河北京都石化公司戰(zhàn)略規(guī)劃2012年5月第一頁(yè)，共七十六頁(yè)。第一章：潤(rùn)滑油行業(yè)現(xiàn)狀第二頁(yè)，共七十六頁(yè)?，F(xiàn)狀分析---市場(chǎng)宏觀狀況市場(chǎng)宏觀狀況

A2011年潤(rùn)滑油年市場(chǎng)總銷量達(dá)710萬(wàn)噸（國(guó)家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)總產(chǎn)量826萬(wàn)噸）;B2012年預(yù)計(jì)潤(rùn)滑油市場(chǎng)自然增長(zhǎng)率為5%，預(yù)計(jì)市場(chǎng)總量為730-750萬(wàn)噸，其中的中高檔油品市場(chǎng)增長(zhǎng)率為8%以上。C全國(guó)潤(rùn)滑油生產(chǎn)廠家達(dá)3500家左右（現(xiàn)有廠家超過(guò)4000家，預(yù)計(jì)2012年倒閉10%以上）；D全國(guó)潤(rùn)滑油品牌將進(jìn)一步減少（現(xiàn)有品牌6400個(gè)左右）第三頁(yè)，共七十六頁(yè)?，F(xiàn)狀分析---行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況根據(jù)一定的競(jìng)爭(zhēng)力排名，各主要品牌又可分為以下四類：

根據(jù)以上分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，外資品牌的競(jìng)爭(zhēng)力主要集中于品牌與技術(shù)上，而國(guó)內(nèi)品牌所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力在資源本土化和價(jià)格上。隨著市場(chǎng)發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)原有的本土資源和規(guī)模優(yōu)勢(shì)將會(huì)逐漸消失，只有技術(shù)與管理結(jié)合才能真正成為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。因此國(guó)內(nèi)企業(yè)必須增強(qiáng)在技術(shù)與管理上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正抵御競(jìng)爭(zhēng)。第四頁(yè)，共七十六頁(yè)。潤(rùn)滑油品牌總體使用情況國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油品牌總銷售情況中，長(zhǎng)城位列第一，具有相對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，昆侖和統(tǒng)一分別位列第二和第三。但在國(guó)內(nèi)高端油市場(chǎng)，美孚第一、殼牌第二、長(zhǎng)城近年增長(zhǎng)迅速，超過(guò)嘉實(shí)多排名第三。現(xiàn)狀分析---國(guó)內(nèi)主要品牌市場(chǎng)指數(shù)第五頁(yè)，共七十六頁(yè)。第一軍團(tuán)第二軍團(tuán)第三軍團(tuán)在高端油市場(chǎng)，美孚第一、殼牌第二、長(zhǎng)城近年增長(zhǎng)迅速，超過(guò)嘉實(shí)多排名第三。昆侖和統(tǒng)一雖然也在高端油市場(chǎng)有一定的銷量，但國(guó)際品牌依然占據(jù)高端油市場(chǎng)份額的80%。高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況龍?bào)?、佳?rùn)、康普頓、路路達(dá)，其它.....現(xiàn)狀分析---高端產(chǎn)品市場(chǎng)狀況嘉實(shí)多、埃索、道達(dá)爾、SK、福斯、加德士等國(guó)際品牌以及昆侖、統(tǒng)一

第六頁(yè)，共七十六頁(yè)。民營(yíng)企業(yè)存在的主要問(wèn)題：1設(shè)備和技術(shù)落后，勞動(dòng)生產(chǎn)力低2基礎(chǔ)油等生產(chǎn)原料供應(yīng)不穩(wěn)定，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)量不穩(wěn)定3專業(yè)和技術(shù)人才缺乏，管理落后4品牌和質(zhì)量意識(shí)薄弱，不懂品牌建設(shè)5

渠道混亂，只看重眼前利益現(xiàn)狀分析---民營(yíng)企業(yè)生存狀現(xiàn)

