欣慰的事，參與談判的是“人”，而且是兩個以上的“人”，既是如此，便難免產生種種的沖突與對立，而使過程充滿曲折離奇的變化，但這不也就是談判工作之所以吸引人的地方嗎?□減少犯錯誰都會出錯，即使是經(jīng)驗豐富的老手，也無法保證自己在談判場上絕不犯錯。若是犯錯，談判便難以繼續(xù)進行，也難以使對方同意你的見解和主張。因此，為了使犯錯的機會減少至最低程度，任何人都需要學習克服錯誤的方法。1.發(fā)現(xiàn)錯誤，立即修正根據(jù)統(tǒng)計，任何火警災害，只要能在發(fā)生后的數(shù)分鐘之內被發(fā)現(xiàn)，即能使傷亡的情況減低至最小的程度。而收集犯罪罪證工作也一樣，案件發(fā)現(xiàn)得愈早，愈容易找得到線索，破案的機率自然就愈高了。談判與火警、犯罪收證等的道理相同，如能盡早發(fā)現(xiàn)錯誤，盡早做修正，則越有成功的希望。2.勇于“認錯”假設你在與某公司的談判當中，指出該公司在已發(fā)行的股票內，有100萬股是不合法的，但事實上，該公司只有50萬股的違法股票。這時候，如果對方察覺你所列舉的數(shù)字有誤，便將連帶的懷疑你的信譽和談判能力，使談判亮起紅燈。談判中所犯的錯誤，若愈晚被發(fā)現(xiàn)，對你則愈不利，甚至對方將因此而不相信你所舉出的每一份資料。因此，在談判中，你必須隨時保持高度的警覺性，一旦發(fā)現(xiàn)自己犯了錯，或者被對方指出了你所犯的錯，應該立即坦白承認，并向對方道歉，而后再提出正確的觀點來，這么做，你的信譽非但不致受損，對方也將會因你的“勇于認錯”或“及時發(fā)現(xiàn)錯誤”，而更加信任你、賞識你，同時，這對你的判斷能力來說，也有另一種提高的作用。3.不留痕跡地改變戰(zhàn)略運用了不當?shù)膽?zhàn)略，這是在談判場中難以避免的。不過，除非是錯得太過于離譜，否則，即使你本身已察覺到戰(zhàn)略的使用不當，對方也未必會發(fā)現(xiàn)。而像“戰(zhàn)略使用不當”這一類的錯誤，只要在談判期間多留意對方的反應，便不難看出了。當你使用了某種戰(zhàn)略，而對方卻沒有表現(xiàn)出你所預期的反應時，則必須馬上有所警惕，立刻檢查。一旦發(fā)現(xiàn)錯誤的地方，便應及時采取應變的措施，以防止創(chuàng)口繼續(xù)擴大，甚至演變成不可收拾的地步。當你想改變戰(zhàn)略時，最重要的，是要“不動聲色”，讓新的戰(zhàn)略在不被對方輕易察覺的情況下，巧妙地運用談判之中。另外，若是為了擬定新的談判策略，要求暫時中止談判，也不失為一種好方法。談判戰(zhàn)略是一種武器，一種只能在某種條件之下與某種范圍之內使用的武器。因此，要知道談判戰(zhàn)略的使用是否適當，對談判雙方來說，都不是一件難事。所以，若能及早發(fā)現(xiàn)錯誤，并以巧妙圓滑的手法，不留痕跡地調整或改變戰(zhàn)略，讓談判的主動權仍舊操縱在自己手中，便成了每一個談判者的必修課程。此外應留意的是，當對方發(fā)現(xiàn)你所使用的戰(zhàn)略不當，必然會更加小心地監(jiān)視你，使你難以隨心所欲的進行談判。□針對需要在相互尊重、尋求互惠的交涉中，雙方都試著迎合對方的需要提出己方的要求。沖突被視為自然的，相互謀求解決的方式，使問題獲得解決，更進一步促進了彼此關系?；蛘呤乔珊希镜墓芾黼A層與勞工的對立狀態(tài)，與小孩分蛋糕的情形非常類似。雙方都經(jīng)常提到：“我們只是想要份內的蛋糕?！比羰菍⒁怨潭〝?shù)目的金錢來代替，一方多得的結果，必然使得另一方有所損失。在談判陷入僵局后，工會實施罷工。若是公司妥協(xié)，勞工們在罷工期間工資的損失，或許要超過所增加的工資。罷工對公司來說，損失卻是必然的，所以對雙方而言，這項談判彼此都是輸家。若是能在相互信任的情形下協(xié)調，而沒有罷工的事件發(fā)生，雙方都能各取所需而不致有重大的損失出現(xiàn)。暫且不談彼此合作的優(yōu)點，繼續(xù)觀察因為罷工所造成的影響。除了公司與員工都是輸家之外，還會影響到相關的民眾、社會的經(jīng)濟，甚至整個國家的生產總額。為什么會發(fā)生罷工呢?可能就是因為蛋糕分配不均所引起的。若是雙方針對著有限的金額，為了自己的利益爭執(zhí)不下，必然無法獲得圓滿的結局。若是彼此能站在對方的立場著想，在能使對方多受到些照顧下，或許交談的內容可以改變?yōu)椋骸拔覀円绾文芊窒淼慕痤~變得更多，這樣大家不就都可以多分些好處嗎?”顯然地，不僅是勞工們會有這種情形，任何談判的雙方都處在類似的狀況下。如果是仔細的回想一下，你會發(fā)現(xiàn)連與家人的爭論，都是同樣的情形。為什么談判的主題總是與錢有關：價錢、利率、工資?為什么人們總是被錢所困擾?原因無他，因為所討論的是錢，是任何推動力的根本。金錢的數(shù)目反應了對方滿意的程度，金錢的數(shù)目是業(yè)績的依據(jù)，是用來衡量成功與否的準則之一。若是你沖著老板說道；“替你這笨蛋工作，每天面對這許多無聊的事，你必須給我加工資?！焙蠊厝徊豢霸O想。但是為了配合需求，應該簡潔地說：“老板，我需要加工資。”簡單的信息不僅輕松愉快，并且使老板搭著你的肩膀說：“我喜歡有野心的人，好好做，我們一起前進。”有些人自小就被迫接受圍著金錢打轉的話題，甚至強迫地接受一種觀念，個別人最喜歡的顏色應該是綠色—百元大鈔的顏色。當你聆聽他人的對話時，有時讓你覺得他們簡直就是鈔票的化身。但你若認為談判只是為了錢的話，那你就錯了。不可以言談或者外表來判斷一個人，誠然掙錢是所需要的目標之一，卻只是許多需求中的一種。若是忽略了金錢以外的需求，便不能使對方全滿意。用一項假說來解釋這個意思：一對夫婦正翻著雜志時，在插頁廣告中，看到一座古董掛鐘被用來當作背景，襯托出非常優(yōu)美的氣氛。太太說道：“你瞧這鐘多美啊!若是掛在家里進門的走廊上或是大廳中，那就再好不過了?！毕壬卮穑骸笆茄?，我也正想找個類似的鐘掛在家中，只是不知道要多少錢，廣告中并沒有提到鐘的價錢?！毖芯恐拢瑳Q定在古董店里去找，并決定用絕不超過500美元的價錢購買掛鐘。經(jīng)過三個月的尋覓，終于在一項古董展示會場的參展商品中，找到了這座掛鐘，太太興奮的說：“就是它，就是這一個?！薄皩ρ?，就是這個?！毕壬鸬溃骸暗俏覀冋f好了，不超過500美元的喲!”他們走向展示攤位，太太低聲道：你瞧，那兒有標價，要750美元，我看我們回家吧!只有500美元的預算?！薄拔抑馈！毕壬f道：“無論如何，試試看吧!都已經(jīng)花了那么長的時間來找這個鐘也不差這一下?！彪S著擁擠的人群，悄悄的靠近了售貨員，準備試試他的機會。鼓著勇氣，先生對著負責鐘表的售貨員道：“喂!我知道這些鐘是準備在會場中賣的，也看到了鐘的標價，及標簽上的斑點，大概標價牌與鐘是同一時代的古董吧?”繼續(xù)為自己打氣，鼓足勇氣又說：“我也不多說，這個鐘我準備出個價錢，我也不需要討價還價，聽著，250美元，賣不賣?”售貨員連眼都不眨一下道：“這鐘是你的了”。先生的反應會如何?得意揚揚?會沾沾自喜的想：“哇!馬到功成，而且省了一半的錢?！辈粫?，你想的同我要說的一樣，因為我們都有類似的經(jīng)驗，他的第一個反應必然是“怎么搞的，為什么不出150美元好了?”，你也想象得出他下一個反應是“這鐘必定有問題!”當他提著鐘走向停車場時，又對自己說道：“這鐘應該很沉重才對，怎么那么輕呢?里面的零件一定少了!”。