第九章技能/能力薪酬第一頁，共七十四頁。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業(yè)人力資源經理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?，肯定會有員工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

第二頁，共七十四頁。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒壸稍冾檰枟钚驀f，“但我們也知道，既要強調同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的?！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專業(yè)資質要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨特勝任能力結構組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標準統(tǒng)一調薪。在任職資格認證的基礎上，對公司的薪點表進行統(tǒng)一的調整。第三頁，共七十四頁。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強化績效管理?？冃Э荚u結果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、調薪等高度關聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調節(jié)”，可以適當解決薪酬的內部不公平問題。四、調整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應屆畢業(yè)生進行快速的內部培養(yǎng)，規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五，適當使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。在內部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。第四頁，共七十四頁。第一節(jié)技能薪酬概述第五頁，共七十四頁。新的形式之：能力薪酬《財富》1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平《財富》1000名企業(yè)中使用技能工資的企業(yè)比例第六頁，共七十四頁。一、技能薪資體系（skill-basedpaysystem）——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。第七頁，共七十四頁。類別劃分知識薪酬:主要針對管理人員、專業(yè)技術人員，以及業(yè)務人員等；技能薪酬:主要針對藍領工人能力薪酬:主要依據(jù)員工的能力或勝任力支付的薪酬第八頁，共七十四頁。以知識和技能為基礎的薪酬技能工資所激勵的技術包括：廣度或橫向技術（horizontalknowledge)，一個工作族內或一個技術層次的技術。例如，一個辦公室的內勤，應該掌握文字處理、文檔管理、來訪接待和會議安排等工作技能。一個流水線的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直或縱向技術(verticalskill)，相關技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產品從開發(fā)、設計、制造到最終推向市場深化技術（depthofskills)，專業(yè)性質比較強，需要持續(xù)深化和拓展的技術第九頁，共七十四頁。組織和管理變革：組織扁平化，適時（justintime）生產系統(tǒng)、任務和項目團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應性：以職位描述為標準，以服從和恪守職責為己任的職位與薪酬管理，不適應變革需要。報酬與晉升激勵矛盾：員工的職業(yè)發(fā)展更多地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內的職務升遷途徑。技術變革對復合型人才的需要

二、技能薪酬的實施背景和意義第十頁，共七十四頁。促進員工知識資本積累，提高自我價值彌補崗位薪酬的缺陷適應組織形式的變化和團隊管理的需要解決技術難關，提高質量強化員工技能，促進技能向深度和廣度發(fā)展提高技術創(chuàng)新能力推行意義例：年薪20萬聘木匠第十一頁，共七十四頁。向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成

技能薪資體系的優(yōu)點第十二頁，共七十四頁。由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況。

要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。

比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議

技能薪資體系的不足第十三頁，共七十四頁。第二節(jié)技能薪酬體系設計與管理第十四頁，共七十四頁。技能工資所激勵的技術包括：廣度或橫向技術（horizontalknowledge)，一個工作族內或一個技術層次的技術垂直或縱向技術(verticalskill)，相關技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產品從開發(fā)、設計、制造到最終推向市場深化技術（depthofskills)，專業(yè)性質比較強，需要持續(xù)深化和拓展的技術第十五頁，共七十四頁。一、技能薪酬體系的設計原理[一]、技能分類1、深度技能薪資計劃即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。第十六頁，共七十四頁。公認權威級展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術、科學原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠將某一既定領域中的知識邊界拓寬的信息。經常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔任務技術目標方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關學科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標準的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級第十七頁，共七十四頁。14~15級12~13級10~11級9級8級四級工程師三級工程師二級工程師一級工程師初級工程師工資等級技術階梯基于資格等級的薪酬體系第十八頁，共七十四頁。2、廣度技能薪資計劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。第十九頁，共七十四頁。第二十頁，共七十四頁。

過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負責處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標準的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。

影響：員工必須學習新的技能來適應這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。第二十一頁，共七十四頁。二、技能分析和技能模塊設計1、基本內容技能單元：基本元素，最小的分析單元技能模塊：從事具體工作需的技術和知識；包含若干技能單元技能種類：本質是對技能模塊進行分組；若干技能模塊組成第二十二頁，共七十四頁。2、技能模塊設計技能等級模塊A1BA3

