哈佛服務利潤鏈理論及其隱義引申

一、服務利潤鏈理論形成溯源服務利潤鏈(SPC)研究的起源與戰(zhàn)略和績效分析PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)研究不無關系。PIMS研究最早于1960年在美國通用電氣公司內部開展，哈佛商學院學者也參與其中，主要目的是找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的業(yè)績到底有何影響。PIMS研究人員建立了一個回歸模型，能夠辨別出與投資收益率密切相關的一些因素和解釋投資收益率的變化，發(fā)現(xiàn)市場份額與公司利潤具有較大的正相關性。20世紀70—80年代，不管是制造業(yè)還是服務業(yè)幾乎都把精力集中在設定利潤目標和市場份額方面。也是在這個時期，哈佛大學商學院五位教授，詹姆斯·赫斯克特、厄爾·薩塞、倫納德·施萊辛格、托馬斯·瓊斯、蓋瑞·拉沃曼組織了服務管理課題組，開始了對近千家服務企業(yè)的跟蹤考察和研究，試圖發(fā)現(xiàn)服務業(yè)管理的特點與利潤形成規(guī)律。厄爾·薩塞等(1982)發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，PIMS研究所依據(jù)的前提假設已經(jīng)不能反應當時的現(xiàn)實情況。在對這一問題的實證研究中，薩塞等人通過樣本企業(yè)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)顧客忠誠比市場份額對企業(yè)的盈利能力及成長影響更大。這一發(fā)現(xiàn)成為學術界研究顧客忠誠的誘因，也為SPC研究打下了基礎。爾后，詹姆斯·赫斯克特等(1987)提出戰(zhàn)略性服務的觀點，構建了包括“選擇服務市場的依據(jù)要素、界定服務業(yè)務的最終標準、提供超值服務的經(jīng)營戰(zhàn)略和配合經(jīng)營戰(zhàn)略的服務讓渡系統(tǒng)”等四方面內容，有機結合的戰(zhàn)略服務體系。其最重要的觀點是要使向顧客提供的價值超過服務提供組織的成本，第一次把顧客所獲得的價值看做是與成本比較后的結果。這一觀點為SPC理論所吸引，還對菲利普·科特勒(1994)提出顧客讓渡價值(CustomerDeliveredValue，指顧客總價值與顧客總成本之間的差額)概念和理論有所影響。進入90年代以后，隨著服務經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，許多世界知名的服務企業(yè)的高層管理者率先覺悟到，服務企業(yè)管理的中心不在于利潤和市場份額目標的設立，而在于如何全面地滿足企業(yè)內第一線員工和企業(yè)外部顧客的需求。倫納德·施萊辛格等(1991)對員工及顧客忠誠的決定因素的研究發(fā)現(xiàn)了所謂“失敗循環(huán)”。即企業(yè)對員工付薪少，提供培訓和個人發(fā)展機會少，導致員工離職率高、忠誠度差，最終造成顧客忠誠度很低、企業(yè)利潤下降。施萊辛格等人搞了一個實驗研究——為企業(yè)設計了一系列的激勵制度，并觀察實驗結果。結果發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)走出了“失敗循環(huán)”，員工滿意帶來忠誠，員工對公司的忠誠反映在實際工作中，工作效率和工作質量提高。員工服務顧客的高質量增進了顧客滿意，促進了顧客忠誠，最終導致公司利潤提高。由此證明，員工滿意與顧客忠誠之間有著直接關系，從而為SPC的提出夯實了基礎。SPC理論發(fā)端于PIMS分析，主要的理論淵源是薩塞等所做的顧客忠誠與服務企業(yè)績效研究、赫斯克特等的戰(zhàn)略服務理論研究、以及施萊辛格等對員工及顧客忠誠的決定因素研究。