無論是何毛病，當鐘掛在走廊時，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常準確，可是這對夫妻的心情卻輕松不起來。在他們退休之后，每晚總要起身三次。為什么?因為沒聽到滴答的鐘聲。這情形一再的發(fā)生在白天及失眠的夜晚，他們的健康狀況迅速惡化，并且都有高血壓的毛病，為什么?只因為給他們銷售掛鐘的售貨員厚顏無恥地收了他們250美元。如果他是位親切、合理又溫和的人，在談論價錢時就會以對方的立場來考慮整個交涉而提出497美元的買價，為了多省247美元他們在其它方面的花費，超過247美元的無數(shù)倍也不止。在這項交涉中所犯的錯誤是只把價錢視為交涉的唯一目的。若是這對夫婦所求的也只是價格，那也無可厚非。然而如同多數(shù)一般，除了價格之外，他們對于掛鐘尚有些期待，而這些是無意識的，自己也不覺的。在滿足這對夫婦要求的價格之后，并未使他們快快樂樂。表面上看來，他們在希望的價格內買到了掛鐘，然而卻未滿足他們的需要。對他們而言，在這些情況下談判結束得太快。他們所需要的是交談，在彼此交談之中建立互信，甚至憑著討價還價的過程來建立信任的程度。如果是他能機智地使對方投入，整個經(jīng)過可以使他好過得多。談判是謀求滿足雙方需要的過程。但是，對方真正的需求，常常無法從表面得知，談判者習慣于隱藏自己真正的目的。因此，交涉是不能憑藉表面的理由即可獲得滿足的，譬如所討論的價錢、服務、產品、利率、錢，甚至領土，討論的主題及對方所表現(xiàn)的方式，通常只能滿足心理上的需要。交涉不僅僅是交換物品，而是一種啟發(fā)相互間的了解、信任、尊重的方法。是你交談的態(tài)度、聲音的腔調、表現(xiàn)的誠意、所持的理由，以及你對于對方的感覺及需求表示關懷的程度。所有這些事情組成了交涉的過程，因為你所試著提出的要求，正好能使對方輕易配合。到目前為止，管理者指出了為何談判常常陷入泥潭，而形成與敵人奮戰(zhàn)的狀況，沖突的結果使雙方受損。如果談判包含了對需求的滿足，也建議在談判的過程中消除彼此間的歧義，或許能符合參與者的需要。進一步來講，正因為人人不同，預料中對手的需求，或許可以試著經(jīng)過協(xié)調而實現(xiàn)和解?！酹毺貧赓|一個正牌的醫(yī)生和一個庸醫(yī)。前者蓬頭垢面，邋里邋遢，而后者卻一身白凈，溫文儒雅，胸前還掛著聽診器，假設你不知情，那么你愿意找誰看病呢?會對誰產生信任感呢?答案太明顯了!這個例子告訴我們，做什么，就得像什么；當醫(yī)生，就要有醫(yī)生的樣子，即使是正式的醫(yī)生，如果“沒有醫(yī)生的樣子”，病人不一個個跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的醫(yī)生，如果能裝出一副“醫(yī)生的風范”來，顧客還是會上門的。除了語言的溝通之外，語言的溝通，也具有非常大的影響力。管理者往往會以服裝、頭銜、態(tài)度外觀等等，作為評斷一個人的標準。這種方式雖不甚客觀和理性，但卻是不是可避免的。所以，在談判時，除了語言的溝通之外，對于非語言的溝通，也不可等閑視之。如果你的服裝或頭銜具有吸引對方的力量，那么，何不好好的利用呢?管理者的行為舉止，都將影響別人對管理者的看法。管理者常聽人這么說：“他做起事來和說話一樣，都是十分自信”、“我想她一定是對的。雖然很難形容，但是只要一站到她身旁，便讓人有那種感覺”，這意味著什么呢?就是一個人的獨特風貌和氣質。不錯，有一種人他們根本無須言語，只要靜靜的坐在那兒或站在那兒，便能給人一種特殊的感覺以及深刻的印象。已故的參謀總長，擔任過國務卿與國防部長的馬歇爾將軍，正是一人有獨特領袖氣質的人。據(jù)說，只要馬歇爾將軍一出現(xiàn)，就必將成為在場人士的焦點。每一個人都能感受到他那無形的威嚴，而被深深地吸引著。他那股低沉、穩(wěn)重而精神十足的語調，在談判中更能表現(xiàn)出其天生的特質。令人望而生畏、肅然起敬的無形力量，就是所謂的領袖氣質。除了馬歇爾外，拿破侖也具有這種領袖氣質，拿破侖一走進房間，所有的人立即屏氣凝神，不敢作聲，并自心中涌起一股難以言喻的敬畏之情。非凡的領袖氣質與外貌的漂亮與否是毫不相干的。拿破化身高不到160公分，粗短矮壯；“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不揚；”愛娃·羅斯福(32屆美國總統(tǒng)夫人)年輕時經(jīng)常抱怨自己長得不夠漂亮，個性又太保守內向，但是，她終于克服了這些先天的障礙，而成為一位魅力十足的偉大女性。談判者的獨特氣質，可以通過身體的各種動作，如站姿與坐姿、走路的樣子、說話的姿勢或一顰一笑等表現(xiàn)出來。自然而毫不做作的動作所流露出的權威感，就像一條無形的繩子，牽引著對方，使對方有不自覺中為你所吸引。究竟是什么樣的動作才具有如此特殊的吸引力呢?很簡單，穩(wěn)重的步伐、有力的握手充滿自信的眼神、從容不迫的氣度……等等!這些，都將使對方產生“與你認識，是我的光榮”的感覺，以及“與這個人談判，千萬不得無禮”的自我警惕。在這種情況下，你的談判能力，不就是水漲船高了嗎?□施加壓力長久以來“頭銜”一直被認為是威信的象征。國王、女皇、公爵、大學校長、律師、醫(yī)生……等等，無不顯示了擁有這些稱號的人的“特殊資格”以及權力，頭銜具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在談判中，它便扮演了十分重要的角色。在談判中，頭銜是一項足以影響對方的利器。不過，這種影響力是否有利于自己，就得看你如何掌握了。許多人不了解頭銜可用來作為談判的武器，即使知道，也不懂得到底應該如何使用，才能對談判產生有利的影響。理事長、董事長、部長這些稱號，表示其人擁有與此一頭銜相稱的能力。在現(xiàn)實社會中，頭銜是相當受重視的有什么樣的頭銜，便擁有什么樣的實力。頭銜與擁有者的能力、權力或威信具有相當關系時，即可于談判中發(fā)揮效果。一般說來，大多數(shù)人總認為，只要是理事長、董事長，其談判能力必然高人一等。所以即使頭銜本身與談判內容毫無關系，但只要亮出“董事長”、“總經(jīng)理”等頭銜，對方必然對你心存敬畏。這就表示，你的頭銜，已經(jīng)對談判產生了某種程度的影響力。如果對方對你的頭銜感到敬畏，那么，就設法讓他繼續(xù)保持這份敬畏之情，直到談判結束吧!僅僅憑著某一種頭銜，就可使對方自以為比你矮上半截，這就是頭銜的妙用。當談判雙方的能力旗鼓相當時，如果你多擁有一個令對方屈卑的頭銜，談判的形勢很可能便因此而改變。頭銜是一種無形的壓力，當對方感受到此種壓力時，言行舉止便受到牽制，談判能力也就難以淋漓盡致地發(fā)揮了。有些頭銜足以使對方高估你的實力，有些則正好相反。如果某家公司的董事長要和另一家公司的總經(jīng)理進行談判，董事長必然會這么認為：對方不過是個總經(jīng)理，地位比我低多了，和這種人談判，有什么好準備的。事實上，“總經(jīng)理”的談判能力并不一定遜于“董事長”。然而，由于“頭銜”的關系，對談判者的心理便產生了微妙的影響。管理者通常都以頭銜來作為評判一個人的能力和社會地位的標準，姑且不論其是否客觀，這總是一個無法改變的事實。每一個人不也都有屬于自己的標記嗎?而一般人便以這種標記來評價他人。出身名門的，一定比出身寒微的人受重視；明牌學校畢業(yè)的，一定比三流學校畢業(yè)的有出息；鄉(xiāng)下的醫(yī)生，能力必然不及城里的醫(yī)生……。