《情境領(lǐng)導(dǎo)力》?講師：郭俊平2010年5月15~16日——高效領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)修煉本課程版權(quán)歸睿博顧問版權(quán)所有。版權(quán)所有，翻印必究。版權(quán)所有，禁止商業(yè)用途。課程綱要：第一單元如何影響跟隨者的績效

——領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源第二單元領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手

——領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍第三單元領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為

——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力第一單元如何影響跟隨者的績效

——領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源Ⅰ.員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的技能Ⅲ.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源主要內(nèi)容Ⅰ.員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)員工對于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過

——企業(yè)的平均壽命只有12.5歲

——企業(yè)運(yùn)行的第十年是關(guān)鍵年只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。拿破侖卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)6P

Purpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion

領(lǐng)導(dǎo)熱情

Place自我定位

Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營

Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力Ⅱ.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkills中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的12項(xiàng)技能

決策管理時(shí)間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目標(biāo)管理績效評估激勵(lì)的技巧應(yīng)變能力駕馭能力會議管理對個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)Ⅲ.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。管理是與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷1、從策略者到“遠(yuǎn)景”者一個(gè)好的遠(yuǎn)景，要具備：理想性可衡量性統(tǒng)一性吸引性

2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力個(gè)人權(quán)力權(quán)力上司下屬權(quán)力等于你可能的影響力權(quán)力的五個(gè)層面

強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)有

合理化的方式友情的方式結(jié)盟談判硬性指標(biāo)高層的權(quán)威規(guī)范的約束職位權(quán)力：①強(qiáng)制權(quán)（coercivepower）②關(guān)聯(lián)權(quán)（connectionpower）③獎(jiǎng)賞權(quán)（rewardpower）④法定權(quán)（legitimatepower）個(gè)人權(quán)力：①關(guān)照權(quán)（referentpower）②信息權(quán)（informationpower）③專家權(quán)（expertpower）建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)影響權(quán)術(shù)選擇的因素影響權(quán)術(shù)選擇的因素

領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化課程的序曲小組討論：

1、影響團(tuán)隊(duì)績效的因素有哪些？最重要的是什么？

2、下面的五個(gè)角色就是每天您每天需要去影響的不同類型的人。請問：您將如何協(xié)調(diào)的、公平的面對該團(tuán)隊(duì)？

①巨星級員工

②早請示，晚匯報(bào)型員工③新員工

④心灰意冷的員工⑤愛抱怨的下屬Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)者的績效來源影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效的三個(gè)因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者績效=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境)第二單元領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手

——領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)的能力

關(guān)系分三個(gè)層次，從依賴到獨(dú)立，從獨(dú)立到互賴。所以人際關(guān)系的本質(zhì)是依賴于別人去完成工作任務(wù)。斯蒂芬克維《與成功有約》CompanynameⅠ.哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識Ⅱ.“管理”你的老板Ⅲ.處理同級關(guān)系的“3C原則”Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴主要內(nèi)容Ⅰ.哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識的兩個(gè)量度：智商情商四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低韓信“忍盡恥，以投遠(yuǎn)慮”林則徐懸掛制怒條幅智商不足情商補(bǔ)國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)國外衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的兩個(gè)主要指標(biāo)

外部顧客的滿意度。有了外部顧客的滿意度，企業(yè)就有銷售，就有利潤。內(nèi)部顧客的滿意度。企業(yè)每年都要做員工滿意度的調(diào)查，內(nèi)部顧客滿意就說明企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理非常得體，有效果，有成就。員工和你的顧客，都是值得善待的對象Ⅱ.“管理”你的老板于領(lǐng)導(dǎo)長處之外發(fā)揮自己的特長

——主角與配角

——形成互補(bǔ)型組合贊美上司，融洽上下級之間的關(guān)系

——要六分順耳，四分刺耳

——真誠、及時(shí)迂回進(jìn)言，讓上司接受你的意見

——要先肯定，后否定

——以請教的方式提意見

——意見最多提兩次

——提意見時(shí)將問題和方案打包替上司擔(dān)責(zé)分憂，少讓上司操心

——演好自己的角色

——做好上司助手的角色

——“我不下地獄，誰下地獄？”