這三項研究成果的有機集成，成就了服務利潤鏈模型的主要內容，經(jīng)過進一步梳理和邏輯演繹構建了SPC理論體系。二、服務利潤鏈理論走向成熟1994年，世界頂級權威管理雜志《哈佛商業(yè)評論》3—4月刊上發(fā)表了哈佛商學院詹姆斯·赫斯克特等五位教授合著的SPC理論的開山之作——“讓服務利潤鏈有效作用”(PuttingtheService-ProfitChaintoWork)。該雜志2008年7—8月刊，配上編者按——“本文最初發(fā)表于1994年，展示了一個簡潔而無比明了的增加服務企業(yè)利潤的方法，至今仍象當初一樣貢獻良多、持續(xù)暢銷”，作為《哈佛商業(yè)評論》的經(jīng)典重新刊登了原文。從首次發(fā)表、展示SPC概念和理論體系，歷經(jīng)近15年，哈佛服務管理課題組花費二十余年、追蹤考察上千家服務企業(yè)的這一研究成果得到了廣泛的理論認同和實際應用，產(chǎn)生了深遠影響。筆者以權威的科學引文索引(SCI)為線索，以“ServiceProfitChain”為主題進行檢索，把檢索結果列表論文標題、摘要、關鍵詞三者其一中出現(xiàn)“ServiceProfitChain”、或“Service-ProfitChain”、或“ProfitChain”的都歸類為SPC研究成果簇，歸納總結出如下SPC不斷引用、得到驗證、理論體系走向成熟的脈絡(見表1)。SPC模型(1994)為服務業(yè)通過資源利用、過程再造和核心能力的構筑來實現(xiàn)企業(yè)成長提供了一種有效模式。赫斯克特、薩塞、施萊辛格(1997)爾后正式提出了SPC理論，《斯隆管理評論》推介了這一理論成果。2003年，赫斯克特等人又出版新書《價值利潤鏈——對待員工像顧客，對待顧客像員工》，將原先在服務業(yè)應用的SPC模型擴展到制造業(yè)等多行業(yè)多部門，并指明了員工、顧客、股東等企業(yè)利益相關者建立恒久關系的主要驅動力。1998年初，西爾斯公司的三位副總裁(Rucci，Kirn，Quinn)在《哈佛商業(yè)評論》1—2月刊撰文，總結了如何應用SPC方法改變商業(yè)運作模式的經(jīng)驗，顯示了從員工態(tài)度到盈利表現(xiàn)的實際因果關系和路徑，使管理層和員工真正了解到哪些是未來公司財務表現(xiàn)的主要驅動力。Morris(1998)在服務業(yè)管理最權威的《國際服務業(yè)管理雜志》發(fā)表探討怎樣引領公司利潤及增長與忠誠度、滿意度及價值性聯(lián)系起來的文章。Soteriou等(1999)在另一頂級期刊《管理科學》發(fā)表解剖銀行服務業(yè)運營質量與收益性的關系的文章。這三篇論文分別驗證了SPC理論用于服務業(yè)經(jīng)營管理的有效性，開拓了SPC理論應用研究的先河。此后，SPC對零售服務業(yè)(SilvestroR等，2000；Streukens等，2004；Bowman，2004；Gomez，2004；Pritchard，2005；Linacre，2006；Keiningham等，2006；Wiles，2007；Maxham等，2008；etc.)、金融服務業(yè)(Gelade等，2005；Saura等，2005；Maddern等，2007；Liang等，2008；etc.)、運輸服務業(yè)(Anderson等，2004；Lindenmele等，2008；etc.)、旅游服務業(yè)(Coviello等，2006)等許多行業(yè)的應用研究取得豐碩成果。Silvestro等(2000)用SPC理論分析一家英國雜貨商時，證實了利潤、顧客忠誠、顧客滿意、服務價值、內部服務質量、生產(chǎn)率相互聯(lián)系的規(guī)律，但發(fā)現(xiàn)并不支持這是由雇員滿意和忠誠所驅動的說法，相反商店的收益性與雇員的不滿意程度具有很大的關聯(lián)性，據(jù)此提出了對“滿意鏡”的挑戰(zhàn)。