第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)

HumanResourceManagement第一頁，共二十八頁。本章學(xué)習(xí)目標新經(jīng)濟的特征新經(jīng)濟特征在企業(yè)層次上的表現(xiàn)內(nèi)涵新經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式新經(jīng)濟對人力資源管理人力資源管理的新挑戰(zhàn)人力資源管理的對策及其角色的再定位人力資源管理的發(fā)展趨勢HumanResourceManagement第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)第二頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

新經(jīng)濟國外：根據(jù)新經(jīng)濟的起源地美國多年來的經(jīng)濟變化，可以將新經(jīng)濟理解為，是建立在高新技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之上的一種經(jīng)濟。新經(jīng)濟追求的是知識創(chuàng)新，創(chuàng)新則成為新經(jīng)濟的核心，而網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)濟空間的大量使用，則是新經(jīng)濟的最重要標志。新經(jīng)濟的實質(zhì)是以現(xiàn)代化高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主要動力的新發(fā)展模式。國內(nèi)：我國經(jīng)濟界一般把新經(jīng)濟定義為以高科技、信息、網(wǎng)絡(luò)、知識為重要構(gòu)成部分和主要增長動力的經(jīng)濟，或者定義為在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術(shù)革命及由信息技術(shù)革命帶動的，以高新技術(shù)為龍頭的經(jīng)濟。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟含義與特征第三頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

新經(jīng)濟的特征信息化。這是指信息技術(shù)（IT）的應(yīng)用，特別是現(xiàn)代信息通訊技術(shù)（ICT）的飛速進步和發(fā)展，以及它們逐步改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過程。知識化。這是指那些難以編碼的知識在價值創(chuàng)造活動中核心地位的凸現(xiàn)。人本化。意指社會經(jīng)濟活動的價值創(chuàng)造是以顧客或利益相關(guān)者的價值最大化為動力。全球化。資源配置的范圍越來越全球化。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟含義與特征信息化知識化人本化全球化第四頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

1.網(wǎng)絡(luò)組織：網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)徹底改變了原來自上而下的縱向信息傳遞方式，大大加強了橫向聯(lián)系，使組織具有彈性和靈活性，這種組織機構(gòu)改變了員工的工作方式。2.三葉草組織：三葉草組織指的是不同工種的員工組成的新聯(lián)合體。它由三個較大差異的群體組成，三葉草組織的第一片葉子代表核心工作人員，它由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成。他們擁有學(xué)識和關(guān)鍵的技術(shù)，但價格昂貴、數(shù)量較少。第二片葉子是承包者，組織所有不重要的工作、其他人能干的工作往往被外包給能做得出特色的和成本更低的人。第三片葉子是靈活性的勞動力，即兼職工和臨時工。三葉草組織最大的葉子是專家系統(tǒng)，次之是人員流動系統(tǒng)，最小的是連接前兩個系統(tǒng)的外包系統(tǒng)，三葉草組織由于三個部門各自專注于本身的核心領(lǐng)域而使組織更有效率。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式第五頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

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第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式第六頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

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第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式從另一個角度分析，企業(yè)更注重3I：智慧(Intelligence)、信息(Information)和思想(Ideas)。也就是說，組織更關(guān)注那些知識起關(guān)鍵作用的領(lǐng)域，奉行效率的新公式Av=I3(這里，Av表示增加的價值——AddedValue，這種價值可以是現(xiàn)金或者財富的其他形式）。在三葉草組織中，管理和領(lǐng)導(dǎo)更為復(fù)雜，但要在未來競爭激烈的新經(jīng)濟社會立足，這種組織形式越來越成為必要。第七頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

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第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式三葉草組織體現(xiàn)了新經(jīng)濟時代的“二八”原則和知識資本價值的上升

第八頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

3.組織聯(lián)盟：組織聯(lián)盟是指不同的單位在統(tǒng)一的組織協(xié)定下結(jié)成同盟，它試圖使組織變得很大，但成員依然保持很少，這樣可以把自治和聯(lián)合結(jié)合起來。4.流程導(dǎo)向組織：流程導(dǎo)向組織是基于信息吸納循環(huán)系統(tǒng)(BPR)的實現(xiàn)設(shè)計的。它是由一系列關(guān)鍵流程、輔助流程以及他們的各子流程有機互動地組合在一起的流程網(wǎng)絡(luò)，用流程圖形式而不是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式來描述組織HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式第九頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

信息吸納循環(huán)系統(tǒng)

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第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)的組織模式第十頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟時代的組織與員工