——關(guān)鍵時(shí)刻露一手是贏得上級信任的妙招

——兌現(xiàn)承諾Ⅲ.處理同級關(guān)系的“3C原則”溝通(Communication)

協(xié)調(diào)(Coordination)

合作(Corporation)釋迦牟尼曾經(jīng)問弟子們：一滴水怎么樣能不干涸？從弟子不能答，您知道嗎？Ⅲ.處理同級關(guān)系的“3C原則”同級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的方式和手段會議協(xié)調(diào)確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程通過目標(biāo)和計(jì)劃來協(xié)調(diào)通設(shè)定特別助理和秘書崗位過特定的部門來協(xié)調(diào)Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴要贏得下屬的信任要信任下屬

案例公司在嚴(yán)重財(cái)政危機(jī)時(shí)，老總一面提倡節(jié)約成本，一面他自己購買豪華轎車？？？

——領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則！同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨(dú)善其身好聚好散1、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌2、怎樣建立一種雙贏的關(guān)系要從品質(zhì)著手建立一種雙贏的關(guān)系制定一種雙贏的協(xié)議處理同級間沖突產(chǎn)生沖突的可能原因沖突的積極和消極效應(yīng)處理沖突的五種策略

競爭合作回避遷就折中案例：所羅門斷案的故事吸引追隨者的四個(gè)條件賦予夢想正直性公平性可靠性第三單元領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為

——五項(xiàng)修煉打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力Ⅰ.修煉一：診斷——下屬的準(zhǔn)備度如何Ⅱ.修煉二：統(tǒng)馭——情境領(lǐng)導(dǎo)方法Ⅲ.修煉三：教練——造就精英下屬Ⅳ.修煉四：激勵(lì)——提升下屬的工作意愿Ⅴ.修煉五：授權(quán)——該放手時(shí)就放手Ⅵ.運(yùn)用“情境領(lǐng)導(dǎo)”法——有效開發(fā)員工主要內(nèi)容修煉一：診斷

——下屬的準(zhǔn)備度如何修煉一：診斷Ⅰ.確定任務(wù)的三個(gè)階段Ⅱ.衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子Ⅲ.下屬的四種準(zhǔn)備度Ⅳ.三種類型的下屬分析及對待本講重點(diǎn)Ⅰ.確定任務(wù)的三個(gè)階段確定職位角色布置任務(wù)和目標(biāo)可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案影響下屬能否完成工作兩個(gè)因素任務(wù)和目標(biāo)會不會做？想不想做？Ⅱ.衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子準(zhǔn)備度=在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。現(xiàn)在所表現(xiàn)的…知識（知道做什么）經(jīng)驗(yàn)（曾經(jīng)做過）技能（正在執(zhí)行）信心（能做）承諾（將會做）動(dòng)機(jī)（想做）能力和意愿是會相互影響的，每個(gè)因素都會作用于另一個(gè)因素。他們之間的相互作用又會因人而異的?；顒?dòng)針對具體工作/任務(wù)職能職位目標(biāo)目的能力意愿準(zhǔn)備度：Ⅲ.下屬的四種準(zhǔn)備度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：下面幾個(gè)案例是對情境的描述以及對跟隨者準(zhǔn)備度的提示。在認(rèn)真閱讀每個(gè)例子后，您要回答關(guān)于跟隨者能力和意愿的顯示程度。完成下面的內(nèi)容：1、閱讀案例2、運(yùn)用本節(jié)中的內(nèi)容分析案例中所代表的能力與意愿度。Ⅳ.三種類型的下屬分析及對待分析角度員工類型人財(cái)人在人災(zāi)工作的主動(dòng)性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動(dòng)工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財(cái)，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價(jià)值能夠給公司帶來財(cái)富并創(chuàng)造更高價(jià)值，對于公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的收入。人在的貢獻(xiàn)大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻(xiàn)性，個(gè)人收入少一點(diǎn)都不行，做了一點(diǎn)事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。員工分類表三種類型的員工對待要保護(hù)上層的20%的“人財(cái)”激勵(lì)中間層次的“人在”辭職“人災(zāi)”員工離職的原因不良的溝通不公平地對待缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳保留員工離職的方法爭取做到讓好人出頭保持溝通管道的暢通營造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工滿意度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人財(cái)修煉二：統(tǒng)馭

