10另外，方案供應(yīng)者必需整合其功能（或部門），比如規(guī)模，發(fā)展，操作和客戶支持。這，是因為不同的功能通常負責(zé)不同的需求定義，自定義和集成，部署和后期部署的支持。比如，銷售和發(fā)展團隊通常規(guī)定客戶需求，或許涉及到后期部署客戶支持團隊。的確，顧客常常把各職能的合作協(xié)調(diào)性不足，視為眾多供應(yīng)商的主要弱項。這正如一家人身保險的首席財務(wù)長官所說的。這些大企業(yè)間就是不合作，連簡潔的對話都做不到。我必需作為橋梁讓他們溝通。這使我懷疑是我為他們供應(yīng)了解決方案，還是他們都為我供應(yīng)了解決方案?，F(xiàn)場數(shù)據(jù)指出，幾個供應(yīng)商的變量，激勵跨單位和職能的協(xié)調(diào)，因此影響解決方案的效率。我們一會兒來探討這個議題。備用的層次結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常有一個穩(wěn)定的分層結(jié)構(gòu)。（即，穩(wěn)定的報告關(guān)系，見Rvkin和Siggelw2003）。然而，和客戶的溝通發(fā)覺，對于開發(fā)解決方案，很多供應(yīng)商都采納多重和彈性的分層結(jié)構(gòu)。請考慮一個客戶的閱歷：在轉(zhuǎn)接項目時，我們的供應(yīng)商都有一個報告關(guān)系。當(dāng)我們想要一個宿主的解決方案，服務(wù)器專家負責(zé)，并由軟件員上交報告，但我們要一個門戶解決方案時，軟件員則負責(zé)，服務(wù)器專家向他們上交報告。這是一個困難的系統(tǒng)，但以我的閱歷，只要負責(zé)的是行家，問題都解決得很順當(dāng)。在這個例子中，在服務(wù)單位與軟件單位間，上級—下級報告關(guān)系的彈性，確保了在主管開發(fā)解決方案時，業(yè)務(wù)單位可以有足夠的專業(yè)學(xué)問來滿足客戶的需求。那就是說，在開發(fā)解決方案時，兩個組織間的等級結(jié)構(gòu)是有條件的。在不同于更改章程和業(yè)務(wù)單位所涉及到的領(lǐng)域中，我們把它稱為，多樣性與敏捷性的等級支配為“備用分層結(jié)構(gòu)”，Galunic和艾森哈特（1996年)探討道，備用層次結(jié)構(gòu)所代表的變更是臨時的，并且客戶所需的是能回應(yīng)解決方案性能的機構(gòu)，而不是更廣泛的環(huán)境變更。我們認為備用分層結(jié)構(gòu)加強解決方案的效率至少有三個緣由。首先，備用分層結(jié)構(gòu)在開發(fā)解決方案時，可以讓部門的技術(shù)人員對顧客的需求負責(zé)，并代表權(quán)威。當(dāng)專業(yè)人員處理問題時，供應(yīng)商更能精確驗證顧客是否認可，或?qū)磉€會有的要求（見Bunderson2003）。正如一家信息技術(shù)的董事長指出，我們希望在我們的實力范圍內(nèi)將系統(tǒng)從虛擬化升級到數(shù)字化（話外音網(wǎng)絡(luò)協(xié)議書）。供應(yīng)商首先給我們安排了經(jīng)營小組，而不是單單一個銷售人員。這是特別必要的，一大堆的問題并不是一個銷售人員或一組銷售人員就能應(yīng)對得了的。這些人的確很不錯，他們懂得如何把握機遇，找到雙方所能接受的最佳的接觸點，并能整清晰這項系統(tǒng)的地位。其次，備用分層結(jié)構(gòu)能更好的平衡單位（或組織）內(nèi)的權(quán)力。因此，正如從前舉過的例子，在宿主解決方案中，服務(wù)部門更適合高于軟件部門。然而，在門戶解決方案中卻截然相反。在部門間權(quán)力平衡時，他們更喜愛共享信息（Lusch和Brown1996）。假如業(yè)務(wù)單位間相互共享其各自的產(chǎn)品，便能在產(chǎn)品中支持他們的互助合作，這是他們的整合變得更加便利。