然而，若過份相信這種價什判斷，有時便可能招致意外的失敗，一流大學畢業(yè)的律師反而栽在一個名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)下律師手里，不就是很好的例證嗎?□善于評語外在評語若對你有利，對談判自然能產生正面的影響。評價愈高，影響也就愈大。為什么即使在處于劣勢的情況下，拿破侖仍能打勝仗呢?就因為在世人的心目中，拿破侖是個攻無不克、戰(zhàn)無不勝的大英雄，因此，敵人只要一聽到“拿破侖”三個字，氣勢上便矮了半截。有人說，在戰(zhàn)場上拿破侖一人，可抵得上十萬大軍。如果你已被公認為是一名談判專家，那么在談判中，必然能取得先天的優(yōu)勢。然而，即使已被公認為是一名談判專家，那只不過是外在聲名而己。所以，你必須更虛心地檢查你的實力是否與你的聲名相符?你是否真的夠資格稱得上是一名談判專家?如果名過其實，那么，當談判雙方真槍實彈地面對面撕殺時，一旦對方看清你的真面目，不就失去了談判的主動權?所以，不管外界對你抱著何種看法，最必要的是能不愛慕虛名，虛心踏實地學習，方能成為一名經(jīng)得起考驗的談判專家?！跽勁谢I碼社會上有不少實權的團體和知名度極高的組織，如果你能成為這些團體或組織中的一員，便能分享已有的榮耀與聲名，而這對談判又頗有助益。參議院議員、眾議院議員、律師協(xié)會會員……等等，只要是某一實權團體或組織的一分子，不管你在這一團體或組織中地位如何，對談判必然有所影響。當然，因為所屬團體或組織的關系，而對談判產生負面影響的例子，也曾有所聞。不過一般說來，只要你所屬的團體或組織有其一定的社會地位及不錯的聲譽，通常都能使談判者產生良好的印象。如果你和談判對手均屬于某一團體或組織，那么在“都是有人”的心態(tài)下，談判就比較容易進行，許多原本不易解決的困難，也都能在融洽的氣氛中圓滿解決。所以在談判前，你一定要先查明對方所隸屬的團體或組織，以用來作為談判的籌碼，或者憑此避免產生不愉快的場面?！跬敢曉瓌t1.刑警與挾持人質的囚犯間的對峙現(xiàn)在你已經(jīng)決定自己所能接受的最小極限和讓步的最大極限，那么對方又是何種情形呢?你該如何評判他們的最大極限?當然，評判結果很可能會與他們口頭上宣稱的情形有所差異。2.永遠不要假設對方是理性的所謂最大及最小的極限只對認同它的人具有意義。(即別以為對方會采取類似你在相同狀況下所做的行為)。例如一名關在監(jiān)獄的犯人挾持人質，提出了幾項要求，其中之一是要州長親自到監(jiān)獄與他談判。典獄長明智地向一位專家求助。之所以采用“明智”之舉，不僅是因為職業(yè)談判者擁有一般人所沒有的種種技巧，而且因為囚犯或許不信任典獄長監(jiān)獄的其他官員，若由后者潦草交涉，很可能會觸怒囚犯而傷及人質。談判專家首先和州長辦公室取得聯(lián)系，一方面是因為他覺得應該向州報告這種狀況，另一方面是可以光明正大地告訴囚犯，說他是州長的代理。和州長的助理討論之后，談判專家前往監(jiān)獄會見囚犯。囚犯一人占一整棟囚房，入口處隔著鐵柵欄，他堅持只有州長本人才能進去。專家宣稱他必須先見到人質方可會面，卻被囚犯拒絕。依當時的情況顯示，囚犯的絕對最低極限是會見州長本人，至少這是他所宣稱的最低極限。但是人們通常會因為自己宣稱的最低極限不符合現(xiàn)實而加以變更。如此對喊了數(shù)小時，專家試圖了解囚犯的真正想要的事物，他表示已經(jīng)將囚犯的要求傳達給州長，但需要進一步提供請州長研究情況，再定是否同意前來。最初囚犯依然堅持己見，后來開始提供有關他不滿的信息。專家逐漸明白其中一項不滿是與蝴蝶有關。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶騷擾，使他難以集中精神進行談話。專家立即恍然大悟，原來這名囚犯有幻想癥。因為當時并非蝴蝶出現(xiàn)的季節(jié)，且蝴蝶也不可能飛進牢房，于是他問對方是否愿意以釋放一部分人質作為條件，交換一間蝴蝶飛不進去的沒網(wǎng)牢房，囚犯表示答應考慮。結果可想而知，當牢房門口的鐵柵打開后，囚犯釋放了幾名人質，并且準許專家進去進展開討論，最后終于在毫無損傷的情況下救出了其余人質。簡而言之，在這場談判里，囚犯真正的最小極限并非如他所說的與州長會面，而是從他的幻覺中獲得解脫，或者說是保證獲得解脫。當然，這名囚犯只不過是精神病的犧牲者之一，但事實上，許多精神健全的人在談判中的表現(xiàn)往往會被對方視為不可理喻，只因和對方預期中的情形截然相反。你是否曾經(jīng)認識或聽說過，有人僅因上司或同事的一句無心的話而放棄極好的工作?是否聽說過有人甘冒錢財損失或身體損害的危險，只為了證明自己不畏懼某件事情?對管理者大多數(shù)人而言，這類行為相當不合理，但總會有人那么做。也許你的交涉對手其中正是之一。3.永遠別假設對方的價值觀會和你的價值觀相同這點似乎相當顯而易見，可是在實際的談判過程當中，管理者經(jīng)常遇見一些對手，一開始便假設他們的價值觀和自己相同。4.“沒面子”大多數(shù)文明國家都非常重視個人的名譽，談判則應照顧對方的“面子”。在此同時，名譽、信用或面子等等，不管你如何稱呼它，對于不同的人們具有不同的意義。有時候，被某人視為不光彩的事卻反而是別人眼中成功的表率。譬如大多數(shù)人都相信利用旁人的弱點是不道德的事，但相反地，某些人卻贊揚這種剝削能力。對于同一件事，這兩種人會有截然不同的反應和評價。價值觀方面也一樣，可是問題在于人們面臨談判時，往往會認定對方的價值觀與自己的相同，而忽略了自己因此而受到的損害。5.邀請作家應征大學教授某大學計劃加強其中文系管理，教務主任決定新設三個客座教授的職位，打算請中國知名的作家來擔任。他列了一份包括數(shù)十位作家的名單，一一發(fā)函邀請他們來應征教授的職位。為了增添這份工作的魅力，校方給了豐厚的工資，并且享有種種優(yōu)厚待遇。經(jīng)過了一個月，應征的作家寥寥無幾，而且都是名單上排名最末的幾位。于是教務主任征得上級的允許，又增加了其它優(yōu)待條件，但作家們依然不是拒絕，便是毫無回音。某機構接受大學的委托調查這項狀況。某機構打電話給其中幾名未曾答復的作家，立刻明白原因何在。雖然他們的說法不一，但意思相同，不外乎是對他們必須(應征)職位之事感到憤慨，因為憑他們的實力、地位，根本不需去哀求一份工作，況且即使有興趣，最后還是很有可能被淘汰。當然，對于教務主任而言，“應征”這個字眼不具任何負面含意，因為在學術界里，通常是由調查委員會邀請“候選者”來“應征”職位，僅僅被列為候選者也相當?shù)毓鈽s，最起碼很多人連被邀請的資格也沒有。但是對作家來說，“應征”一詞意味著他們必須經(jīng)過審核，判斷合格與否，而誰也不喜歡受人鑒定的滋味。后來，教務主任放棄尋找應征者的想法，改而選出他最想要的三位作家，分別“邀請”他們“接受”客座教授的職位，結果其中一人答應，而另外兩人因已有了其它工作而婉拒。于是教務主任又另行邀請其他人，終于湊足三個名額，而且均是當初名單上的前幾名作家。如果教務主任未能及時明了他與作家們之間價值觀的差異，恐怕便無法有如此圓滿的結局。簡單說，當教務主任寄“邀請函”給“應征者”的時候，他誤判了作家的最小及最大極限立場，以為后者最關心的是優(yōu)厚的待遇，但實際上，作家最關心的卻是避開了他們認為侮辱性的事物。