自此，出現(xiàn)了許多從不同視角對滿意度、忠誠度與收益性相互關系的研究成果(Lau，2000；Rust等，2004；Dean，2004；Voss等，2005；Berger，2006；vonWangenheim等，2007；Richards等，2008；Dotson，2008；Brown等，2008；Vogel等，2008；Niraj等，2008；etc.)。用服務利潤鏈探討客戶關系管理新方法(Bolton等，2004；Schneider等，2005；Bohling等，2006；Cooil等，2007；Junquera等，2008；etc.)的研究探索也是持續(xù)興盛。有的研究者(Kamakura等，2002；Richards等，2008；etc.)則關注對SPC的評估與審計，提出了系統(tǒng)的評估方法。所有這些研究，為進一步豐富SPC理論體系作出了貢獻。我國張金成教授(1999)較早對SPC模型進行了介紹，并分析了SPC的管理要點。此后，涉及SPC的文章不少，但缺乏創(chuàng)新見解。高充彥(2004)對沃爾瑪和西爾斯兩大世界零售巨頭的案例分析展示了SPC在零售業(yè)中的具體應用。孫洪(2008)以某家電企業(yè)為實例，應用顧客滿意度測評模型定量分析，提出了以SPC理論為中心的顧客滿意度優(yōu)先改進方向和持續(xù)改進策略。SPC理論是逐步被人們領會、認同和應用的。從1994年初發(fā)表，經(jīng)過近10年考驗，到2003年后才開始被廣泛關注和呼應，相關的理論與應用研究成果才出現(xiàn)加速增長勢頭。到2008年，SPC研究與應用成果呈“爆炸”態(tài)勢?！豆鹕虡I(yè)評論》2008年7—8月刊原文重載，標志著服務利潤鏈理論體系已經(jīng)成熟。三、服務利潤鏈理論精髓服務利潤鏈是一種闡述企業(yè)、員工、顧客、利潤之間關系的鏈。服務利潤鏈理論認為：利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產(chǎn)品以及服務的價值、員工的能力、滿意度、忠誠度、勞動生產(chǎn)率之間存在直接的、牢固的關系。其邏輯內涵為：企業(yè)盈利能力的增強主要來自顧客的忠誠度的提高；顧客忠誠是由顧客滿意決定的，顧客滿意則是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；顧客所認同的價值大小最終要靠工作富有效率且對公司忠誠的員工來創(chuàng)造，而員工對公司的忠誠又取決于其對公司是否滿意；員工滿意與否主要應視公司內部是否給予了高質量的內部服務。這一邏輯要有效，即要使這一正相關的“鏈條”能夠聯(lián)動起來，需要把握兩點精髓。一是讓外部服務為顧客創(chuàng)造出高的顧客讓渡價值，二是通過高質量的內部服務為一線員工(內部顧客)創(chuàng)造高的“內部顧客讓渡價值”。對于服務業(yè)，后者更為關鍵。企業(yè)內部的服務質量涵蓋復雜，主要指企業(yè)管理層為一線員工所營造的微觀制度環(huán)境、工作條件與氛圍，還與員工自身技能、素質有關。企業(yè)微觀制度環(huán)境包括反映企業(yè)群體價值觀、思考方式、行動習慣的企業(yè)文化軟制度環(huán)境和企業(yè)建制成章的管理文件規(guī)定的硬制度環(huán)境，會在一定程度上受到產(chǎn)業(yè)(中觀)制度環(huán)境和宏觀制度環(huán)境的影響，但主要取決于企業(yè)創(chuàng)立者、管理者的指導思想、精神境界、經(jīng)營哲學、管理理念和管理方式?！案鲙煾鞣?、揚棄不一”。