另外，假如各業(yè)務(wù)單位共享其顧客信息，那他們對客戶需求就有了進一步了解，是他們的產(chǎn)品更具人性化（Murthi和Sarkar2003）。第三，備用分層結(jié)構(gòu)通過平衡權(quán)利，更激勵業(yè)務(wù)部門間的互補。這就似乎在部署期間和部署之后，供應(yīng)商對客戶需求作出了一個更全面的響應(yīng)。比如，服務(wù)單位負責(zé)的客戶是須要一個門戶解決方案的（此時是軟件部門主管），軟件部門更喜愛通過負責(zé)宿主解決方案（此時是服務(wù)部門主管）來進行相互協(xié)作，這就成立了一個更全面的供應(yīng)商響應(yīng)。因此：P1：供應(yīng)商的備用分層結(jié)構(gòu)越完備，其解決方案的效率就越高。程序記錄的強調(diào)。程序記錄的強調(diào)其內(nèi)容指的是供應(yīng)商雇員所要記載的各方案目標(biāo)，個人的職位，工作表現(xiàn)，和所開發(fā)出解決方案的結(jié)果。對大量客戶進行解決方案發(fā)展的記錄建立了一個供應(yīng)商正式的記錄，其包括了高效率和低效率的閱歷。（Moorman和Miner1997；Sinkula1994）.供應(yīng)商可以從這里吸取閱歷來驗證是否完全得到了顧客的認可和更深一步的需求。記錄重審?fù)瑫r也作為一個管理困難解決方案的工具。比如，一名參加解決方案的高級程序分析員斷言道，解決方案的主要一部分是他和其他產(chǎn)品相比所產(chǎn)現(xiàn)的困難性。這種困難性會多次產(chǎn)生問題，并且問題的出處與不足仍不明顯。這對于解決方案的開發(fā)與執(zhí)行的期限顯得尤為重要。隨著時間消逝，若問題仍舊莫能兩可解決不了，很可能就完不成目標(biāo)。因為，在清晰地記錄一件事物時擁有一個縝密的記錄過程是很重要的。假如在供應(yīng)商中一個業(yè)務(wù)單元或一個功能組記錄并共享其如為顧客如何設(shè)計和修改產(chǎn)品的話，其他業(yè)務(wù)單位就能相應(yīng)的改編他們的產(chǎn)品，這樣就使全部的產(chǎn)品能很好的整合在一起。同樣的，記錄重審可以確保各業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的進程，因此可以同步部署全部產(chǎn)品。比如，在部署一項網(wǎng)上選購 的解決方案時，供應(yīng)商可以通過硬件單位和軟件單位所供應(yīng)的選購 應(yīng)用來支配顧客訓(xùn)練與服務(wù)傳遞相一樣。此外，記錄重審確保后期部署員工在客戶公司中，可以接觸已成規(guī)章的具體的產(chǎn)品學(xué)問，并和其他顧客公司不同的用戶界面。這方面的學(xué)問，增加了對（1）在客戶公司中部署其他產(chǎn)品在產(chǎn)品中的更改的影響對后期部署員工的理解和(2)其他系統(tǒng)或客戶公司中的過程。反過來，這使供應(yīng)商供應(yīng)更好的后期部署支持。正如客戶所說的，他們要確保他們的銷售和市場營銷專家知道其進展。銷售和技術(shù)的家伙們知道其進程，技術(shù)人員和支持人員知道什么發(fā)生在我身上。全部這些人都是在這樣的循環(huán)中，對他們來說。并不是他們的困惑。因此：P2：供應(yīng)商越重視記錄程序，其解決方案的效率就越高。激勵外部性。激勵外部性指的是在供應(yīng)商中，跨部門的員工激勵措施的程度和各個功能。幾個客戶和供應(yīng)商留意到缺乏這種互補性的嘉獎制度的不利影響。他們的視察反映從前在個小分隊中為達成更全面的企業(yè)目標(biāo)而進行協(xié)調(diào)嘉獎的調(diào)查的重要性（例如，Westphal和Zajac1998）。比如，銷售人員在完成一項交易時通常會得到傭金。因此，假如有意延期來拖延交易的話，他們就會在對顧客是否認可和日后需求的評估上就出現(xiàn)了障礙。