1．核心功能與物產(chǎn)的分離工業(yè)企業(yè)離不開物產(chǎn)，而物產(chǎn)的剛性，是信息流動的最大障礙。2．網(wǎng)絡(luò)化的水平式管理傳統(tǒng)公司是金字塔式垂直管理的，而現(xiàn)代公司是網(wǎng)絡(luò)化水平管理的。3．信息流支配物流虛擬企業(yè)只有建立在信息技術(shù)進步的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)項目操作的運作。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟時代企業(yè)管理特殊模式第十一頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理虛擬企業(yè)－－－－把不同地區(qū)的現(xiàn)有資源迅速組合成為一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)模式。依靠網(wǎng)絡(luò)手段的聯(lián)系來實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的經(jīng)營實體，各成員企業(yè)在充分信任和相互合作的基礎(chǔ)上，以市場為導(dǎo)向，發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，共享技術(shù)，分擔(dān)費用，迅速將共同開發(fā)與制造的產(chǎn)品推向市場，從而實現(xiàn)利潤大化。一旦市場機遇不復(fù)存在，該虛擬公司也就自行解體。只有這樣，它們才能比競爭對手學(xué)習(xí)得更快，從而使企業(yè)能夠迅速對環(huán)境變化、競爭、消費者需求做出有效的反應(yīng)。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟產(chǎn)生了虛擬企業(yè)第十二頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理1．對協(xié)調(diào)管理的挑戰(zhàn)虛擬企業(yè)的知識管理更強調(diào)對人力資源和知識的開發(fā)與利用，更強調(diào)全員以知識為核心來參與企業(yè)的戰(zhàn)略，從而促進人力資源、信息、知識和經(jīng)營過程的緊密結(jié)合。2．對激勵管理的挑戰(zhàn)虛擬企業(yè)是以自治（充分授權(quán)）、分布式的團隊工作取代金字塔式的階梯層次管理機構(gòu)，它的管理是建立在人們參與知識共享的激勵機制基礎(chǔ)上，目的在于激發(fā)人的創(chuàng)造力和智力，培養(yǎng)和實現(xiàn)集體的創(chuàng)造力。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的新挑戰(zhàn)第十三頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理3．對跨文化管理的挑戰(zhàn)我們知道，一般的企業(yè)是基于一個固定形式的組織在內(nèi)部來進行單一的企業(yè)文化管理，而虛擬企業(yè)無法實施單一的文化管理。4．對員工職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)在虛擬企業(yè)中，由于組織的扁平化，傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯（組織的金字塔結(jié)構(gòu)和在等級階梯上向上流動）已經(jīng)受到了很大的限制。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的新挑戰(zhàn)第十四頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理5．對人力資源管理基本業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)（1）勞動報酬管理的虛擬化（2）招聘工作的虛擬化（3）用工形式出現(xiàn)部分虛擬化（4）培訓(xùn)工作的虛擬化HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的新挑戰(zhàn)第十五頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理1．企業(yè)要更加重視制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新2．重組人力資源流程，加強公司核心競爭力3．重視培訓(xùn)開發(fā)，成為“學(xué)習(xí)型”組織4．切實推進第四代時間管理5．有效運用雙滿意理論，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標（1）全面推進工作生活品質(zhì)（QWL）管理（2）推行工作再設(shè)計，激發(fā)員工工作熱情（3）制定公平的報酬的制度、建立融洽的人際關(guān)系，及時解決人際沖突、塑造適宜的組織文化等HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的對策及其角色的再定位第十六頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理6．突出以人為本的柔性管理7．強調(diào)上下、左右的相互信任8．引導(dǎo)各成員企業(yè)的自覺協(xié)調(diào)9．加強企業(yè)文化管理10．人力資源管理專營機構(gòu)的社會地位HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的對策及其角色的再定位第十七頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理1．突顯人力資源管理的戰(zhàn)略地位。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，人力資源投資是最有效的投資。2．向全球化、跨文化管理方向發(fā)展。3．向市場導(dǎo)向的人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。4．向人力資源外包方向發(fā)展（例如，向會計公司租用會計）。5．由戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理發(fā)展（例如，由人員的優(yōu)化配置轉(zhuǎn)向其能力的開發(fā)與培訓(xùn)）。6．職業(yè)指導(dǎo)將進入管理上層（例如，對高管人員的心理輔導(dǎo)、溝通指導(dǎo)等）。7．向產(chǎn)業(yè)化方向轉(zhuǎn)變（例如，獵頭公司、職業(yè)指導(dǎo)中心）。8．人力資本的家庭和個人投資漸成時尚。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的發(fā)展趨勢第十八頁，共二十八頁。本章小結(jié)