那么談判者應該如何確定什么是對方的敏感處而避免觸及?如何明白對方真正重視的是什么?6.進行調查這點似乎基本不需要多做說明，但是根據(jù)經(jīng)驗來看，許多人往往忽略了這項行動，而不知道談判對手過去處于類似狀況時是采取何種反應。譬如要求加工資的你，知不知道老板以往是如何處理其它員工提出的加工資事件?或者，對于你目前面臨的訴訟案件，法院曾經(jīng)做過何種判決?掌握愈多的信息，愈能幫助你推測對方的最小及最大極限主張。收集大量信息的方法之一，是請教其它曾經(jīng)處于類似狀況的的人。除此之外，也可查閱相關的公開記錄。如果你在未進入談判之前收集到有用的信息，那么顯而易見地，在談判時你將可避免陷入不必要的不利狀況。7.向對方提出問題管理者經(jīng)常意外地看見許多人在進行談判時，只顧著發(fā)表自己的主張，而從不詢問對方的希望。事實上，使對方滿意的最佳信息來源之一，正是對方本身。例如，對方是否堅持與州長本人說話?為何他如此堅持呢?(聽著，如果你真的這么堅持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必須知道，州長與監(jiān)獄的管理方式?jīng)]有任何私人牽連，所以如果你的問題是在伙食不好或信件被人拆閱方面，那么你應該找監(jiān)獄官說話，而非州長……)作家是否排斥應征客座教授?果真如此的話，他們會喜歡何種安排?大學能否以別的方法吸引他們擔任教職?要求加工資的秘書是否覺得她比一年前對公司有更多的貢獻?這些額外的貢獻是什么?她相信這些貢獻對公司具有何種價值?在此強調的是，不能把這些問題當作向對方的挑戰(zhàn)，而是真心想了解對方的期望，以及對方為什么自認有資格提此要求。管理者不得不一再強調“為什么”的重要性，因為只有獲得這項問題的答案，你才能掌握對方的立場和興趣所在，也才可以達成同時令雙方滿意的解決方法。8.運用沉默沉默是職業(yè)談判者最厲害的武器之一。大多數(shù)人總是討厭沉默，而試圖以資料來填補它——這正是你所希望的情形。對方說：“我無法保證過了這個月初之后，仍能給你同樣的價碼。”你保持沉默。對方又說：“你真有意就在這個月之后訂購更多的數(shù)量?”你依然保持沉默。雙方繼續(xù)說：“聽著，本公司已經(jīng)預定大幅漲價，如果你現(xiàn)在給我訂單的話，我會給你一個令你滿意的價格，過了這個月初之后，我可無法這么做嘍!”當然，高明的談判者了解沉默的價值，也知道高明的對手同樣了解沉默的價值，若雙方只是保持沉默，勢必無法從對方那里引出大量的資料。你的對手會說：“如果你只是坐在那兒一言不發(fā)，那就別浪費我的時間，等你有話可說的時候再回來吧!”相對地，談判劣手往往會泄漏出他們應該保密資料，只因為對方故意制造沉默，使其忍不住以額外的細節(jié)，爭辯或游說來填補這難堪的沉寂。9.確認暫定性的理解事項每當對方給予你貴重的資料時，改用容易了解的言詞加以解說，向對方確認你理解的內容無誤。(1)清楚地確認雙方是在談論同一件事。(2)加強對方記憶，剛才自己所表達的理解事項人們常常會忘記自己所做的建議。(3)和對方一起排除曖昧不清的。在重新解說的過程中，你也許會故意曲解對方的暫時性提議，或是發(fā)揮語言的修辭效果，把對方的主張加以諷刺性地扭曲一番。無論如何，請務必忍耐，壓抑采取這類行為的行動。你即使能，也不應該以修辭技巧誘欺對方同意他們無意接受的事，畢竟你是在確認雙方初步協(xié)議的范圍，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原則當中，最重要的是提出問題，并且以能讓對方自由回答的詢問為起點，然后再循序深入，一直問到你了解一切你想知道的事情，或是直到對方疲于回答為止。千萬別忽略了，你的目的是探究對方能夠接受的最小及最大極限立場的最低限度是什么?能夠提供的最大限度又是什么?□態(tài)度溫和如何使談判過程能和對方實現(xiàn)和解而到達互惠的結果呢?1.利用交涉的過程來配合需求在談判之中，應該永遠保持溫和的態(tài)度，似鵝絨般的柔軟，別像磨砂紙般的易于引起火花。適當?shù)仃愂瞿愕睦碛?，甚至邊說邊搔著頭，象是你不能肯定自己所說的是對是錯。要記得，“人非圣賢，孰能無過?而寬恕無知的人，是人的天性”，不要猶豫不決不肯說：請幫助我，我不懂這些問題?！鼻擅畹囊r托出對方的權威性。即使對方的表現(xiàn)惡劣，面目可憎，一副拒人于千里之外的行為。試著以對方的立場及背景來分析問題的癥結。尊重對方的發(fā)言，也就是說停止自己的辯解，讓對方充分的表達他們的意見。別與對方發(fā)生摩擦，在激動下所說的言語，足以影響事情的結果。避免用絕對的口氣作任何承諾，試著排練交涉的狀況、應對進退的情節(jié)、說話的口吻、以及“我想，我聽到你說……”憑著“潤飾過的態(tài)度”，可以軟化你的語氣，減少不必要的摩擦，依著這個方向進行交涉，可獲得對方的合作，聯(lián)合雙方的力量尋求滿足雙方需求的答案。斯諾和同事去紐約出差。因為離預約前尚有一段時間，他們隨意在路邊攤用早餐。點過食物之后，同事到街上去買份報紙。五分鐘后他空著手回來，邊搖頭邊喘氣，斯諾問：“怎么回事?”他回答：“這些鬼家伙!我到對面的報攤買報紙，拿了份報紙，給他一百塊錢，他不找錢也不接錢，卻伸手把我手中的報紙拿了回去。我還沒反應過來，他反而先開口訓了我一頓，說是他的生意只在不忙的時候才會為了一份報紙找錢給人家。”早餐后，他們又提到剛才的小插曲。同事將報攤老板視為傲慢自大的家伙，而且認定他不會接受任何人以一百塊鈔票去買一份報紙。因為他討厭找錢給別人。斯諾接下了他這項挑戰(zhàn)，在同事的注視下，斯諾過街到了報攤的前面。當報攤老頭注視著斯諾時，斯諾吞吐地說：“先生……對不起…不知道你可不可以行個方便。斯諾剛到此地，什么也不熟悉，我想買份《紐約日報》，可是又沒零錢，你可不可以找錢給我，我有一百元的鈔票”，他毫不遲疑地給了份報紙給我并說：“先拿著吧，等你有零錢的時候再給我?！毖笠缰孕牛昧藨?zhàn)利品走回對街。在對面旁視的同事猛搖著頭，懷疑地說：“真是奇跡!”我隨手記下了這件事?！笆褂谜_的戰(zhàn)術，又成功地完成一項談判。這都是因為使用了正確的接近方式?！?.和諧或和解非常不幸的，當人們處于競爭狀態(tài)下，常與對方保持距離，甚至通過第三者來傳遞信息。以間接的方式表達意見、陳述要求、發(fā)表結論。因為雙方都想增強自己的力量，因此對各項資料與實際狀況都有所隱藏，他們擔心一旦對方知道了自己的底細，會針對弱點予以打擊。明顯的，在這種觀念下要想尋求滿足雙方需求的結果，是不可能的。然而，在明了每個人的需求不盡相同時，自然可以發(fā)現(xiàn)彼此的目標也會有所不同。依照這種觀念，因此建立了公平與信任的基礎，個人的感覺、態(tài)度、事實及需求，也因而有了轉換的時機，可以與人分享資料，交換資料，互助合作，而使雙方都是勝利的一方。在四十年代中期，美國的霍華·休斯制作了一部動作片《法網(wǎng)之外》，女主角是珍·羅素，一位非常突出的美女。人們也許對電影的評價不高，但是它的廣告卻使人留下了深刻的印象。在那時，休斯對羅素小姐非常著迷，與羅素小姐簽了一年報酬100萬美金的合約。12個月后，珍說道：“根據(jù)合約的條款，該是你付我酬勞的時候了?！被羧A提出現(xiàn)金周轉困難，但是可以用不動產交換。問題是珍·羅素對不動產沒有興趣，她只想要現(xiàn)金。