同樣的，他們不太會考略刀發(fā)展，部署，和后期部署支持的可能性。正如一個副總裁在商務(wù)會議上所提到的。市場和營銷人員一個勁的讓你去在有點線的地方簽字。然后再轉(zhuǎn)移到下一個市場制高點。好了，現(xiàn)在你必須要去應(yīng)付那些不情愿更換他們核心產(chǎn)品的專業(yè)人員了。這種狀況就似乎是提高其主動性去賣新產(chǎn)品，執(zhí)行和支持員工互助，一個接著一個的。比如，假如銷售的補償取決于顧客對商品的滿足度，和售后服務(wù)的話，銷售可能就不會在不考慮售后等一系列條件下說的天花亂墜。相反，他們會督促售后等服務(wù)更好的提高效率，來提高銷售額。外部激勵制度同樣激勵和他人共享核心信息。比如，此機制激勵銷售，發(fā)展，和執(zhí)行部門與客戶支持部門共享其解決方案的內(nèi)容，其用戶，和其與其他客戶系統(tǒng)的依靠性。反過來，客戶支持的職員可以通過更改，升級，或替代商品來更好的服務(wù)客戶。常常，核心信息卻不會在跨部門間共享。請參考一位客戶的經(jīng)驗：銷售人員一賣出去解決方案就馬上得到酬勞，而不會等到3，4個月以后。他們不會因為解決方案的好壞而影響酬金。他們有兩群人：一群是設(shè)法得到我們的而另一群是事實上為我們完成任務(wù)的。有時，另一群人甚至不知道另一群人在成若什么，在做什么。我們不得不充當(dāng)他們的信使。這真是個給付款人找了個不錯的差事。外部激勵性反映了協(xié)調(diào)的單位（或司）性能目標(biāo)和后續(xù)嘉獎，從而促進它們之間的協(xié)作。正如一位解決方案的經(jīng)理說道，假如你在不同的商業(yè)模式中擁有不同的部門，它們就會有不同的地方，并且有時會有相沖突的目標(biāo)。反過來，這些競爭目標(biāo)可能在試圖成為解決方案供應(yīng)商，因為他們會阻礙這些部門的相互協(xié)作實力的問題。當(dāng)跨部門間的外部激勵特別高的時候，各部門之間就更喜愛共享其產(chǎn)品設(shè)計，在彼此的產(chǎn)品中相互適應(yīng)，從而促進了他們的集合。另外，假如一個部門有信念其他部門會響應(yīng)自己的修改，并隨之修改的話，部門很可能為顧客修改自己的產(chǎn)品。這是特別重要的，因為一個業(yè)務(wù)單位要滿足客戶需求的話，可能要其他部門重新設(shè)計其產(chǎn)品，以確保在解決方案中的合作性完好。相像的，在部署期間，帶互利因素的部門跟喜愛相互合來完成在一個或多個指定方案中意想不到的補丁。因此：P3：供應(yīng)商的外部激勵制度構(gòu)越完備，其解決方案的效率就越高?？蛻艋ソ环€(wěn)定性?？蛻艋ソ环€(wěn)定性指的是業(yè)務(wù)員（如銷售人員，支持人員）和客戶在肯定期間內(nèi)之間的相交狀況。強大的穩(wěn)定性可以開展出更堅實的聯(lián)系關(guān)系或者是與客戶間的“社會資本”。社會資本一直都促進互交過程中更快的駕馭重要信息，并能完善共享的觀點(Burt1992;Granetter1973;Gulati1995;Tsai和Ghosal1998)。在本環(huán)境中，這能更好的了解客戶的行業(yè)，業(yè)務(wù)，雇員，部門和（潛在沖突的）需求，并且更確定顧客是否認可，與其將來的需求（Kalwani和Narayandas1995）。正如一個顧客所指出的：不要每三個月就換一家。這么做不明智。在那么短的時間內(nèi)他們怎么能足夠的了解我們來回復(fù)我們的問題并供應(yīng)解決方案呢？對一個客戶的深度了解是通過客戶相交穩(wěn)定性而產(chǎn)生的，這加強了供應(yīng)商能為客戶供應(yīng)更人心化的產(chǎn)品來滿足客戶需求。并且，與一個客戶的相交時間越長，雇員和客戶間就越簡潔建立一個穩(wěn)定的人際關(guān)系。這些關(guān)系有助于供應(yīng)商克服在產(chǎn)品部署期間常常出現(xiàn)的意想不到的問題（同見Welch2005）。