——情境領(lǐng)導(dǎo)方法修煉二：統(tǒng)馭Ⅰ.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷Ⅱ.兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為Ⅲ.四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ⅳ.情境領(lǐng)導(dǎo)模型本講重點(diǎn)Ⅰ.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷問卷測試：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的自我診斷Ⅱ.兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為：就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。這個(gè)行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。指導(dǎo)性行為：是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為A、指揮性行為如何給下屬布置工作

5W2H原則指揮性行為的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織提供忠告監(jiān)督

做什么(What)

為什么做(Why)

什么時(shí)候完成(When)

在哪里找到資源(Where)

誰可以提供幫助(Who)

怎么樣去做(Howtodo)

花多少錢(Howmuch)兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為B、支持性行為關(guān)鍵詞：

問聽鼓勵(lì)解釋員工的發(fā)展有兩個(gè)尺度：能力和意愿領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種方式：指揮性行為和支持性行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指導(dǎo)性行為Ⅲ.四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ⅳ.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格/追隨者狀態(tài)情境對照表領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁領(lǐng)飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針對下屬的發(fā)展層次來行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。Companyname領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時(shí)地給予反饋反饋的四種類型：正面的反饋修正性的反饋負(fù)面的反饋沒有反饋Companyname四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性運(yùn)用1、角色改變應(yīng)注意的問題：角色轉(zhuǎn)變工作內(nèi)容的改變技巧的轉(zhuǎn)變?nèi)穗H關(guān)系的改變評價(jià)方式的轉(zhuǎn)變2、做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者因人而異因時(shí)而異因事而異

請注意：好的領(lǐng)導(dǎo)者既不是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一個(gè)彈性的領(lǐng)導(dǎo)者！Companyname修煉三：教練

——造就精英下屬修煉三：教練Ⅰ.為什么要培養(yǎng)下屬Ⅱ.營造學(xué)習(xí)成長的環(huán)境Ⅲ.通過教練改變員工的行為Ⅳ.教練四步驟流程本講重點(diǎn)擁有精湛的技能才能達(dá)到目衡量員工發(fā)展層次的尺度能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿高能力低、意愿低意愿能力員工發(fā)展層次圖Ⅰ.為什么要培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力授人以“魚”，不如授人以“漁”對人投資是風(fēng)險(xiǎn)最小的投資

顧客滿意員工滿意組織滿意士氣目標(biāo)能力培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的新解釋培養(yǎng)下屬的正確觀念A(yù)、培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”培養(yǎng)下屬是種雙贏的結(jié)果：很少領(lǐng)導(dǎo)因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績效直接影響領(lǐng)導(dǎo)者的績效領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多時(shí)間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信與感激

員工績效=F（知、愿、能、行）B、領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)Ⅱ.營造學(xué)習(xí)成長的環(huán)境影響學(xué)習(xí)效果的四個(gè)因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激麥當(dāng)勞的案例：到芝加哥學(xué)習(xí)---90分以上---校長獎(jiǎng)、通報(bào)表揚(yáng)美國學(xué)習(xí)---杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)---加三個(gè)月工資經(jīng)理會---熱漢堡競賽獎(jiǎng)---股票獎(jiǎng)勵(lì)Ⅱ.營造學(xué)習(xí)成長的環(huán)境各級主管員工學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)正面支持影響意愿強(qiáng)化刺激績效反饋創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境讓下屬稱呼你為“教練”1、什么是教練2、如何做一名合格的教練如何做一名合格的教練：教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯教練應(yīng)該根據(jù)員工和業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目教練應(yīng)該給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃給予員工充分的學(xué)習(xí)時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、知識和采取的方式方法會影響到被培訓(xùn)者能學(xué)到些什么以及用得如何。當(dāng)員工把他們所學(xué)到的新技能運(yùn)用到工作中時(shí)，你應(yīng)該及時(shí)表示贊許?、?通過教練改變員工的行為行為技能知識態(tài)度行動(dòng)演變過程圖要有效地影響下屬的行為來提升績效，可有三種選擇：第一，提升人們的知識和技能水平；第二，影響人們的工作態(tài)度；第三，二者皆有。行為演變的過程：觀念變，態(tài)度就會變態(tài)度變，行為跟著變行為變，習(xí)慣隨之變習(xí)慣變，人生必然變Ⅲ.通過教練改變員工的行為培育下屬的PDCA原則培訓(xùn)需求ActionPlanDoCheck安排強(qiáng)化作業(yè)檢查培訓(xùn)效果執(zhí)行計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算兩種訓(xùn)練方法