新經(jīng)濟是以高科技、信息、網(wǎng)絡(luò)、知識為重要構(gòu)成部分和主要增長動力的經(jīng)濟，或者是在經(jīng)濟全球化背景下，信息技術(shù)革命及由信息技術(shù)革命帶動的，以高新技術(shù)為龍頭的經(jīng)濟。新經(jīng)濟具有信息化、知識化、人本化、全球化等四種時代特征，這四種特征有著一種內(nèi)在的循環(huán)屬性。信息化、知識化推動著人本化的形成，而人本化又向全球化方向發(fā)展，全球化則反過來加速信息化和知識化的形成，因為全球化加速了知識的傳播過程，同時也就是知識價值不斷實現(xiàn)的過程，以及不斷發(fā)展新知識，從而知識化的過程。新經(jīng)濟的四種時代特征具體到企業(yè)層次上，對企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、文化等產(chǎn)生了巨大的沖擊。同時也提出更高的要求。新經(jīng)濟時代的企業(yè)組織模式主要有：網(wǎng)絡(luò)組織、三葉草組織、組織聯(lián)盟、流程導(dǎo)向組織等四種，并分別具有不同的特征。同時對新經(jīng)濟時代的企業(yè)管理提出核心功能與物產(chǎn)的分離、網(wǎng)絡(luò)化的水平式管理、信息流支配物流等三種特殊管理模式。新經(jīng)濟產(chǎn)生了虛擬企業(yè)，虛擬企業(yè)憑著它迥然不同于傳統(tǒng)企業(yè)的特征，對傳統(tǒng)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)要求人力資源管理角色必須再定位，并提出相應(yīng)的對策。第十九頁，共二十八頁。復(fù)習(xí)與思考

1.新經(jīng)濟、虛擬企業(yè)的定義和特點。2.新經(jīng)濟時代，為什么人力資源管理會更趨復(fù)雜?請結(jié)合你個人的體會，談?wù)劽鎸@種復(fù)雜性有哪些對策?3.虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的主要區(qū)別有哪些?4．新經(jīng)濟對人力資源管理提出哪些挑戰(zhàn)？應(yīng)如何應(yīng)對？5.你認為人力資源管理的發(fā)展趨勢如何?你的依據(jù)是什么?第二十頁，共二十八頁。4.1新經(jīng)濟與人力資源管理案例

構(gòu)筑人才高地新經(jīng)濟出現(xiàn)、新世紀到來，世界國民財富的結(jié)構(gòu)已由人力資本、物力資本和土地資本組成，且人力資本占到60%以上，因此社會發(fā)展一個突出的變化是由物力開發(fā)利用轉(zhuǎn)到人力的開發(fā)。上海在全國率先提出了“人才高地”的概念。高地應(yīng)有：人才分布的高密度、人才素質(zhì)的高水準、人才結(jié)構(gòu)的高對應(yīng)、人才流動的高效率、人才產(chǎn)出的高效益，五高合一，這不是統(tǒng)計學(xué)的概念，這應(yīng)該是一個哲學(xué)上的概念，人才高地應(yīng)該是優(yōu)秀青年向往的地方，集聚的地方。有兩個例子，一是深圳與上海比，深圳最近20年里，人才總量增加了100多倍，到現(xiàn)在是45000人，而且都是青年人才?？梢哉f深圳是人才高地。二是英國和美國比，英國不是人才高地，雖然英國是世界上獲得諾貝爾獎人口比例最高的，但他們的經(jīng)濟一直上不去，主要也是因為英國的人事制度僵化。據(jù)統(tǒng)計，美國現(xiàn)在聚集了世界1/2的研究生，1/3的本科生，1/4的科技人員，他們就是這么厲害，教育非常發(fā)達，聚集了這么多人才，美國堪稱人才高地。構(gòu)筑人才高地,我們應(yīng)采取哪些措施？

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第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)人力資源管理的新挑戰(zhàn)第二十一頁，共二十八頁。案例分析坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個有經(jīng)驗的培訓(xùn)管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓(xùn)的基本項目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓(xùn)計劃；四是組織落實各種培訓(xùn)工作。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。這種培訓(xùn)機構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計劃。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)“大通曼哈頓”的智力投資第二十二頁，共二十八頁。案例分析認真執(zhí)行年度培訓(xùn)計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓(xùn)計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎懲政策結(jié)合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓(xùn)；有時還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)“大通曼哈頓”的智力投資第二十三頁，共二十八頁。案例分析銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。銀行負責(zé)支付全部費用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學(xué)習(xí)。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視?？萍嫉母拢?jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)“大通曼哈頓”的智力投資第二十四頁，共二十八頁。案例分析大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓(xùn)，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習(xí)兩個月，這個制度也廣受員工好評。銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習(xí)。雖然志愿前往日本實習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學(xué)習(xí)一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。HumanResourceManagement

第4章新經(jīng)濟對人力資源管理的挑戰(zhàn)“大通曼哈頓”的智力投資第二十五頁，共二十八頁。案例分析趣味性數(shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學(xué)用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫中。學(xué)員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認為這種事是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助