請參考一下在客戶公司銷售總經(jīng)理的閱歷：他們的聯(lián)絡(luò)小組特別穩(wěn)定。我們能跟他們建立關(guān)系，信任他們，保持肯定聯(lián)系，并合伙解決那些意想不到的問題。我們之間就建立了良好的信譽。我們可以在彼此事物的后端進行公正的對話，并在事情不順當(dāng)時，可以換位思索。最終，提高客戶互交穩(wěn)定性對于向客戶供應(yīng)有效支持是至關(guān)重要的。穩(wěn)定支持的工作人員很可能有更多產(chǎn)品的學(xué)問，尤其是為客戶部署的產(chǎn)品，以及它們對客戶的影響所做的更改。因此：P4：一個供應(yīng)商的客戶相較穩(wěn)定性越高，解決方案的效率就越高。進程清晰度。進程清晰度指的是一家供應(yīng)商公司明確排列和向其雇員供應(yīng)開發(fā)解決方案的過程的程度。這包括澄清角色和責(zé)任單位和職能，規(guī)則用于指定報告結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)讓定價單位之間、開發(fā)解決方案共享客戶信息，與單位與職能參加的解決沖突的機制。這與禮儀化的概念有點像（如Hage和Aien1969;Menonetal.1999），但這留意于解決方案的發(fā)展進程。重要的是，進程清晰度并不指的是一些部門對具體解決方案的生硬的支配，或各部門必需完成的；然而，它為顧客和各單位部門間相互合作陳設(shè)出一個框架。正如一位與會者說，進程清晰度的本質(zhì)是對供應(yīng)商對單位和部門"定義規(guī)則書，但沒有訂明劇本"。一家供應(yīng)商的通信副總裁所說道，這中肯的告知他們，他們不得不做的是什么，多個任務(wù)的協(xié)調(diào)是必需的解決方案，但同時，假如你起先訂明如何做好自己的工作，這又是適得其反，因為它抑制的是必需在設(shè)計解決方案的敏捷性。職位與權(quán)責(zé)的明確有助于確保精確定義顧客要求，而非掩飾。因為在各單位與部門間誰定義客戶需求是簡潔混淆的（同見Meuteretal2005）。并且，明確的指向要求個單元共享客戶和產(chǎn)品信息來確保他們修改各自產(chǎn)品來形成集合。相同的，著眼于客戶的明確向?qū)Ъ罡鲉挝皇蛊洚a(chǎn)品更人性化來滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。更進一步，把各單位與部門對顧客的權(quán)責(zé)明細化有助于避開各部門單位間由于權(quán)責(zé)不清而引發(fā)的障礙。正如一家供應(yīng)商的系統(tǒng)分析員指出，在開發(fā)解決方案中明確各部門權(quán)責(zé)是特別重要的。這是必要的因為有不同的組件，并劃分角色很有用，因為它可以避開混亂和責(zé)任不同部門與部門之間的責(zé)任推卸嬉戲。這就像一支隊伍，每一個人都知道他們的需求，而在同時，他們知道如何融入整體。最終，進程清晰化可劇烈有助于供應(yīng)客戶支持，因為它有助于避開混淆權(quán)責(zé)兒而回應(yīng)客戶的要求以及各單位如何為此努力作出貢獻。因此：P5：供應(yīng)商的進程清晰度越高，解決方案的效率就越高。客戶變量從所采集的數(shù)據(jù)上明顯指出，解決方案的效率不光取決于供應(yīng)商這個變量，同時也取決于客戶這個變量。在實地探討解決方案有效性要著重預(yù)料出現(xiàn)以下客戶變量：（1）顧客適應(yīng)性，（2）政策顧問和（3）執(zhí)行顧問?？蛻暨m應(yīng)性。幾個客戶強調(diào)他們要適應(yīng)其內(nèi)部例程和供應(yīng)商的商品和服務(wù)的過程。正如一家平安保險的財務(wù)總管說道，你應(yīng)當(dāng)情愿看看您的業(yè)務(wù)流程，情愿適應(yīng)解決方案，有時并不是期望的解決方案會適應(yīng)您業(yè)務(wù)的每個元素。