休斯一再提出目前的困難，請羅素耐心等一等，但是羅素徑直指著合約說：“上面寫的很明白，時間到了你就要付款?！彪p方的要求看來是無法和解了，彼此對立的狀態(tài)，使他們之間的交談都通過了律師進行，以往親密的合作關系，變成了彼此敵對的狀況。謠言四處蔓延，說是這件事一定得對簿公堂才可能和解了?；羧A.休斯是位神秘的富翁，他曾為了獲得環(huán)球航空公司的控制權，付給律師的辯論費高達1200美元。若是這件事非得以法律解決，真正獲得利益的人大概是律師們。他們之間的沖突是怎么解決的呢?是這樣的，羅素與休斯明智地同意道：“你我生活在不同的環(huán)境里，我們生活的目標也不一樣，在如此的情況下，我們的感覺、需求都不一樣，或許可以試著找出彼此都信賴的方法?！敝?，在共同合作的情形找出滿足雙方需求的方法。他們將原來的合約轉換成二十年的合約，每年休斯會5萬現(xiàn)金給羅素，報酬的數(shù)目相同，形態(tài)卻改變了。對休斯而言，避免了當時現(xiàn)金短缺的困境，同時可以在利息上得到好處，對羅素而言，分期取款，大大地降低了當年度應繳的所得稅，并且有長期性的穩(wěn)定收入，以專業(yè)面貌出現(xiàn)并不可靠。這樣的結果除了保有“面子”之外，最主要的是她得到所要的現(xiàn)金，是站在勝利的一方。當你與特殊人物象休斯一類的人交易時，即使你合情合理合法，也不見得能獲勝。對個人的需求而言，羅素與休斯都是勝利的一方。3.沖突沖突是生活中不可避免的事實，雙方常常為了目標而站在相對的立場，不論是哪種形態(tài)的沖突，從對蛋糕大小的不滿意到百萬美元的合約，即使在彼此已經(jīng)同意的合約下，仍舊會發(fā)生沖突。在即將結束得橄欖球賽中，主隊一路進攻，直達對方門前兩碼的地方。在暫停時間內，四分衛(wèi)主張以觸的得分的方式，而教練堅持用踢球得分。雙方都是為了贏得比賽，但是卻為了方式而爭執(zhí)不休?！跎朴诎l(fā)問1.發(fā)問的效用就談判、說服的效果而言，發(fā)問的確扮演著十分重要的角色。第一，有助于信息的搜集。有些人不明了“不恥下問”的道理，往往因地位較高或年齡較長而羞于發(fā)問。在技術先進、信息發(fā)達的時代，這種消極的態(tài)度會封鎖個人吸收新識的門徑，長此以往，將由于與時代過度隔絕而落伍，將會遭到無情的淘汰。為了追求知識，執(zhí)掌時代的命脈，管理者絕對將“不恥下問”的必要。第二，發(fā)問使得溝通過的過程更趨向。在交涉的過程中，假如僅由某一方滔滔不絕的唱演角戲，難免會造成強迫灌輸?shù)牟痪饩置?，要打破這種單向溝通的僵局，使之雙向交流，發(fā)問是絕妙的方法，因為發(fā)問可誘導對方思考，同時對方的回答也可相對地形成有效的刺激，在此開發(fā)智力的情況下，將會有意想不到的效果出現(xiàn)。一般管理者通常習慣于使用單方面的縱向溝通，這是溝通失敗的致命因素，因此更應激發(fā)沖擊的功能達成橫向溝通的理想目標。第三，發(fā)問可推動談判、說服的進行。有效的發(fā)問不僅可促使對方思考，更能激發(fā)對方的工作干勁和主動意識。目前由于普遍的高學歷及高知識水平，一味強制的蠻橫行為極易引起對方的反感：“這還用得著你說!”他們將不悅地反應。然而，運用發(fā)問的方式卻巧妙地避開了類似的不快，而收到同樣的效果。2.發(fā)問時應有的態(tài)度得體的發(fā)問比答復問題要困難得多，而發(fā)問得體的關鍵在于掌握問題的重點?，F(xiàn)具體討論成為高明發(fā)問者應具有的態(tài)度：(1)不滿足于現(xiàn)狀。滿足于聽眾指示而采取行動的人，很難期望進入問題的深層，因為他習慣于被動，不想更進一步思索或了解問題。改善情況的前提是為了解問題的癥結所在、主要障礙為何?必須掌握哪些有利條件?假如平時就有這樣的意職，問題自然會一一浮現(xiàn)腦海。(2)勿有先入為主的觀念。要變成一塵不染的白紙是不可能的事，但必須不時檢討自己在觀念上是否有先入為主的成份，并質疑那些堆積已久的常識與概念是否已接近陳腐。必須從先入為主的一切意識中解放出來，因為一旦認定，那么既使腦中靈光一閃地出現(xiàn)若干疑點，也會由于僵化的認知而無法成長為重要問題。因此，秉乘虛懷若谷的懷疑精神無疑十分必要。(3)講究問的方法。方法的好壞，可能影響現(xiàn)場的氣氛，以令對方進退維谷窮于應付，甚至使談判被迫停頓，所以不得不講究發(fā)問的技巧。那么究竟該怎么做呢?在聆聽對方的言談并確實掌握要領后，再從容地提出疑問，是比較恰當?shù)淖龇ǎ旱谝?，應問自己感到疑惑的問題及欲知的事項：①雖然想問，但是卻一味堅持己見或責備對方的人。②一開口發(fā)問便喋喋不休，讓人摸不清他究竟要問什么，即說話不得要領的人。③仿佛在發(fā)問，卻與實際狀況及馬牛不相及。像上述的三類人，在發(fā)問前最好先問一問自己：我究竟要問什么問題?第二，剛開始發(fā)問時，最好選擇對方容易回答的問題，比如：“這次連續(xù)休假玩得愉快嗎?”這類與主題無關的問話，能夠松弛對方緊張謹慎的情緒，待緩和氛圍之后，再將目標轉向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人左右為難的問題，這時，對方很可能極不友善地反問：“你究竟有何用意?”這么一來，場面弄僵了，對立隨即表面化，原本有益的發(fā)問卻變成不利于己，未免得不償失。因此各位對發(fā)問的時機的技巧都應多加留意，第三，若無其事地問。這種發(fā)問往往可看出對方的想法。在晚飯時閑聊：“不知技術部門的人對此有何看法?”“他們當然很積極，因為這是他們所關心的問題?！薄盎蛟S吧。但我聽說也有不少人態(tài)度很消極?！薄拔铱刹贿@么認為!”由于是在休閑時刻，且事不關己，能夠絕對輕松恣意地談論，在十分投機時或許會表達出自己的真意，往往會有意想不到的收獲。第四，不要在短時間內重復同樣的問題。若是在談判開始時對對方的回答有所質疑，又恐怕當即挑明會發(fā)生摩擦，于是暫且擱置一段時間再發(fā)問，這時，使對方面露驚訝的表情：“剛才不是回答過了嗎?”也不妨提出“請再說明一次”的要求。如對方第二次的答復與第一次有所出入，則應進一步追問：“此處可否具體加以說明?”最后要注意的一點是所提出的問題必須深入，以便找出確實的答案。“依你的看法，假如要避免這件事，該怎么處理比較妥當”?如果答案接近自己的設想，即可以：“那真是好主意!”予以作結，這樣或可順便刺激對方的主動意識在對屬下展開說服時，也應盡可能做到上述各項。四、談判目標□最小極根秘書必須分辦“想要”和“需要”兩者的差別。這是談判中不可缺少的重點，也是最小、最大極限策略的根本基礎，也就是BATANA(BestAlternativetoANegotiatedAgreement)，“達成協(xié)議的最佳代替方案”的思考方法。假若老板拒絕自己的加薪要求，情形會如何演變呢?若繼續(xù)工作的話，勢必會影響往后雙方的意見溝通；若憤而辭職，轉謀他業(yè)，又是否能輕易地改善自己的經(jīng)濟狀況?例如新工作是否待遇較優(yōu)，或同樣迎合自己的喜好?考慮種種代替方案之后，自己決定即使沒有加薪，也寧可選擇保持現(xiàn)狀，如此，便不需要談判，也就是說自己的最佳意見是無條件投降。但這并不代表自己無法改善現(xiàn)狀，可以使自己變得更具價值，才有資格要求更高的工資。不過，歸納起來，老板依然可以自由地決定同意或拒絕秘書的要求，秘書沒有太大的轉圈空間。