管理者偏好什么樣的制度，做出什么樣的榜樣，帶出什么樣的隊伍，企業(yè)就會有什么樣的微觀制度環(huán)境。圖1表征了哈佛服務利潤鏈構成環(huán)節(jié)及驅動關系——發(fā)端于內部服務質量，按照員工滿意度，員工忠誠度，員工生產(chǎn)率，外部服務價值，顧客滿意度，顧客忠誠度次序，最終收效于企業(yè)的收益率和成長性，并伴隨著績效的反饋補償。圖1服務利潤鏈示意圖四、服務利潤鏈理論隱義引申正如《哈佛商業(yè)評論》重刊“讓服務利潤鏈有效作用”原文時的編者按所說，服務利潤鏈簡潔而無比明了地闡述了服務企業(yè)利潤來源的一般規(guī)律，無疑具備普遍價值。筆者在領會SPC理論內涵與精髓的同時，產(chǎn)生了一些新的想法，引申了對SPC理論隱義實質的理解。1.強調成本收益的比較，每個鏈環(huán)都有產(chǎn)生利潤的使命服務利潤鏈每個鏈環(huán)有機聯(lián)動并產(chǎn)生正效應的驅動力在于利潤(Profit)。要使整個SPC有效作用，任何一個鏈環(huán)都要有利潤可圖。否則，就有可能出現(xiàn)某個(些)鏈環(huán)斷鏈，而使整個SPC失效。利潤是比較的結果。處在各個鏈環(huán)中的主體——或內部顧客(員工)、或外部顧客，把自己“得到的”價值同“付出的”成本相比較，得大于失(即有利潤)時滿意、得不償失則不滿意，最后反映在他們對工作的態(tài)度或購買決策上。我們注意到，服務利潤鏈的英文為“Service-ProfitChain”，其中的“Profit”就是強調“得失的比較”。我國部分學者在傳播SPC理論知識時，將“Service-ProfitChain”翻譯成“服務價值鏈”，應該說沒有抓住原意與本質，并不準確?！皟r值”(Value)常用作表征或度量本身功用與意義是絕對數(shù)，一般不作為比較量，不便于表達各個鏈環(huán)主體的得失落差。如：我國某飛行員年各類收入總和達60萬元人民幣，遠高出國內高技能職工的普遍待遇，甚至也高出同行平均收入水平，從其所獲“價值”來看，絕對數(shù)不低。然而，恰恰是該飛行員提出了辭職，并因辭職不暢而與其所服務的東航公司對簿法庭。原因就在于，他認為自己付出的“價值”(即成本)遠大于所得到的60萬元人民幣的“價值”，其“利潤”小于0。詹姆斯·赫斯克特等人關于SPC研究的前后成果，也非常明確地區(qū)別了“Profit”與“Value”的差別用處(Heskett等，2003)。服務利潤鏈上各個鏈環(huán)主體進行得失比較是必然的。鏈環(huán)主體衡量其成本付出時，不僅包括金錢、物質、時間、體力、智力等成本，還會計入其機會損失。上述的那位飛行員就是民營民航公司用更豐厚的高薪聘請他的情況下向東航提出辭職的。這種得失比較與各主體的價值取向有一定關聯(lián)。企業(yè)通過提倡奉獻精神以及社會健康文化的作用能夠在一定程度上降低人們過分計較得失的程度，但卻無法避免，管理決策時必須正視。服務企業(yè)的業(yè)務特點決定了內部顧客的重要性。企業(yè)不能僅僅眼睛盯著外部顧客“花費適當成本享受超值服務”的一貫要求，而忽視使外部顧客要求能夠得到滿足的內部顧客(一線員工)的基本要求。內部顧客常常希望“付出適當勞動取得相應回報”或“作出應有貢獻得到應有回報”。內部顧客所希望的回報往往比外部顧客希望所得到的要更加綜合。既有可計量的金錢也有人文精神層面的要求，既看眼前的收益也考慮長期發(fā)展前景。從可計量的成本與收入來考慮，企業(yè)對待外部顧客一般不能夠虧本做買賣，從顧客那里得到的價格收入應該大于企業(yè)服務顧客總的成本付出。同理，企業(yè)對待內部顧客也不應該出現(xiàn)“賬面虧損”，即企業(yè)給予員工的各類待遇總和應該是個不超過其“貢獻值”的“合理數(shù)”。