這須要敏捷性，而您也須要敏捷性?？蛻暨m應(yīng)性是指客戶情愿修改其例程和過程以適應(yīng)供應(yīng)商的產(chǎn)品(Heide和John1992;Noordwie,John,和Nvin1990)?？蛻舻拈_放而作出調(diào)整是會激勵客戶探究，供應(yīng)商可以發(fā)展不同的產(chǎn)品和客戶的方法可以修改其內(nèi)部例程，以便能夠運用較小的修改現(xiàn)有供應(yīng)商的產(chǎn)品供應(yīng)商"假設(shè)"對話。生成與評價各種選項可以幫助供應(yīng)商更精確地識別客戶的需求和滿足他們(見Jaworski和Kohli2006)所需的行動。有些客戶指出客戶適應(yīng)性會影響到商品的用戶專業(yè)化和集成（見表2）.假如一個客戶不情愿去適應(yīng)，供應(yīng)商所需修改的數(shù)據(jù)就越多，這就使得商品的用戶專業(yè)化和集成更困難。相反，假如客戶情愿適應(yīng)，這就須要較少的產(chǎn)品修改并并便于產(chǎn)品定制和集成。一位客戶說道，客戶也必需情愿變更他們做生意的方式。你必需信任供應(yīng)商，就其現(xiàn)在的行為肯定是最佳的，跟著他們走就能從中受益。修改的軟件并不總是最恰當(dāng)?shù)拇鸢傅膯栴}，尤其是假如你都不會變更你怎么做您的業(yè)務(wù)。此外，供應(yīng)商可以更有效地部署其產(chǎn)品，當(dāng)客戶情愿調(diào)整和適應(yīng)對供應(yīng)商的需求，和在不行預(yù)見的突發(fā)事務(wù)。正如汽車分銷商總經(jīng)理指出作為客戶，我們應(yīng)當(dāng)理解在執(zhí)行中出現(xiàn)差錯是有幾率發(fā)生的。在我們這邊，我們是更情愿作出犧牲的。雖然這意味著周六加班，但那也沒方法，那就是它了。雖然這意味著我們要投入雙倍數(shù)據(jù)，但那也沒方法，那就是它了。我們的管理部門要提前做好承受打擊的打算。供應(yīng)商可以供應(yīng)更有效的后期部署支持當(dāng)客戶情愿適應(yīng)和滿足供應(yīng)商的維護日程支配或建議添加新的產(chǎn)品時。套用顧客的經(jīng)驗，最初，我們的電子支付解決方案基于現(xiàn)成的軟件。在少量擁有統(tǒng)一要求的用戶狀況下，這些軟件運行的很不錯。隨著用戶和他們的需求成倍增加的數(shù)目，軟件不能滿足我們的須要，但我們的員工們擔(dān)憂，不情愿接受全面的培訓(xùn)來學(xué)習(xí)新的軟件應(yīng)用程序。由于這些員工們的不情愿，供應(yīng)商就無法剛好的安裝新的應(yīng)用程序。因此：P6：顧客適應(yīng)度越高，解決方案效率就越高。政策顧問。一些客戶指出在他們組織（見表2）中警醒供應(yīng)商是特別重要的。此外，他們留意到須要幫助供應(yīng)商在這種政治雷區(qū)中主動導(dǎo)航。一家生命保險的首席信息官指出?？蛻繇氁私庾约旱恼尉坝^和幫助供應(yīng)商找到它的路徑。供應(yīng)商，對他們的一部分，須要參加的這個景觀，導(dǎo)航，但他們必須要特別清晰何時運用的白手套、句柄與護理方法以及何時運用油門向前的方法。政策顧問是指范圍內(nèi)的客戶供應(yīng)一個供應(yīng)商的信息和指導(dǎo)有關(guān)客戶組織的政治形勢。它是在市場營銷和社會資本文學(xué)流中探討的信息交換規(guī)范的一種形式的表現(xiàn)(比如,Cannon和Perreault1999;Nahapiet和Ghosal1998)。政治顧問幫助供應(yīng)商來更好的了解各企業(yè)中各利益相關(guān)者的優(yōu)先度。這使供應(yīng)商可以在一個更困難和微妙的方式來定義客戶需求。此外，客戶的政治版圖的學(xué)問可用于自定義和集成產(chǎn)品來滿足不同利益相關(guān)者的敏感問題。