相反地，如果秘書發(fā)現(xiàn)另覓新職的情形比較有利，那么便可以開誠布公地向老板說明自己具有要求加薪的資格，有較大的的轉圈空間。請注意上述兩種狀況的基本差異，那就是“力量”。在前者的狀況里，秘書受制于老板無法談判。在后者的狀況中，秘書握有足供交涉的王牌。(當然，也有發(fā)生第三種狀況的可能性，那就是秘書和老板的立場互換，其余情形與第一種狀況類似，老板只有讓步)。現(xiàn)在秘書決定她的BATNT(即達成協(xié)議的最佳方案)，這成為她決定可接受最小極限的解決基礎，在定義上，就是指自己會接受的最低提議。例如目前薪水是每個月2萬元，如今知道在別處可獲得2.2萬元，但是基于目前的殘余價值(如方便、安適等等)，自己愿意接受每個月2.29萬元，這就是展開談判之前自己心所持的最低數(shù)字。請注意!它不是自己要求、理想和自認為應得的數(shù)字，而是自己將會接受的最低數(shù)字。換句話說，若老板最后的出價為每月2.2萬元，自己便絕不考慮接受。如果是2.29萬元呢?絕不，在最小最大極限策略的談判中，必須絕對符合最小極限的條件，在此以下者一概拒絕。因此，在進行交涉之前，必須先設定自己的絕對最低限度，并且做好壯士斷腕的心理準備。萬一沒有壯士斷腕決心呢?那么你根本不適合這項最小，最大極限策略，因為它正是進行這類談判的基礎。自己會被要求些什么，做為所獲得的事物的回報?換個方式來說，老板會要求什么?而秘書又準備提供什么?也許老板希望秘書負起更多的責任?后者當然希望愈少愈好，另一方面又必須讓老板認為加工資的價值，那么這兩者之間的最低限度是什么?雖然許多談判都希望付出最少的代價，獲得最多的回報，但是我并不這么認為。這里唯一的重點在于進行談判之際，你應該知道自己愿意付出什么、能夠付出什么(縱使有點勉強)、以及你能夠預期哪些利益，最后將會接受哪些利益。把這一切想清楚之后，即可準備進行談判，做合理的要求，并且有實際獲益的可能性?！踝畲髽O限1.最大極限要件自己究竟想要多少?當然，大家都會回答愈多愈好。年薪100萬元?很好，但管理者必須承認，恐怕連上司本人都沒賺這么多，所以他很可能只會對這項要求報以兩聲冷笑，立刻請你走開。那么，如何能就現(xiàn)實情形找出自己所能要求、卻不致顯得荒唐的最高金額呢?當然，管理者通常無法奢望在其余狀況(如工作時間、內容等等)毫不變動的前提下要求加倍的金額。因此，比較說得過去的做法或許是依物價波動的比率來提高其中的百分比，再加上自己在做這份工作中所表現(xiàn)的成績，和老板若另覓新人所必須承受的損失。如此計算下來，對于相同的的工作，可能是增加一筆不小的金額，但畢竟我們是在尋求一個最大極限，在一切客觀事物相同的條件下，管理者便暫且決定這是管理者所能要求的，而不致極視為荒唐的最大限度。2.設定讓步的最大極限在一般的談判之中，除非所交涉的事物既少且簡單，否則當事人的行動通常都會有所變化。在此之前，管理者一直以秘書要求加工資為討論話題，是因為它的單純性較易于用來指出管理者想說明的重點，然而，最小或最大極限交涉通常會牽涉到更復雜的問題。例如某食品加工業(yè)者為了購買不銹鋼水槽而展開交涉，制造商已經(jīng)設定好價格，而加工業(yè)者僅能獲得微不足道的折扣?？墒牵绻淖兯杷鄣姆N類，或以現(xiàn)金取代支票，加工業(yè)者或許能得到對方的讓步。這里的關鍵問題在于加工業(yè)者可讓步至何種程度?就算他在品質方面作了最大讓步，制造商又是否會因付現(xiàn)金，延遲交貨日期等條件而同意重新考慮價格?顯然地，在任何談判中，重點愈多，愈有發(fā)揮談判技巧的余地。此外，即使是最單純的談判，通常也會存著一些商議的機會。管理者再回到加工資問題上面，如果秘書能夠對老板有所貢獻，例如保證每個月加班多少時間，或是在某些細節(jié)上為公司節(jié)省相當經(jīng)費等等，老板是否會同意加工資?換句話說，重點在于運用這些保證做為籌碼，增加自己的優(yōu)勢，即“自己能夠為對方提供些什么?”下一個問題是“自己能夠或愿意做何種最大讓步換取想要的事物?”□讓步極限盡管賣方有時并不認為顧客的怨急是對的，但是為了維護商譽，仍有必要了解原因何在。例如該顧客或許是使用過度或方法錯誤，導致故障機率高于別的顧客，也有可能是因為對該公司的修護人員或其它員工產生不滿，而連帶地抱怨機器。無論如何，賣方若能一一解開顧客的不滿，也就是確認一切抱怨的根源，并且視為獨立項目來處理，或許可以在不必蒙受重大損失的情況下，找出令顧客滿意的解決方法。譬如，賣方若發(fā)現(xiàn)顧客的不滿是緣于員工的態(tài)度不佳，可以靠人事調動來確保日后不會再有類似情況發(fā)生(事實上，賣方應感謝顧客促使他們注意到這個問題)，也可進一步地表示如果再類似情況發(fā)生，歡迎顧客隨時告知，該公司將立即改善。假使顧客是抱怨產品的價格比其它類似機種貴了許多，賣方可以引述事實說明該產品的持久性較佳或具有其它機種所沒有功能。倘若問題是出在質量方面，賣方或以查詢是否是顧客的使用方法不當而建議更正，或說服買方再多花點錢貼補，換取性能更優(yōu)良的機種。譬如賣方?jīng)]有“解開”顧客的不滿原因，則不僅對賣方?jīng)]有任何好處，也很可能因此制造出一名敵人。相反地，若能確定抱怨的全部范圍，并一一加以應付處理，那么不僅可以滿足顧客，或許還能替未來的生意培養(yǎng)客源。1.化為復合問題的對立聰明的做法，是在一切談判中“解開”對方不滿的根源，決定一切意見不同的要素，將單一問題的對立化做復合問題的對立。在此之前，對方多半會固執(zhí)于單一的問題，非你錯即是我錯，不是你贏好我贏。等確認為復合問題之后，便有可能把關于問題A的行動(也就是妥協(xié))與關于問題B、C等等的行動聯(lián)結在一起，而這正是所謂的談判。這一點非常重要，請務必牢記。如果你仍不同意其重要性的話，不妨再一次考慮單一問題的對立僅能以一方或雙方“失敗”的形態(tài)來解決。然而，在復合問題的對立里，當事人有機會彼此交換妥協(xié)、互助協(xié)助對方實現(xiàn)種種不同的目標。在這種形式下，談判對手不是對立者，而是合作者，協(xié)力尋求多項同意點，幫助對方得到利益。在此強調的是，上述做法并非只是故做姿態(tài)，掩飾內心想把對方榨干的欲望。無論你是代表自己或他人，如果你打算有效地進行談判，就必須了解你并是要“贏”的一切。假使你真的獲得了全面勝利，那通常意味著你也付出了高價的犧牲。這里的秘決在于幫助對手得到一筆好的交易，使大家都能滿足，如此，便有更多的機會維持這份令全部當事人均有利可圖的關系。2.事例研究：討論復印機故障的顧客和銷售員為了便于理解起見，現(xiàn)在再以復印機的事件為例，瞧瞧單一問題和復合問題的處理情形有何不同。單一問題的處理：顧客：“你賣給我的這臺復印機不好?！睒I(yè)務員：“算了吧!它和市面上的任何機品一樣好?！鳖櫩停骸叭绻悴煌诉€我的錢，我會提出控告?！睒I(yè)務員：“盡管去告吧!我會反告你損毀我的名譽?！辈挥谜f，這時候顧客必定憤然離去，再也不踏進這家店門，而且十分之八九會四處宣揚不利的言語。當然，這名業(yè)務員很可能會在該公司服務部門毫不知情的狀況下，繼續(xù)制造顧客的反感。3.復合問題的處理顧客：“你賣給我這臺復印機不好?！睒I(yè)務員：“聽到你這么說，令我感到很遺憾。它究竟是哪里不對勁呢?”顧客：“它老是發(fā)生故障。”業(yè)務員：“我也很遺憾聽到這一點。你所指的故障，是需要更換部分零件，或是只要修理就行了?”