問題的難點就出在，企業(yè)怎樣評估員工的“貢獻值”，企業(yè)怎樣確定滿足員工的“合理待遇”。員工貢獻有可以量化的部分，但服務業(yè)員工提供服務讓外部顧客感受得到的服務質量大多數(shù)情況下是難以量化的。譬如，微笑次數(shù)并不容易跟蹤計數(shù)，微笑的迷人程度更加無法度量，且因人而異。員工貢獻的服務質量不僅與員工的技能有關，更重要的是與員工的態(tài)度有關。員工“貢獻值”難以度量，“合理待遇”的制定本身就少了一個關鍵參照值。此外，不同員工個人偏好有異，企業(yè)內部不同層級、不同職能機構的工作沒有統(tǒng)一認同的可比性，社會及同業(yè)還對企業(yè)有影響，員工對自身待遇的期待往往管理者難以預測。這就要求企業(yè)做好薪酬與績效管理，關注和參照社會與業(yè)界動態(tài)，在待遇中注入人文關懷元素，用愿景導引員工的心理期待，以確定有吸引力的“合理待遇組合”。在“合理待遇組合”的前提下，用優(yōu)秀的企業(yè)文化和管理制度，通過員工積極性、創(chuàng)造性的激發(fā)和忠誠度的增加提高員工“貢獻值”?！昂侠泶鼋M合”給了員工想要的“利潤”。企業(yè)則通過員工“貢獻值”增加產(chǎn)生超出員工“合理待遇組合”總值的“溢出”，使SPC各個鏈環(huán)都為企業(yè)創(chuàng)造“利潤”，保證整個企業(yè)服務利潤鏈有效作用，最終創(chuàng)造出企業(yè)盈利。2.要求找出關鍵鏈環(huán)并確保關鍵鏈環(huán)的主體有利潤可圖服務利潤鏈必須每個鏈環(huán)都有機聯(lián)動，這一點已普遍認同。SPC所涉及的企業(yè)具體運營和管理環(huán)節(jié)需要配置不同的資源，服務的技能性要求和服務的價值性各不相同。服務企業(yè)所處行業(yè)的特點和業(yè)態(tài)特征，以及服務企業(yè)自身不同發(fā)展階段，影響到甚至決定著SPC各個鏈環(huán)的重要性差異。對SPC有機聯(lián)動影響最大的就是關鍵鏈環(huán)。關鍵鏈環(huán)的主體的“利潤”必須得到確保。(1)不同業(yè)態(tài)特征企業(yè)服務利潤鏈關鍵鏈環(huán)不盡相同外部顧客總是尋求得到最佳服務，按照其所掌握的盡量充分的信息為前提選擇服務提供商。在這個意義上，服務提供商所要做的就是讓服務界面以外的顧客知道和認可自己是最好的——真正提供同業(yè)中最好的服務，并將外部服務質量信息傳達到外部顧客。各個服務企業(yè)都追求在服務界面上達到這一目標，而這完全取決于服務界面以內的企業(yè)內功——一線員工技能與態(tài)度、服務設施與環(huán)境、服務程序與例外處理預案等。也就是說，服務企業(yè)在同業(yè)中追逐“提供最佳服務”目標的賽跑，實際上就變成了經(jīng)營管理中改善企業(yè)一線員工技能與態(tài)度、服務設施裝備與環(huán)境、服務程序與例外處理預案等內功錘煉。服務企業(yè)類型眾多，具體各服務行業(yè)提供服務的流程、涉及的服務設施裝備、需要的服務技能、服務的信息不對稱性差異很大。不僅如此，某一服務企業(yè)從企業(yè)內部開始決策謀劃到外部顧客服務提供完結，不同環(huán)節(jié)也同樣存在服務技能要求、服務設施裝備要求、信息不對稱性等方面的差異。正是因為差異的存在，導致有的服務行業(yè)特別依賴某些服務環(huán)節(jié)，而有些服務環(huán)節(jié)又特別依賴特定的服務設施裝備或特定的服務技能。這些“特別依賴環(huán)節(jié)”往往構成服務利潤鏈的關鍵鏈環(huán)。對這些特別依賴的“特定的服務設施裝備”的技術儲備和操作維護管理有時也成為關鍵鏈環(huán)。員工擁有和提供服務技能，存在“人”所共有的主觀因素，即員工態(tài)度的影響。員工態(tài)度彈性和變數(shù)較大。