A2CD中級初級高級材料處理填料混合包裝所以技能模塊的基礎，接受后進入A2或B1

所以技能模塊的基礎，接受后進入A2或B1

一個技能模塊所以技能模塊的基礎，接受后進入A2或B1

技能種類第二十三頁，共七十四頁。三、技能等級薪酬結構設計基本原理基礎技能：A1模塊：清洗材料、清洗設備、材料識別核心技能：關鍵性技能A2模塊：材料性能、設備性能方面基本知識選擇技能判斷力、應變能力、溝通能力等第二十四頁，共七十四頁。技能被劃分為三種類型：基礎技能；核心技能；自由選修技能每種技能都有相應的課程或培訓項目要求，達到要求者獲得相應分數(shù)技術人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。每一技術等級都有相應的分數(shù)要求。要想達到技術一級，必須達到所有的基礎能力要求。二級則在基礎能力要求的基礎上再從核心選修課程（一共有370個學分）中拿到40個學分。若要達到三級水平，則要完成基礎能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學習。若要達到四級水平，則要完成基礎能力課程，拿到365個學分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學習。某公司技術人員技能薪酬計劃第二十五頁，共七十四頁。基礎課程：質量控制；工廠控制；原材料處理；風險材料錄像；安全生產研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。自選課程：計算機應用以及團隊領導和達成一致意見等方面的能力。維修；Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術。第二十六頁，共七十四頁。成立設計小組技能分析確定技能模塊技能培訓與認證制定技能薪酬方案第二十七頁，共七十四頁。技能薪酬管理流程

分為4階段階段1：技能的認定、組合與確認依據(jù)員工所承擔的工作，以及確定完成這些工作所需要的技能將所有的技能構成一個勝任能力體系進行技能評價，確認員工是否具備工作所需要的技能；第二十八頁，共七十四頁。例如，一個人力資源經理的工作勝任能力體系描述:核心能力之一：管理變革能力。職業(yè)素質的行為要素集合：誠信、高效、客觀性、進取意識、風險應對、決策能力、談判和溝通技能以及團隊管理技能等。核心能力之二：經營業(yè)務能力。熟悉企業(yè)經營的行為要素集合，例如：行業(yè)知識、對利益相關者的了解、戰(zhàn)略管理、業(yè)務運作、團隊建設以及全面質量管理能力等。核心能力之三：專業(yè)技術能力。主要指管理人力資源的行為要素集合，例如：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人力資源常規(guī)管理環(huán)節(jié)、人力資源信息系統(tǒng)建設、員工關系以及員工溝通技能等。第二十九頁，共七十四頁。階段2：計劃的管理與溝通技能薪酬本質上是一種激勵開發(fā)項目，需要通過有效的管理和溝通讓員工了解計劃的設計意圖、管理目標和實施過程。例如，特定技能組合的規(guī)定、標準和價值表現(xiàn)，使員工明了如何通過掌握技能來提升自身價值，從來增加收入。

第三十頁，共七十四頁。階段3：員工能力識別能力本質上是一種職位勝任力，是鼓勵支持生產和經營成功的能力它不是固定在一個水平之上，而是動態(tài)的員工的現(xiàn)有實際能力與工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，這些水平則構成了不同的勝任能力等級：第三十一頁，共七十四頁。員工的實際能力與角色能力匹配等級能力等級匹配程度1遠高于要求的能力2高于要求的能力3滿足要求的能力4正在發(fā)展的能力5低于但未發(fā)展的能力第三十二頁，共七十四頁。階段4：與其他管理環(huán)節(jié)的配合技能薪酬計劃不是孤立的薪酬支付形式，而是一個有機的管理過程。在計劃實施中，需要促進員工之間的交流、提供崗位輪換以及科學、完善的培訓體系保障等其他環(huán)節(jié)的有效配合。第三十三頁，共七十四頁。技能分析是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關技能信息的系統(tǒng)過程。第三十四頁，共七十四頁。1培訓體系與資格認證：必須建立一套體系來對員工進行培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。2技能的范圍：組織必須強調自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。第三十五頁，共七十四頁。3技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應為此而獲得報酬；但是若秘書學會了完成專業(yè)技術人員完成的某些任務，則應當?shù)玫綀蟪辍?學習的自主性：組織還必須決定是應當由員工自己掌握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調的問題是，員工是應當按照自己的速度來學習這些技能還是應當按照組織確定下來的速度來學習這些技能。第三十六頁，共七十四頁。5單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應當嚴格限定在某一職位族之內，還是應當設計成一個鼓勵真正的跨職能培訓計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。6管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達到最高技術等級，無級可升，繼續(xù)學習新技能的動機可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。第三十七頁，共七十四頁。技能薪酬設計案例1.縱向階梯模式（stair-stepmodel）設計理念。引導員工的知識或技術向縱深發(fā)展廣泛用于專業(yè)人員和技術工人。將一個特定工作族中所需要的各層級的知識和技術設計成一個類似臺階的序列，企業(yè)可以組織培訓或資格認證，員工每達到一個技術等級標準，薪酬也會相應上升一個等級。