(請注意，銷售員并不是在抗議顧客，而是提醒顧客這兩種故障的類型，以及其中有所差別。)顧客：“別在那兒羅嗦。我不管你如何稱呼它，反正只要是機器不能動，我就說它是故障。”(注意，顧客想表明自己的強硬態(tài)度，這里策略的效果好壞不一，視業(yè)務員的反應而定，他或許會相信對方深感不悅而設法平息，也可能會惱怒地放棄與顧客溝通的希望。)業(yè)務員：“好，我明白你的意思，你所指的故障頻率有多高?”顧客：“我不知道，大概是每隔幾星期吧?！睒I(yè)務員：“每隔幾星期?的確相當多?！?注意，雖然業(yè)務員尚未確定復印機的問題何在，和自己是否應該負責，但仍以這種方式表示他愿意負責讓顧客滿意，留給后者親切的印象。)業(yè)務員：“你認為大約多少張呢?我是指每印一百張，一千張或一萬張便發(fā)生故障呢?”顧客：“我想大概一萬張左右吧?！睒I(yè)務員：“我可以理解這的確令你很不高興，尤其是當你正在進行重要工作的時候?？墒菬o論信不信，以這個價格范圍內的機器來說，每隔一萬張的修理機率十分少見。事實上，消費者基金會曾經(jīng)調查5萬元以下的復印機——那比你的機器貴了一倍半，平均損壞的間隔只有3000張，而你所擁有的機種在消費者基金會的調查中，平均最高比率是7000張，你的機器性能比那優(yōu)良了將近50%。顧客：把你這份推銷口才用在別人身上吧!總之，這臺機器損壞的次數(shù)超出它應有的程度(業(yè)務員有效地解除了顧客抱怨機器故障的理由，顧客視之為“推銷言論”而仍然抱著反感。業(yè)務員原可如前述情形一般視之為單一問題的對立來處理，并且宣稱自己獲勝，然而……)業(yè)務員：“這么辦吧!如果你讓我看看服務上的記錄是每隔不到一萬張便需要修理，那么我就以你當初購買它所付的金額向你買回來?？墒窃谖覀兏M一步地說下去之前，我想知道更多關于你的抱怨。最常造成故障的原因是什么?擠紙?漏印?”(注意：顯然業(yè)務員想碰碰運氣，假使顧客真的要他以原價買回機器，他只好損失金錢。但是業(yè)務員更相信這位顧客真正要的不是退錢，而是要業(yè)務員盡力使機器達到令人滿意的操作狀況。)顧客：“呃，有幾次是擠紙，漏印的情形不太多，有時候機器就是不能動，此外，紙經(jīng)常皺成一堆?！睒I(yè)務員：“是只有在印雙面的時候，或是連印單面的的時候也會這樣?”顧客：“主要是印雙面……大概是只有在印雙面的時候吧!”(請注意談話氣氛的轉變。銷售員顯得熱心幫忙，顧客則不知不覺地開始敘述癥狀。)業(yè)務員：“噢!如果在你購買這臺機器之前我曾和你談過話就好了。老實說，它并非設計用來做大量的雙面復印，難道我們的推銷員沒有告訴你這一點嗎?”顧客：“沒有。不過，我也不記得是否曾提及我將會使大量的雙面復印，所以我想這也不能怪他?！?請注意，銷售員毫不辯駁，愿意負責的態(tài)度使顧客產生信心)。業(yè)務員：“噢!無論如何，我希望多知道一些關于你的抱怨。你有沒有和我們訂立服務契約?”顧客：“有的?！睒I(yè)務員：“我懂了，那么你的抱怨與修理費用無關，因為無論修理多少回，你付的是相同費用。你最關切的是當機器使用時，嚴重影響了你的工作?！鳖櫩停骸巴耆_?！睒I(yè)務員：“我們的服務反應通常有多快?四小時?或六小時?”顧客：“差不多是那樣。”業(yè)務員：“換句話說，當天以內——除非你的電話是過了中午?！鳖櫩停骸巴ǔＨ绱?。”業(yè)務員：“如果你是在中午以前打電話，我們是否曾經(jīng)沒有當天就派人去修理?”顧客：“頂多一兩次吧，現(xiàn)在我一下子想不出來具體的時間。”業(yè)務員：“好，那么最短的時間呢?是否曾經(jīng)在兩三個小時以內趕到?”顧客：“有時候?！睒I(yè)務員：“你想有沒有一半的次數(shù)?或三分之一的次數(shù)?”顧客：“也許有三分之一吧!”業(yè)務員：“哦，那么我不能太責怪我們的維修人員，畢竟他們的反應和我所知道的任何同行一樣迅速。工作時間以外的服務如何?換句話說，假使你是在中午以后打電話，而維修人員沒有在你們五點半下班之前趕到，你是否有興趣簽訂一份提供緊急服務的契約?維修人員一定會在晚上趕去，使你的機器能在第二天早上九點派上用場。”顧客：“不，我沒有興趣，下班后沒人留在公司讓維修人員進去?！?注意，談話持續(xù)友好的氣氛，雙方似乎已開始試著共同處理問題。)業(yè)務員：“好，在我當試建議一些解決方法之前，先讓我確定一下我了解整個問題范圍。維修人員是否禮貌周到，有所幫助?”顧客：“他們都很好，關于這一點沒有任何問題。但是你們有一位電話接線生需要糾正一下禮貌?！睒I(yè)務員：“請告訴我有關她的事?！鳖櫩停骸八龑嵲诤苈斆?，總有借口，而且她做事懶惰，數(shù)不清有多少次讓我等在電話另一端，有時候甚至長達四分鐘。”業(yè)務員：“這個我一定查清楚。我不會讓任何顧客受傷害。至于拖延電話這一點，偶爾總是無法避免，但不應該經(jīng)常發(fā)生，更不該讓你等上四分鐘。我懷疑接線生是否在上班時間打私人電話，或者是那個部門需要加派人手也說不定，我必須調查這件事。對了，你是否知道那名帶給你這么多麻煩的接線生叫什么名字?”(注意這名銷售員指派自己扮演判決顧客不滿的仲裁角色，連其他員工的責任也一并擔負，這種策略相當冒險，也許會激怒某些能識破它的人。)顧客：“我從未問過她的名字?！睒I(yè)務員：“那么請幫我一個忙，萬一再度發(fā)生這種事情，問問對方的名字，好嗎?然后直接打電話給我。我真的很慶幸有這個機會抓住問題核心。現(xiàn)在，你是否還有任何別的問題?”(其言下之意，假使顧客想不出別的問題，就等于沒有其它問題。)顧客：“沒有，此刻我想不出來。(顧客聰明得不愿上當，故而限定‘此刻’)”業(yè)務員：“好吧!如果你想到任何問題的話，請立刻通知我本人。”(即假使沒有你的消息，就表示沒有問題。)顧客：“一定。(無合理方式避開這項結論。)”業(yè)務員：“謝謝?，F(xiàn)在我把你的問題和我們的協(xié)議做個總結。你說我們的一名電話接線生對你禮貌欠佳，我將處理這件事情。另一個問題是你的電話經(jīng)常被延遲回話，而且有幾次時間過長，我也會加以處理。我提議安排下班的修理服務，以免機器故障隔夜，但你因為那段時間內公司無人留守而不感興趣。你想做大量的雙面復印，但這臺機器不是純粹為此而設計，我們尚未決定如何處理這項問題。此外，它的機種亦非設計用來承受你的工作量，因負荷不了而需要超過你所希望的修理次數(shù)，這個問題我們也還沒解決。我這么說，是否將一切問題網(wǎng)羅在內?(意謂著“如果還有問題就趁現(xiàn)在提出來?！?顧客：“啊，我猜這些就是全部的主要問題了。(顧客仍然不上鉤，所以用‘主要’一詞來加以設限。銷售員原可以要求確認其它問題來箍緊對方，卻明智地適可而止，避免招致不必要的反應。最重要的是，他把最初單一項目的不滿解開為四項不滿，現(xiàn)在準備將自己針對其中幾項的行動與顧客針對其余幾項行動聯(lián)在一起。)”業(yè)務員：“好，那么我尚未令你滿意的兩點是關于雙面復印，以及由于你的高工作量而造成勢所難免的頻緊修理次數(shù)?！?含意：“你接受了我在其它項目的讓步，所以現(xiàn)在輪到你來合作了?！?業(yè)務員：“噢!恐怕你所擁有的機種在這兩方面均將無法表現(xiàn)得比目前更好。因此這里是我給你的建議：先去瞧其它價錢貴五成的機種，再回到我這里。