在崗培訓(xùn)脫崗培訓(xùn)確立培訓(xùn)需求未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)現(xiàn)在已具有的能力水準(zhǔn)培訓(xùn)需求應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求示意圖Ⅳ.教練四步驟流程

第一步：我示范，你觀察；

第二步：你試做，我指導(dǎo)；第三步：你匯報(bào)，我跟蹤；

第四步：你復(fù)制，我倍增；修煉四：激勵(lì)

——提升下屬的工作意愿修煉四：激勵(lì)Ⅰ.激勵(lì)信號：員工們怎么了Ⅱ.關(guān)注下屬的工作動(dòng)力Ⅲ.有關(guān)需求的排序Ⅳ.激勵(lì)菜譜：十種激勵(lì)方法本講重點(diǎn)Ⅰ.激勵(lì)信號：員工們怎么了員工表現(xiàn)員工需要激勵(lì)時(shí)的信號癥狀1需要付出額外努力時(shí)表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動(dòng)做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時(shí)間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時(shí)完成工作癥狀6不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時(shí)盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示Ⅱ.關(guān)注下屬的工作動(dòng)力能力高、意愿低（激勵(lì)）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿關(guān)注下屬的工作動(dòng)力工作動(dòng)力來自于需求馬斯諾對需求的定位：第一層次：生存需求需要錢第二層次：安全需求需要穩(wěn)定的工作第三層次：社交需求得到大家的認(rèn)可第四層次：尊重需求為了獲得成就感第五層次：自我實(shí)現(xiàn)為了挑戰(zhàn)性Ⅲ.有關(guān)需求的排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步3工作興趣被賞識、肯定4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長地位高級主管眼中的需求排序中層主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩Ω邔又鞴?成就感薪水2工作興趣進(jìn)步3進(jìn)步被賞識、肯定4薪水安全感5責(zé)任工作興趣6職務(wù)成長地位Ⅲ.有關(guān)需求的排序基層人員眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2工作興趣與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系3薪水地位4進(jìn)步安全感5責(zé)任公司政策6職務(wù)成長進(jìn)步Ⅲ.有關(guān)需求的排序激勵(lì)的循環(huán)圖需求動(dòng)力追求目標(biāo)滿足影響動(dòng)力的三種方法

威脅激勵(lì)有利于員工的優(yōu)勝劣汰，能者上，無能者下獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

能激勵(lì)發(fā)員工的積極性個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)

是最大限度地激勵(lì)員工的辦法影響內(nèi)部動(dòng)力的3C要素：協(xié)作（Collaborate）

滿意(Content)

決擇(Choice)金錢在激勵(lì)中的作用金錢是激勵(lì)還是保健因素？士兵為什么能夠創(chuàng)造很好的績效：在乎指揮員的正確指揮信任指揮員的正確指揮不愿意受到軍法的處置知道后退是懦弱的堅(jiān)信服從命令是軍人的天職期望在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠立功渴望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣Ⅳ.激勵(lì)菜譜：十種激勵(lì)方法競賽旅游職業(yè)發(fā)展股權(quán)分配增強(qiáng)責(zé)任和地位加薪獎(jiǎng)金福利特殊成就獎(jiǎng)晉升激勵(lì)方法:競賽活躍工作氣氛，提升標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績不佳者有壓力競賽方式：每月銷售排名，打榜比賽，質(zhì)量比賽，季度狀元獎(jiǎng)競賽規(guī)則：簡單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)方法：旅游85%的人認(rèn)為帶著家人旅游是很好的獎(jiǎng)賞特點(diǎn)：高層次昂貴的獎(jiǎng)勵(lì)，且離開工作崗位類似的獎(jiǎng)勵(lì)：