第三十八頁，共七十四頁。A1

基礎技能選擇技能核心技能B1A2A1基礎第三十九頁，共七十四頁。2.技能版塊模式（Skillblocksmodel）技能版塊模式的設計與縱向階梯模式相似，員工完成要求的技能培訓或者資質認證之后即可在工作族中獲得相應的技能等級工資。員工不需要逐級，可以越級晉升。例如，辦公室的文秘職位，和裝配技師一樣，也需要完成三項培訓：核心基礎培訓、核心技能培訓和選修課程培訓；而且每個文秘等級都有相應的培訓內容。但是，員工可以選擇任何一個級別的培訓內容，不必依次完成下一個級別之后方可接受上一個級別的培訓。例如，一個1級的文秘想晉升到3級，他可以直接學習3級的培訓課程，考核通過后即可升至文秘系列的3級技能薪酬。第四十頁，共七十四頁。A1

基礎技能選擇技能核心技能基礎核心第四十一頁，共七十四頁。3.工作積分與跨部門模式結合案例CARCO是一個美國汽車制造公司，它的生產車間遍布全球。當傳統(tǒng)職位薪酬結構弊端逐漸顯露的時候，該公司決定在10個車間里首先推行技能薪酬計劃。實施步驟為：將員工分成若干團隊，每個團隊執(zhí)行不同任務，平均12人為一個團隊。每位員工加入團隊后都會接受一個“底線工資”（由集體談判確定）。每位員工在自己的團隊中進行工作輪換，當他掌握所有工作的技能后它的薪酬將會增加。員工掌握從工作任務1到工作任務2，不增加薪酬；但隨著該團隊所需要的核心技能掌握，薪酬會增加；當掌握本團隊所有技能后，就轉移到其他團隊，并通過學習獲得薪酬的進一步提高。每個團隊中都有一個領導，領導獲得一些補助津貼。第四十二頁，共七十四頁。123654789121110團隊A團隊B第四十三頁，共七十四頁。工作積分與跨部門模式結合優(yōu)點；一是與跨部門模式的結合。為了適應新的組織形式，例如項目團隊管理的需要，員工可以超越本部門界限，與其他部門的人員進行組合；二是適應業(yè)務波動的需要。一些業(yè)務和生產在周期或臨時性波動時，會出現(xiàn)冗員和短缺現(xiàn)象。在這種情況下，如果員工能夠接受更多的技能培訓，有利于人力資源配置的彈性化配置。而技能薪酬的設計可以促進這種多元技能培訓的需要。第四十四頁，共七十四頁。

技能薪酬方案管理

1、與職位薪酬的結合，構成新的崗位技能工資比較適合制造業(yè)、生產工藝相對穩(wěn)定和具有一定規(guī)模的企業(yè)。設計程序：設置崗位等級序列：通過工作評價，將各工作族的職位分為不同的等級，并構成一個職位等級序列。設置崗能等級序列：該職位可以由不同技能等級的員工承擔，不同的技能等級構成不同的工資水平，最低技術等級的工資即為該等級的最低工資水平，而最高技術等級的工資則為該等級的最高工資水平，亦可設置中間等級。第四十五頁，共七十四頁。技能薪酬方案管理2、與績效薪酬相結合典型的技能工資只獎勵員工自身技能水平的提高，與技能轉化為業(yè)績沒有關系，這是技能工資的一個弊端。通過技能工資與績效工資的結合，可以在一定程度上有助于克服這一缺陷。第四十六頁，共七十四頁。技能因素與績效因素的結合技術等級不同績效水平的小時工資率（美元）差一般優(yōu)1級2級3級4級5級5.255.505.705.956.20

5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.25第四十七頁，共七十四頁。3213213213215000400030002000月資1234薪酬等級技能等級第四十八頁，共七十四頁。第三節(jié)能力薪酬體系的設計第四十九頁，共七十四頁。在體育界,替補隊員的薪酬往往低于首發(fā)隊員,這似乎是天經地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說,卻恰恰相反:替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍!正式演員們每周要出演大約20場,從而獲得2000美元的周薪,但替補演員們只是在后臺靜靜地坐著,就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?