正如一名客戶指出,不能期盼供應(yīng)商做全部的事。這是太乏味，有太多了解國內(nèi)政治，無論如何都須要花費太長時間。更糟的是，可能是危急的以免他們踩到一些投標(biāo)痛點。在產(chǎn)品部署期間，政策顧問會變得特別嚴格。套用一位客戶的閱歷：供應(yīng)商被建議，假如部署了一個新的系統(tǒng)，很多工會的客戶員工感到膽怯 被解雇。作為響應(yīng)，供貨商定制的用戶界面類似于現(xiàn)有的系統(tǒng)，并與舊的終端設(shè)備集成。熟識的用戶界面的外觀和感覺，及其與現(xiàn)有用戶終端設(shè)備的集成的員工轉(zhuǎn)達了某種意義的連續(xù)性，并勸慰他們的恐驚可能被裁員的一種新系統(tǒng)采納。新的系統(tǒng)很簡潔被雇員所接納。同樣，政策顧問使供應(yīng)商確保其后期部署的支持是有效地處理客戶的利益相關(guān)者的政治敏感問題。例如，政策顧問供應(yīng)商選購 解決方案（見表4）建立了特地的支持熱線，工會和政府支持的廠長——其滿足的解決方案是至關(guān)重要的重要利益攸關(guān)者。與此相反，政策顧問的缺乏會導(dǎo)致供應(yīng)商失誤。正如一位客戶敘述到，我們[首席技術(shù)官]領(lǐng)導(dǎo)一個團隊并定義需求，發(fā)揮重要作用，但一旦實施解決方案，用戶組與供應(yīng)商成為占主導(dǎo)地位。供應(yīng)商恒久不會了解這一點。它們?nèi)杂娩N售人員，讓他們跟著[首席技術(shù)官]，并認為他們是最好的。因此：P7：客戶政策顧問越好，解決方案效率就越高。業(yè)務(wù)詢問。業(yè)務(wù)詢問是指范圍內(nèi)的客戶供應(yīng)信息和有關(guān)經(jīng)營商的指導(dǎo)。和政策顧問一樣，這是Heide和John（1992）和Jap和Ganesan（2000）所探討的交換模式標(biāo)準的一種表現(xiàn)。業(yè)務(wù)信息指的是客戶企業(yè)中的技術(shù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程，和公司政策。幾個客戶指出業(yè)務(wù)詢問對開發(fā)解決方案效率的作用。這個如一家客戶公司的首席信息官指出，讓供應(yīng)商自由的進入你的業(yè)務(wù)。讓他們知道你的業(yè)務(wù)進程的全部。告知他們你想要什么，以什么標(biāo)準來評價他們的表現(xiàn)。總而言之，讓他們進入一的業(yè)務(wù)，這樣他們就能知道最佳的解決方案該如何進行。業(yè)務(wù)詢問可以有效的加速供應(yīng)商對客戶操作環(huán)境特殊成分的理解。這是供應(yīng)商更精確，更全面的定義客戶需求。請參考一位供應(yīng)商和選購 經(jīng)理客戶的經(jīng)驗：他們有一個想法當(dāng)不錯的建議，這很有意義，但它包含了幾個部分不與我們一樣。我們向他說明我們不是這么做生意的。我們早就向他們說明了我們的業(yè)務(wù)是如何工作的，并我們愿用什么方式在我們的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)解決。現(xiàn)在看看，我們很興奮能提前這么做。這可以讓我們明白彼此所需，和避開日后的誤會。同樣，業(yè)務(wù)詢問服務(wù)向供應(yīng)商供應(yīng)所需的學(xué)問來自定義和集成產(chǎn)品以滿足客戶的操作環(huán)境。由于客戶的潛在特殊要求，所以這在部署期間會相當(dāng)關(guān)鍵的。比如，一家制造業(yè)的單位指出，在某些指定的時間內(nèi)達成目標(biāo)的水平是我們公司的重要政策目標(biāo)。幸運的是，這家供應(yīng)商了解我們業(yè)務(wù)須要，類似于汽車5000英里、英里，15,000和50,000英里，來部署其人員[進程]內(nèi)置的指引。