現(xiàn)在，中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)，主要由外企和國(guó)企把持，外企主要占據(jù)高端市場(chǎng)，國(guó)企主要占據(jù)中低端市場(chǎng)。同時(shí)，外企和國(guó)企憑借其雄厚的資本與先進(jìn)的技術(shù)，不斷擴(kuò)大利潤(rùn)較高的中高檔油品的市場(chǎng)份額。而民營(yíng)企業(yè)完全是在夾縫中生存，主要生產(chǎn)和銷售無(wú)利可圖的低檔油品，生存空間越來(lái)越小，不少民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損甚至倒閉。第七頁(yè)，共七十六頁(yè)?，F(xiàn)狀分析---京都2011年產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)注：因京都品牌是2011年才分為中海海洋系列和京都系列的，所以2010年的京都數(shù)據(jù)與2011年沒(méi)有可比性，但如與中海洋比較，則也是下滑的。第八頁(yè)，共七十六頁(yè)?，F(xiàn)狀分析——京都公司現(xiàn)狀高CH、SM中CF-4、SJ低散裝油已有部分高端油品繼續(xù)散裝油的銷售集中在中端至低端之間

京都公司現(xiàn)狀分析第九頁(yè)，共七十六頁(yè)?，F(xiàn)狀分析---京都公司現(xiàn)狀分析1、京都公司現(xiàn)有生產(chǎn)工廠兩家，在建的一家，生產(chǎn)能力不一，生產(chǎn)條件也相差很大。其中廊坊工廠有自動(dòng)調(diào)和系統(tǒng)，采用脈沖調(diào)和，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，石家莊工廠設(shè)備較老，生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定。公司有部分包材生產(chǎn)線。2、在品牌分布上，公司現(xiàn)有所謂進(jìn)口品牌阿迪諾克，中高端品牌京都和超能（其中京都原本是公司一個(gè)低端品牌），低端品牌中海海洋。

潤(rùn)滑油市場(chǎng)主要的增長(zhǎng)及利潤(rùn)來(lái)源，均集中于CF-4、SJ以上級(jí)別的高檔包裝油，而國(guó)際品牌約占有高端市場(chǎng)份額的80%左右。公司未來(lái)若想在CF-4、SJ以上級(jí)別的高檔油品市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展，其主要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是外資品牌。第十頁(yè)，共七十六頁(yè)。現(xiàn)狀分析---京都公司現(xiàn)狀分析京都公司的SWOT分析第十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。第二章：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)第十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)---戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過(guò)六年左右的發(fā)展，使京都公司：

1.擁有一個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)，全國(guó)性知名的潤(rùn)滑油品牌；2.擁有一個(gè)具有現(xiàn)代化組織管理水平、高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；3.作到中高檔油品華北市場(chǎng)占有率前三名；并在農(nóng)用柴機(jī)油市場(chǎng)占據(jù)一定份額。

為了實(shí)現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時(shí)借鑒國(guó)內(nèi)、外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，按以下階段次序進(jìn)行：第一階段:完善組織系統(tǒng)，建設(shè)河北市場(chǎng)第二階段:尋求上游合作，拓展華北市場(chǎng)第三階段:推進(jìn)品牌建設(shè)，精耕核心渠道

第十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)---具體階段規(guī)劃二、具體階段規(guī)劃第十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)---具體階段規(guī)劃第十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)---具體階段規(guī)劃

第十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。第三章：戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)第十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)——公司存在的核心問(wèn)題

公司存在的核心問(wèn)題1.組織架構(gòu)與品牌的整合；2.市場(chǎng)與品牌發(fā)展；3.銷售系統(tǒng)與渠道的整合。第十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---組織架構(gòu)與品牌的整合

組織架構(gòu)中心化生產(chǎn)技術(shù)集中化市場(chǎng)推廣品牌化銷售渠道終端化人力資源本土化第一步驟第二步驟第三步驟一、組織架構(gòu)與品牌的整合第十九頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---核心工作開(kāi)展三步驟