——聽音樂會

——看球賽

——參觀優(yōu)秀公司

——參加經(jīng)理年會激勵(lì)方法：職業(yè)發(fā)展87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的激勵(lì)措施公布明確的職業(yè)生涯發(fā)展路徑讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃支持員工參加同業(yè)大會及專業(yè)性組織特點(diǎn)：花費(fèi)不少做法升職或升級讓他主持一個(gè)項(xiàng)目讓他作教練給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)一般來說激勵(lì)效果明顯職位有限增強(qiáng)責(zé)任可能會有負(fù)作用難以多次重復(fù)使用激勵(lì)方法：增強(qiáng)責(zé)任和地位特點(diǎn)激勵(lì)方法:優(yōu)秀員工榜客戶滿意度工作適應(yīng)性身體健康狀況工作的標(biāo)準(zhǔn)做法將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工以期權(quán)等形式持股，或直接獎(jiǎng)給員工；員工持股計(jì)劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作股權(quán)變得更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高操作難度大激勵(lì)方法：股權(quán)分配特點(diǎn)做法增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)增加津貼額增加其它取得更多收入的機(jī)會加薪是一件令人高興的事，對于迫切希望多掙錢的員工來說，激勵(lì)作用更大成本較高由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度），有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行的激?lì)方法：加薪特點(diǎn)美味的工作餐（免費(fèi)）嚴(yán)格的社會保障額外的商業(yè)保險(xiǎn)送給員工比較流行的飲料或食品報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼班車住宅電話健康保險(xiǎn)儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金職業(yè)保健節(jié)日禮品付錢為員工訂雜志美容激勵(lì)方法：福利培養(yǎng)員工的歸屬感感受公司對員工的關(guān)懷與其它公司相比，有一種優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工費(fèi)用比較高如果公司缺乏良性競爭機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)福利激勵(lì)方法的特點(diǎn)做法表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就/長期貢獻(xiàn)改善服務(wù)獎(jiǎng)明星計(jì)劃創(chuàng)新獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)/持續(xù)有彈性、易操作優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感需要明確什么是特殊成就，不可濫用激勵(lì)方法：特殊成就獎(jiǎng)特點(diǎn)做法提成季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)超額獎(jiǎng)贈(zèng)送貴重物品促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績良好的員工，刺激業(yè)績增長獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系，使員工心服口服激勵(lì)方法：獎(jiǎng)金特點(diǎn)方法——道賀特點(diǎn)主管親自向下屬道賀公開表揚(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請公司的老總或讓你的上司會見你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請客 只要你能承受看到員工做得好，立即表揚(yáng)他 旁邊沒有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即隨時(shí)告訴其他員工，你對某個(gè)員工的工作相隨時(shí)當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個(gè)建議稱贊幾句激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）方法——道賀特點(diǎn)主管親自向下屬道賀公開表揚(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝 不要經(jīng)常做請公司的老總或讓你的上司會見你的 選擇關(guān)系到公司的重下屬，表示感謝 大工作完成后進(jìn)行一塊去吃飯，你請客 只要你能承受看到員工做得好，立即表揚(yáng)他 旁邊沒有其他下屬時(shí)員工有哪些地方做得好時(shí)，立即隨時(shí)告訴其他員工，你對某個(gè)員工的工作相隨時(shí)當(dāng)滿意，討論員工的想法或建議時(shí)，首先對這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)寫工作報(bào)告或總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔(dān)過失 偶爾過失激勵(lì)使用優(yōu)秀員工的姓名，來為某一計(jì)劃命名把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他你替他應(yīng)付一些難對付的客戶 特別有必要時(shí)讓他代表部門參加公司會議生日祝賀 部門內(nèi)激勵(lì)方法（中層主管可以直接動(dòng)用）激勵(lì)方法特點(diǎn)圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目小組 公開表揚(yáng)當(dāng)你聽到別人對你的下屬評價(jià)時(shí)， 立即盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他讓下屬主持部門會議 可以輪流與下屬商量部門內(nèi)的重大決定 單獨(dú)進(jìn)行為某一位下屬的成就，在部門里舉行一 次未事先通知的慶祝會讓下屬自己制訂工作計(jì)劃讓下屬挑選某項(xiàng)工作 非計(jì)劃內(nèi)工作激勵(lì)的策略BEST策略的具體內(nèi)容如下：