最終，業(yè)務(wù)詢問要做保持與客戶的操作范圍變更與時俱進的供應(yīng)商。這使供應(yīng)商預(yù)料將在其現(xiàn)有產(chǎn)品所需的更改，并確定可能的須要，從而向客戶供應(yīng)有效的后期部署來支持的新產(chǎn)品。因此：P8：業(yè)務(wù)詢問越好，解決方案效率就越高。管理的意義這項探討表明要把客戶解決方案視為一組四個關(guān)系的過程是很有用的。從這個角度來看自定義和集成的貨物和服務(wù)解決方案與現(xiàn)存的以產(chǎn)品為中心的解決方案形成顯明對比。關(guān)聯(lián)進程的看法和客戶的觀點是一樣的，我們采訪了這項探討的不同的觀點和主見近年來服務(wù)主導(dǎo)邏輯的客戶（見Rust2004，2006；Vargo和Lusch2004）。它也對營銷實踐有重大的影響。首先，它引起供應(yīng)商的留意來三個進程，并且自定義和集成客戶關(guān)鍵考慮因素—需求定義、部署和后期部署的支持。實地探討表明，供應(yīng)商要么忽視這些進程，要么就不夠重視他們(見表2)。為此，供應(yīng)商可能無法創(chuàng)建并側(cè)重這三個進程，為客戶供應(yīng)更大的價值，除了自定義和集成。供應(yīng)商還可以增加客戶情愿支付更高的價格，由他們從每四個關(guān)系進程構(gòu)成一個解決方案的價值來對他們進行更好地溝通。這是相關(guān)考慮到大部分供應(yīng)商似乎未能實現(xiàn)他們的解決方案的足夠價值（Roegener，Seifert，和Swinford2001）。其次，劃定四個關(guān)系過程，這個過程中構(gòu)成了一個帶有尖銳組織問題的解決方案。其涉及到開發(fā)和交付解決方案，并強調(diào)為協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門和單位更好的執(zhí)行四個關(guān)系過程，改善機制的重要性。例如，銷售或業(yè)務(wù)發(fā)展功能通常執(zhí)行需求定義，而該客戶得到功能后期部署的支持。正如我們從前所談到的，若供應(yīng)商想交付一個高效率的解決方案，把四個過程的每項功能都排列在同一張紙上是很重要的。供應(yīng)商可能要考慮探討此探討，如文檔重點、激勵外部性、和過程的連接問題，增加功能和機組協(xié)調(diào)的主動性。第三，關(guān)系過程視圖突顯了在各過程執(zhí)行中，各功能塊對后續(xù)程序的影響的重要性。比如，假如需求定義這個過程執(zhí)行得很糟糕，沒有把業(yè)務(wù)部門所須要部署與配套的產(chǎn)品輸入進，解決方案整體效率就要降低。第四，在解決方案上關(guān)系過程的透視圖便利了完整的評估對供應(yīng)解決方案的成本。到目前為止賺取供應(yīng)商的可憐利潤很可能由于在產(chǎn)品集合和自定義化捆綁上視角太狹義。這樣的視角簡潔導(dǎo)致供應(yīng)商忽視或不重視需求定義，產(chǎn)品部署和后期部署支持上的額外花銷（見Stanley和Wojcik2005）。關(guān)系過程透視圖同樣帶來了在四個過程中協(xié)調(diào)各功能單位的高成本。這些整合成本并不像干脆花銷那樣自不待言，如未加工材料和干脆勞動力，因此簡潔被供應(yīng)商低估。但這在向客戶標(biāo)價時不行或缺的價格因素。第五，把解決過程看做四個關(guān)系過程，這對于供應(yīng)商向顧客完成交易供應(yīng)了一個更有條理，更有效的方法。特殊是，它可以幫助供應(yīng)商教化（1）員工期望客戶接洽跨越不同進程的四個階段，每個都有其自己的行動者和問題；（2）識別的每個階段影響后續(xù)階段和行事；和(3)查看自己作為客戶從事創(chuàng)建價值關(guān)系而不是出售或供應(yīng)的產(chǎn)品捆綁。