所以“特定服務技能”員工的管理往往都是服務利潤鏈的關鍵鏈環(huán)。有時候，某種服務必需的資源的稀缺性使使用該資源的環(huán)節(jié)成為關鍵鏈環(huán)。理發(fā)服務的關鍵鏈環(huán)是理發(fā)師的使用管理；網(wǎng)上銀行服務的關鍵鏈環(huán)是網(wǎng)絡交易安全技術及管理；民航運輸服務的關鍵鏈環(huán)應該是飛行安全保障與管理。但是，中國民航快速發(fā)展，飛行員缺口很大且培養(yǎng)體制落后，導致飛行員的使用和管理成為目前我國民航服務利潤鏈的關鍵鏈環(huán)。2008年3月31日至4月1日發(fā)生在云南的東航“返航門”事件就是突出的例證之一。(2)不同發(fā)展時期企業(yè)服務利潤鏈關鍵鏈環(huán)會有所轉化服務企業(yè)在發(fā)展過程中，從進入行業(yè)門檻到業(yè)務成熟，不同時期SPC關鍵鏈環(huán)不完全一樣，會有所轉化。在發(fā)展初期，創(chuàng)業(yè)熱情和對未來前景的期待往往帶來員工的積極性和對工作條件、自身待遇的寬容，這個時候如何在業(yè)界站穩(wěn)腳跟、如何贏得外部顧客眷顧往往是關鍵鏈環(huán)。服務企業(yè)基本成長起來，或者實現(xiàn)了一定的贏利，這個時期員工開始關注工作條件和自身待遇，會比較同業(yè)工作環(huán)境及工作待遇，還會從自身貢獻與自己所得、他人貢獻與他人所得多個角度評估自己所得報酬的滿意程度。如何改善員工工作條件和工作待遇和如何引導員工價值取向成為這個時期SPC關鍵鏈環(huán)。服務企業(yè)發(fā)展壯大，業(yè)務形態(tài)和業(yè)務模式走向成熟，經(jīng)過甄別、博弈，員工隊伍基本穩(wěn)定，管理基本規(guī)范。這個時期，SPC關鍵鏈環(huán)應該是外部服務的優(yōu)化，即設法為外部顧客提供最高的顧客讓渡價值。對于資源稀缺性造成的SPC關鍵鏈環(huán)，解決資源短缺問題后，原先的關鍵鏈環(huán)可能自行轉化。以中國民航服務業(yè)為例，改進飛行員培養(yǎng)方法，延長飛行員飛行年限，引進國際飛行員，建立飛行員富余儲備，配合飛行員數(shù)據(jù)庫建設和轉會交易市場化，中國民航SPC關鍵鏈環(huán)就不一定還是飛行員的使用和管理。3.要有內部服務“質量拳”概念服務界面之外的外部顧客服務效果，取決于服務界面之內的企業(yè)內功。一線員工(內部顧客)勞動生產(chǎn)率、忠誠度、滿意度又決定于企業(yè)內部服務質量。SPC理論要求有“質量拳”概念(圖2)，要從工作流程環(huán)境、員工隊伍技能、硬性制度環(huán)境、軟性制度環(huán)境、企業(yè)領導榜樣五個方面并舉，抓好內部服務建設和管理，創(chuàng)造高質量。圖2內部服務“質量拳”概念示意圖(1)搞好服務工作流程和工作環(huán)境規(guī)劃、設計、布置和保持服務工作流程和工作環(huán)境規(guī)劃、設計、布置和保持是搞好服務的基本工作。它是外部顧客感受服務質量的外在形象，是服務企業(yè)的“窗口”。同時，它又是服務企業(yè)一線員工工作的日常環(huán)境。常年置身這些流程和環(huán)境，對員工身心影響是長期的——不環(huán)保的裝修有害員工身體；不科學的服務流程或設施布局會增加員工的行程并導致出錯率升高等。(2)從員工招聘、培訓等方面著手塑造一支掌握較強服務技能的一線員工隊伍缺乏提供服務所不可或缺的技藝和能力，再想干好也是枉然，培養(yǎng)掌握較強服務技能的一線員工隊伍是服務管理和決策的題中之義。人悟性有別、體質有異，不同的服務工作需要選拔招聘相應的“苗子”進行技能培訓和素質培養(yǎng)。