假使你發(fā)現(xiàn)一臺優(yōu)于你目前持有的機種，而我又無法提供你比那更佳的機器，但價錢較好，那么我就以全額向你買回我的機種，如此便解決了這個問題。同時，我很希望請你到展銷室看看我們目前擁有的一些機器，或許價格比你的貴了一點，但性能也相對地提高甚多。我想我可以替你介紹一臺將符合你一切需要的復印機，萬一我錯了，我愿意立刻買回你現(xiàn)有的機種。等你參觀過其它復印機后，給我一通電話，我們再安排會面?”顧客：“呃，此刻我實在不覺得有必要去看看其它機器。你看起來像是個講道理的人，而且我認為我們相處得還不錯。就讓我到你們的展銷室參觀一下吧。(老實說，顧客不想浪費幾天時間去比較競爭商品，而銷售員一開始便看穿了這一點。)”業(yè)務員：“太好了，讓我們安排個會面時間吧!下星期二早上如何?”總之，高明的談判者懂得如何“解開”單一問題的對立，使針對某一問題的讓步相互聯(lián)結、制衡?！跖浜蠘O限解決任何對立最簡單的方法，就是設法了解對方真正的不滿，然后化解其不滿的根源。這種方法通常無須花費多少成本，而且可以在不犧牲重要事物的情況下完成。譬如一名雇員要求從一個部門轉往另一個部門，或許并非真的想轉換部門，而僅僅是反對目前所部門里的某種狀況。舉例來說，一個生性害羞的人多半不喜歡用電話，甚至當面向客戶催收賬款，除此之外，他對目前的工作內容并無其它任何不滿，可是他討厭該項職責的程度已經(jīng)到了寧可拋棄目前所享有的一切利益的地步。運用利益談判手法，探討這名雇員心中真正的不滿，我們發(fā)現(xiàn)只要把催收帳款的任務交給另一名不在乎—或甚至喜歡—這類事情的員工，即可圓滿地解決這件事?；獠粷M的原因，即可解決對立?！跸粷M在這項手法中，我們把某種對自己來說并不昂貴，但是對接受者而言卻意義重大的事物給予對方，而避免造成相反的情形。譬如，汽車公司維修部門的高級技師或許會忿恨于初級技師的工資與他相同。為了尋求上下等級的清楚職別，高級技師也許會要求加工資、額外假期或有權使用公司的車輛等等。非利益型談判者的上司遇到這種場合，大概會依其表面價值而接受這些要求，以為這就是技師真心想要的事物。然而，一名合格的利益型談判者卻會探索技師為什么會表示他想要這些事物。如果利益談判者所下的結論是該技師只是追求一份能夠提高自我地位的工作，那么他可能會提供后者一種滿意的回答，例如“維修部副經(jīng)理”的頭銜，或員工更衣室里的特大號衣柜等等，既可滿足對方，又不致于負擔答應對方要求所造成的損失?！趸鈱χ旁跅l件交換的策略里，我們掌握某項對方重視的問題，以在這方面的讓步來使對方交換另一項對我們重視問題的讓步。當然，其前提在于并非一切條件對全部當事人而言都同等重要，但事實上，它們極少如此。即使在最高度組織化的談判里，個人和個人的喜好依然扮演著重要角色。請回想在越戰(zhàn)期間，美國表明不愿撤退的的主要理由之一，是因為這種做法有失顏面。我重復一遍，這是一項表明的理由，而不僅僅是存于某人心中的想法。美國的領導人士自己承認他們不會停止該場戰(zhàn)爭是因為他們害怕顯得愚蠢!日常生活中也有數(shù)不清類似這樣的例子，人們固執(zhí)于某些其實對他們并不重要的主題。舉例如下：辦公室大樓的房東宣布組織上漲。你雖然了解這次漲價是隨著房地產的上升而漲，卻依舊表示反對，原因是你對房東有一些別的不滿，例如你不喜歡房東把你上次提出的抱怨交給秘書辦，而不是親自處理等等。鄰近一帶的屋主協(xié)會主席為了一項附近的開發(fā)計劃，而游說會員支持“地目設定于例許可”。你對這件事情抱著可有可無的態(tài)度——事實上你甚至不知道反對或贊成的理由何在，但事實上卻是因為你不喜歡主席的為人。一個大量輸出某產品的歐洲國家對于相同產品的輸入對美國設下關稅壁壘。美國的該產品制造業(yè)者通過公眾團體要求予以撤銷。其實如果真的撤銷這些壁壘，恐怕該國就不會從美國進口任何該項產品，因為當?shù)氐漠a量供給既豐富又便宜，并且較適合其國民的喜好。然而，該國為了取悅國內廠商而維持這項不必要的貿易障礙，美國企業(yè)界人士雖然明知(或應該知道)此舉無利可圖，卻依然主張撤銷。這種交換方式的關鍵在于掌握某些項目來換得對自己重要的項目的讓步。譬如，假設上述最后一個例子的產品是酒。實際上，80年代期，酒類的確是美國和歐洲某些國家之間的爭議對象。當歐洲酒類在美國市場占有率節(jié)節(jié)高升時，美國的國內酒業(yè)僅能維持極低的銷售成長率。因此，美國制酒企業(yè)全要求政府干預，阻止輸入，除非歐洲國家降低對美國酒類的關稅。對歐洲國家而言，這件事情應該是非常輕而易舉的，反正它們的國民也不會去購買這些酒類。況且，解除對美國酒類的武裝，正好替它們贏得在與美國進行別的貿易關系交涉時的有利籌碼。(“瞧!各位，我們已經(jīng)給你們酒類的通行證，盡量賣給我們的人民吧!現(xiàn)在我們希望你們在別的方面如：磷酸肥料、汽車、新鮮水果……給予幫助?！?可惜歐洲國家不夠聰明，未能如此處理，反而把一項原可在彈指之間解決的問題長年拖延，直到目前仍在繼續(xù)糾結中?！跏谟杼撱暼伺c人或團體之間的沖突，無論為何而起，都值得去探尋發(fā)生的原因?；旧?，第一步是要爭取對方的合作，認清彼此的立場，彼此意見相同的有哪些，又有哪些意見不合。接下來分析意見不合的原因，若是能找出意見不合的癥結所在，想要聯(lián)合對方的力量，通力合作謀求相互的成功也就不是難事了。一般而言，紛爭之所以出現(xiàn)，都是由三種因素衍生而來：經(jīng)驗、資料、角色?，F(xiàn)就三種因素分別來談：1.經(jīng)驗每個人的價值觀念不同，對同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的結論。顯然地，每個人的觀念都是由自己經(jīng)驗所塑造而成。世界上沒有兩個人有著完全相同的經(jīng)驗。兩個相差一歲的兄弟，生長在相同的環(huán)境里，對事情的看法都不盡相同。若是在同一屋檐下長大的兄弟都是如此，對于兩個處于完全不同環(huán)境的人，又能有多高的期望呢?眼見為信是一般人的觀念。因此，要了解你的思想，我必須先了解你的背景。要想了解你的行為，必須先引出你的感覺、傾向及信念。套句年輕人的術語，我必須知道“你是哪兒來的”。2.資料個人所搜集的資料因進行方向的不同而有所差異是很正常的，“依據(jù)我的資料”也是經(jīng)常聽到的詞句。擅長演講的人，通常不去理會別人的想法，只顧陳述自己所整理出的資料，諸如此類情形很多，每個人都會基于自己的資料對事情發(fā)表意見而做結論。若是以不同的資料來討論一件事，意見分歧是可以預料的。若想降低沖突的狀況，必須將本身的知識提出來，彼此共同，不只是財務狀況，還包括了意見、感覺以及真正的需求。唯一使對方了解你立場的方法，就是讓對方知道你的來龍去脈，是相互研究、討論，而不是爭執(zhí)、抗辨。3.角色在談判的舞臺上，意見分歧常常是因為所扮演的角色所引起。無論是扮演的角色或是實際工作的需求，對個人的觀點、情況都會有影響，而這些都是做結論的因素。原告與被告的律師因扮演的角色不同，各有各的擁護者，對事實的真相如何，因扮演的角色所限，不見得會有直接的影響。不論你是代表誰，總有固定的傾向?！吧衽c我同在，我是正義的代表，向邪惡的力量挑戰(zhàn)”這種姿態(tài)是無意義的。在交涉中，必須拋棄這類情緒上的裝扮，雙方都有必要存著“若是我站在他們的立場，我可能會做同樣的決定”的觀念。存有這種觀念絕對不會引起負面的影響，并且可能使你了解對方的困難及真正的需