原來,替補演員們雖然不一定上場演出,但他們通常被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場,替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位,而是基于他們能夠表演五個角色的能力。

第五十頁，共七十四頁。一、能力的內涵1、能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預測作用。第五十一頁，共七十四頁。目標行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族

成就導向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務（CSO）……影響力（IMP）關系建立（RB）……培養(yǎng)人才（DEV）團隊合作（TW）……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）……自信（SCF）適應性（FLX）……麥克里蘭能力詞典第五十二頁，共七十四頁。2、能力分類是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展。是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。第五十三頁，共七十四頁。企業(yè)核心能力提升是通過員工職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)的新員工培訓一級資格評價一級行為評價二級資格評價改進與培訓一級職員上崗工資定級留崗工資下調待崗中心二級職員調崗留崗工資上調二級行為評價改進與培訓留崗工資下調三級資格評價三級職員調崗留崗工資上調任職能力管理系統(tǒng)第五十四頁，共七十四頁。3、能力薪酬的產生知識是企業(yè)競爭制勝的關鍵吸引留住員工，鼓勵知識獲取，而知識對企業(yè)至關重要具有必然性第五十五頁，共七十四頁?；谀芰Φ男匠牦w系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬也應當根據(jù)其能力決定。

二、能力薪酬的基本模式第五十六頁，共七十四頁。二、能力薪酬的基本模式核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能——比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。

職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。第五十七頁，共七十四頁。通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導向外部關系管理招聘甄選激勵預報酬危機處理學習與溝通員工關系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務伙伴第五十八頁，共七十四頁。能力薪酬計劃設計的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信是否有必要實行能力薪酬。企業(yè)必須從經營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉移到能力薪酬體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪酬。必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力為中心轉移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。第五十九頁，共七十四頁。能力模型及薪酬建立的基本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項目架構和設計原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關工具和流程制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結果第六十頁，共七十四頁。能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造職位評價法。將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪酬體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標達成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。

能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。

第六十一頁，共七十四頁。討論:實施能力薪酬企業(yè)應該注意哪些問題?能力強就一定出高績效嗎?如何構建適合企業(yè)自身的能力體系能力薪酬水平如何確定?如何平衡個人能力發(fā)展與團隊合作?如何保證能力方案的時效性?如何控制能力薪酬成本?第六十二頁，共七十四頁。能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層次基本的聯(lián)系面主要應用對象設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資(payforskills)與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍領技術工人及專業(yè)技術人員技能模塊方法（skillsblocks）知識工資(payforknowledge)與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質相聯(lián)系（基于專用性培訓與通用性培訓）技術工人及專業(yè)管理、服務和研究人員課程模塊方法（classblocks）及與各種培訓開發(fā)計劃相聯(lián)系的工資設計方法勝任能力工資(payforcompetency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標等密切聯(lián)系，關注個人的勝任特質和深層動力中高層職業(yè)經營管理者及技術專家等白領人員素質模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯(lián)系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質第六十三頁，共七十四頁。三大薪資體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結構比較第六十四頁，共七十四頁。以職位為基礎的薪酬結構薪酬結構以所完成的工作和市場為基礎價值評價對象報酬要素價值的量化報酬要素等級的權重轉化為薪酬的機制賦予反映標準薪酬結構的點數(shù)薪酬提升晉升管理者的關注重點員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預算控制成本員工的關注點尋求晉升以掙到更多的薪酬程序職位分析職位評價優(yōu)點清晰的期望進步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足第六十五頁，共七十四頁。以技能為基礎的薪酬結構薪酬結構以經過認證的技能以及市場為基礎價值評價對象技能板塊價值的量化技能水平轉化為薪酬的機制技能認證以及市場定價薪酬提升技能的獲得管理者的關注重點有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證和工作安排控制成本員工的關注點尋求技能的提高程序技能分析技能認證優(yōu)點持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點潛在的官僚主義對成本控制的要求較高第六十六頁，共七十四頁。以能力為基礎的薪酬結構（2.1）薪酬結構以能力或