解決方案有效性而言，這項探討的主要結(jié)論是解決方案有效性取決于供應(yīng)商和客戶的行為。探討強調(diào)客戶情愿適應(yīng)于供應(yīng)商的產(chǎn)品，并向他們供應(yīng)政治和業(yè)務(wù)詢問以獲得有效的解決方法。并且，顧客這樣接觸供應(yīng)商可能更認可價值讓渡和供應(yīng)商所擔(dān)當(dāng)?shù)某杀緭p失。這樣的顧客不太會額外要求折扣，這是供應(yīng)商常常遇見的問題（見Roegener，Seifert和Swinford2001）?；谶@些緣由，一家供應(yīng)商可能要避開與不適應(yīng)或不太可能"教化"供應(yīng)商對其內(nèi)部的政治和業(yè)務(wù)的客戶開展業(yè)務(wù)。該解決方案使供應(yīng)商實現(xiàn)這種客戶很可能是無效的，因為除別的開外，有可能損害在市場上的供應(yīng)商的聲譽。本探討表明供應(yīng)商在和顧客合作后，在一個可以順當(dāng)?shù)玫秸吆蜆I(yè)務(wù)詢問的客戶公司中，供應(yīng)商應(yīng)和多個個體保持和發(fā)展穩(wěn)健的聯(lián)系。供應(yīng)商也激勵客戶去在適當(dāng)時，適應(yīng)現(xiàn)有產(chǎn)品的其內(nèi)部路途和進程。這種做法很可能會導(dǎo)致更具成本效益的解決方案。供應(yīng)商或許會考慮到實行客戶政策和業(yè)務(wù)詢問來適應(yīng)其內(nèi)部管理系統(tǒng)來達成更具效率的解決方案。比如，政策和業(yè)務(wù)詢問可以幫助供應(yīng)商更好的理解哪些才是對客戶股東重要利益，還有客戶對其的評價機制。供應(yīng)商可以設(shè)計嘉獎的職能和單位參加供應(yīng)客戶解決方案作為基礎(chǔ)運用這些好處和衡量標(biāo)準。在供應(yīng)客戶解決方案時，這種方式能協(xié)調(diào)供應(yīng)商內(nèi)功能和單元的激勵機制。此外，它可以幫助供應(yīng)商和客戶確定可接受的替代性能標(biāo)準，假如它明確發(fā)覺的原始標(biāo)準是不能實現(xiàn)的（在制度上的相關(guān)工作。見Bendapudi和Leone2003）。最終，我們所認證的其影響解決方案效率的客戶變量，大多都由供應(yīng)商公司的管理下。然而，了解所選戰(zhàn)略的風(fēng)險性對高層管理仍舊很重要。比如備用分層結(jié)構(gòu)代表一個背離傳統(tǒng)方法的結(jié)構(gòu)。像這樣的選擇會要求相當(dāng)重要的組織改編，這會遇到與現(xiàn)存利益相關(guān)者的抵制。在這種狀況下，一種方法可能讓在備用分層結(jié)構(gòu)隊伍間幾個單位、相互發(fā)展和溝通勝利案例，并跟進分階段采納其他單位。相像的，文件執(zhí)行要求經(jīng)理超出指令。他們須要落實價值體系和激勵機制，激勵參加供應(yīng)解決方案的人員記錄其活動，并為他們供應(yīng)豐富而簡明地使文件系統(tǒng)的訪問。探討指南這項探討集中在理論建設(shè)上而不是理論測試。這項探討中，仍有大量工作待續(xù)解決，對發(fā)展解決方案的有效性，供應(yīng)商和客戶的變量定義的措施和閱歷上測試的理論命題。此外，存在幾種很好的途徑進一步探討解決方案。例如，似可審查中度對解決方案有效性的供應(yīng)商和客戶的變量影響的因素。我們下一步將探討兩個這種潛在的版主。單個VS多個供應(yīng)商客戶可能會從單個或多個供應(yīng)商中選擇完整的解決方案（Stremerschetal2003）。因此，供應(yīng)商完全可以自己供應(yīng)整套解決方案，或者可以和其他供應(yīng)商合作。比如Oracle是頻道管理解決方案的唯一供應(yīng)者，然而Dell和微軟卻聯(lián)手解決另一個MicrosoftExchange解決方案。之所以采納不同的策略是取