核心工作開(kāi)展三步驟

第一步驟是對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行整合，成立人事行政中心、財(cái)務(wù)管理中心、生產(chǎn)管理中心、營(yíng)銷管理中心四大中心部門(mén)，使公司的管理效率得到提高。

第二步驟是將廊坊和石家莊工廠合并，將原有的設(shè)備進(jìn)行更新，集中最優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)資源，建設(shè)一個(gè)先進(jìn)的生產(chǎn)中心，集中技術(shù)優(yōu)勢(shì)，確保質(zhì)量穩(wěn)定。第三步驟以河北市場(chǎng)為重心，華北市場(chǎng)為依托，建設(shè)省級(jí)辦事處，銷售人員實(shí)現(xiàn)本地化。渠道下沉到終端，分品牌，分渠道進(jìn)行市場(chǎng)推廣工作，集中資源投入重點(diǎn)品牌。第二十頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---市場(chǎng)與品牌的發(fā)展

二、市場(chǎng)與品牌發(fā)展

公司在市場(chǎng)與品牌方面的核心問(wèn)題A市場(chǎng)及品牌定位；B品牌形象提升；C核心品牌的建立；D市場(chǎng)渠道運(yùn)作的科學(xué)與規(guī)范。

在品牌規(guī)劃上，將公司現(xiàn)有四個(gè)品牌合并為一個(gè)品牌，保留京都。按照有效覆蓋的原則，市場(chǎng)定位于華北地區(qū)，中心市場(chǎng)選擇河北，輻射京、津、晉、豫、魯、蒙（烏市、呼市、鄂市）。第二十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---品牌整合中海海洋超能阿迪諾克京都中海海洋京都超能京都阿迪諾克京都品牌整合

統(tǒng)一品牌，集中資源是戰(zhàn)略性的市場(chǎng)工作。品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱勢(shì)品牌向強(qiáng)勢(shì)品牌靠攏合并。綜合比較公司旗下的所有品牌，無(wú)論高端品牌還是低端品牌，都沒(méi)有什么市場(chǎng)份額，有一定知名度的品牌就是京都。所以，品牌過(guò)渡根本不難。為確保平穩(wěn)過(guò)渡，可以略做調(diào)整，兩個(gè)品牌共存一段時(shí)間（可采取包裝上出現(xiàn)雙品牌名稱的方式）。關(guān)于品牌整合中，可采取一個(gè)品牌三條產(chǎn)品線，也可采取雙品牌，雙產(chǎn)品線的模式。第二十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。2、消費(fèi)者定位：針對(duì)中高端客群3、產(chǎn)品價(jià)格帶：略低于國(guó)內(nèi)同類品牌4、銷售渠道：終端為主，分銷為輔

戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---品牌定位

品牌定位1、品牌定位一個(gè)擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的、有實(shí)力的、綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤(rùn)滑油品牌。第二十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---市場(chǎng)整合品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新VI（品牌的視覺(jué)形象）國(guó)產(chǎn)比進(jìn)口好５Ｐ（產(chǎn)品/價(jià)格/陳列/宣傳/促銷）終端銷售終端管理市場(chǎng)工作的策略概括為：[1]提出一個(gè)有影響力的產(chǎn)品概念；[2]改善VI形象；[3]國(guó)產(chǎn)油比進(jìn)口油更有優(yōu)勢(shì)的宣傳路線；[4]規(guī)范終端展示。市場(chǎng)整合

1、市場(chǎng)部門(mén)與銷售部門(mén)分離；2、重新定義市場(chǎng)部門(mén)的職責(zé)與權(quán)利；市場(chǎng)占有率第二十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---銷售系統(tǒng)與渠道的整合