譬如，要勝任飛機駕駛，需要特別好的身體素質，要經(jīng)過長期的規(guī)范而嚴格的專門訓練，一個普通飛行員的培養(yǎng)費用超過200余萬元，一個機長的培養(yǎng)費用多達600萬到800萬元。(3)設立公平合理的考評、激勵、分工、分配的企業(yè)硬制度環(huán)境建制成章的各類企業(yè)管理文件構成了企業(yè)“硬性”的制度環(huán)境，其中考評、激勵、分工、分配等制度關系員工的切身利益，特別要做到公平合理。復雜的“人”的管理是最難的管理。服務企業(yè)應該本著“用人所長、因才施用”的原則合理安排工作崗位和分配任務量，還要設法按照本文第四部分第一點中闡述的原則合理考評和給予“合理待遇組合”，起到激勵作用。(4)營造和諧融洽、團結合作、積極進取、樂于貢獻的企業(yè)文化軟制度環(huán)境群體文化的軟力量裹挾著個體的行為，企業(yè)文化作為“軟性”制度環(huán)境影響著企業(yè)員工的作為。健康的企業(yè)文化有利于企業(yè)管理成本下降、管理有效性增加，是對“硬性”企業(yè)制度的幫襯。服務企業(yè)要通過及時適當弘揚有利于和諧、合作，愿意進取、講究貢獻的人與事，懲戒與之背離的消極作為，引導和促進和諧融洽、團結合作、積極進取、樂于貢獻的企業(yè)文化。(5)企業(yè)領導的榜樣力量企業(yè)領導的榜樣力量是最為重要的因素。管理者，特別高層管理者勤于思考、尊重創(chuàng)造，模范行政、遵守制度，奉公儉約、關心員工、善于溝通，將為企業(yè)各級員工忠于職守產(chǎn)生巨大的榜樣力量。健康的企業(yè)文化氛圍很大程度上也決定于企業(yè)創(chuàng)立者及高層管理者的思想道德和行為方式。受員工尊敬、愛戴、信賴、親近的企業(yè)領導，其令易行，其政亨通，對其他四個方面工作的指揮、協(xié)調和控制容易生效。把上述五個方面比喻為相連的“五指”，那么服務企業(yè)“內部服務質量”就是這五個手指攥緊形成的“拳頭”。企業(yè)領導的榜樣力量毫無疑問是“大拇指”。其他四個方面，對應于不同的業(yè)態(tài)特征、企業(yè)特點和發(fā)展階段可能有重要性的差異，但正如各個手指雖有長短但不可或缺一樣，對于構建內部服務“質量拳”都是十分必要的。這五個方面各自必須做好，相互必須協(xié)調，“五指攥緊、形成拳頭”，才能造就SPC有效作用的內部服務質量。4.企業(yè)需要發(fā)展和應用切合自身特點的服務利潤鏈審計工具SPC理論強調服務市場份額的“質量”比服務市場份額的“數(shù)量”更重要。而反映“質量”的滿意度、忠誠度等很多指標參數(shù)都不是會計賬簿可以記錄的。SPC各鏈環(huán)的績效衡量(即成本收益的比較)并不直觀、非常困難，而這一點恰恰又對SPC實際應用十分重要。如，薩塞等(1982)發(fā)現(xiàn)顧客忠誠度上升5％，服務企業(yè)利潤可上升25％至85％。哈佛服務管理課題組(1991)發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀保險員的離職致使客戶滿意度水平從75％急劇地下降為55％。難以計量的“軟指標”體現(xiàn)著實實在在的“硬價值”。那么，企業(yè)適用什么樣的SPCA工具呢？羅伯特·卡普蘭(1993)的平衡計分卡(TheBalancedScoreCard—BSC)打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，從學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務等四個角度審視企業(yè)自身業(yè)績。這一方法的基本思想與SPC所強調的理念不謀而合，平衡計分卡可以為SPCA所借鑒。由于服務企業(yè)千差萬別，SPC各鏈環(huán)的構成要件很不相同，所以，像基本會計準則那樣的統(tǒng)一記賬方法難以為SP