Believeinthem（相信他們）

Encouragethem（鼓勵(lì)他們）

Sharewiththem（與他們分享）

Trustthem（信任他們）激勵(lì)的策略的四個(gè)要點(diǎn)：

針對性原則

適度性原則

及時(shí)激勵(lì)的原則

激勵(lì)具有“抗藥性”修煉五：授權(quán)

——該放手時(shí)就放手修煉五：授權(quán)Ⅰ.有關(guān)授權(quán)的辯論Ⅱ.授權(quán)的原則Ⅲ.授權(quán)的四個(gè)步驟Ⅳ.授權(quán)后的控制技巧本講重點(diǎn)Ⅰ.有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)是什么？由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接下屬以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。Ⅰ.有關(guān)授權(quán)的辯論授權(quán)的核心點(diǎn)：授權(quán)是分配任務(wù)而不是分配權(quán)力。應(yīng)根據(jù)分配任務(wù)的大小，確定授予權(quán)力的大小。授權(quán)的益處集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能提升下屬的士氣和信心改善上下級關(guān)系提高工作效率有助于培養(yǎng)下屬的才干領(lǐng)導(dǎo)者反對授權(quán)的理由和心理誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者反對理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手工作主義傾向或者技術(shù)專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理。領(lǐng)導(dǎo)者總是重復(fù)做同樣的事情，無法迅速進(jìn)步，下屬也無法成長。下屬不會明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里，自己早就做好了擔(dān)心失去CAP擔(dān)心失去對下屬的控制，擔(dān)心下屬功高蓋主。容易埋沒下屬的才干，工作也無法做到最好。擔(dān)心下屬風(fēng)頭蓋過自己我是老大我說了算權(quán)力主義傾向，熱愛權(quán)力勝過熱愛工作，管理意味著權(quán)力的行使。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績效下降，甚至導(dǎo)致下屬出走。權(quán)力就是一切缺乏授權(quán)的環(huán)境授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)嗎B、授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)問題千萬不要高估自己的能力，也不要低估了下屬的能力！A、授權(quán)的范圍35-85%50-75%35-55%高層主管可授權(quán)范圍中層主管彈性授權(quán)范圍不可授權(quán)范圍基層主管

各級管理者的授權(quán)范圍Ⅱ.授權(quán)的原則“因事設(shè)人，視能授權(quán)”原則責(zé)權(quán)對應(yīng)原則逐級授予原則信任原則有效控制原則授權(quán)的前期準(zhǔn)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛向下級授權(quán)時(shí)要告訴他，別怕什么失敗，充分行使自己的職權(quán)吧！全部責(zé)任我來負(fù)。

———土光敏夫Ⅲ.授權(quán)的四個(gè)步驟第四步：第三步：第二步：第一步：授權(quán)后的追蹤進(jìn)行授權(quán)選擇受權(quán)人確定任務(wù)步驟一：確定任務(wù)日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)專業(yè)性強(qiáng)的工作職業(yè)愛好發(fā)展的機(jī)會可以授權(quán)的人事或者機(jī)密事務(wù)制定決策的事務(wù)不可以授權(quán)的

把大事交給我來辦，常識性的不要報(bào)告，干得好的只要報(bào)告10%就夠了，有困難干不了的工作報(bào)告給我。該由我干的工作我來干，確實(shí)難而費(fèi)力的工作由我去解決。———李秉哲步驟二：選擇授權(quán)人選擇授權(quán)人考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗(yàn)）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標(biāo)等等考慮下屬目前的工作量考慮下屬目前正在從事的工作類型