三、銷售系統(tǒng)與渠道的整合

現(xiàn)代營(yíng)銷理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上說(shuō)，也就是控制了銷售。在中國(guó)，消費(fèi)品或準(zhǔn)消費(fèi)品的銷量提升，80%是建立在對(duì)終端管控制能力的提升。

公司銷售系統(tǒng)面臨的核心問(wèn)題有：A銷售重心過(guò)高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面,因此銷售隊(duì)伍基本不能直接影響終端；B對(duì)主渠道依賴過(guò)重，終端覆蓋率不夠；C銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一D促銷方法缺乏創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)力。

E銷售團(tuán)隊(duì)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理，使得銷售成績(jī)大打折扣。第二十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)---銷售系統(tǒng)與渠道的整合

為了改變以上存在的問(wèn)題，公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個(gè)核心的要素，并建立正確的銷售管理理念：

1.必須建立以把控終端為指導(dǎo)思想的銷售管理模式。在終端的數(shù)量及質(zhì)量上超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.結(jié)合把控終端的思想，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷售隊(duì)伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。3.配合組織架構(gòu)的改革，建立相應(yīng)的激勵(lì)制度與監(jiān)控機(jī)制。4.創(chuàng)新促銷手段，規(guī)范終端操作。5.在強(qiáng)化主渠道的同時(shí)，在其他渠道終端進(jìn)行拓展。

銷售的終端化與扁平化是所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在進(jìn)行或即將采取的銷售策略。公司銷售改革如能一步到位，到達(dá)終端，從本質(zhì)上就取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第二十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)—市場(chǎng)對(duì)銷售與生產(chǎn)的控制

市場(chǎng)對(duì)銷售與生產(chǎn)的控制市場(chǎng)部完成總體計(jì)劃與銷售部交流安排銷售目標(biāo)銷售部制定銷售計(jì)劃與生產(chǎn)部交流下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo)匯總至市場(chǎng)部生產(chǎn)部制定生產(chǎn)計(jì)劃及儲(chǔ)運(yùn)計(jì)劃匯總至市場(chǎng)部三部門(mén)會(huì)議確定最終方案第二十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)—階段性市場(chǎng)策略

階段性市場(chǎng)策略

在公司完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一品牌的目標(biāo)后，開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)渠道的整合，將河北作為重點(diǎn)，并在石家莊建立樣板市場(chǎng)。當(dāng)樣板市場(chǎng)建設(shè)完成后，再將渠道改革的范圍由石家莊推向全省，由河北推向華北，所以，整個(gè)市場(chǎng)的變改不是同步的。在進(jìn)行渠道變革和市場(chǎng)拓展時(shí)，最大的難點(diǎn)集中在品牌的樹(shù)立與團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，關(guān)鍵策略如下：a加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的10%左右；b采用盤(pán)中盤(pán)模式，銷售人員直接面對(duì)重點(diǎn)終端開(kāi)展促銷，通過(guò)終端市場(chǎng)的動(dòng)銷，帶動(dòng)渠道商進(jìn)貨，通過(guò)樣板市場(chǎng)影響重點(diǎn)市場(chǎng)的建設(shè)；c持續(xù)補(bǔ)充銷售人員，在樣板市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練后，將精干力量投入到新開(kāi)發(fā)區(qū)域；d加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，尋找并開(kāi)拓細(xì)分市場(chǎng)。第二十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)—階段性人力資源管理

階段性人力資源管理人力資源管理是最棘手的管理問(wèn)題，公司將面臨以下幾個(gè)難點(diǎn)：a.地方性人員的管理；b.地方性薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；c.地方性人員的招聘工作。解決以上問(wèn)題的原則：①必須使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，完全打破地域性和人情關(guān)系；②各區(qū)域性人員實(shí)行區(qū)域性管理，但公司人力資源部統(tǒng)一管理人事行政工作；③各區(qū)域人員大部分在當(dāng)?shù)卣衅?。第二十九?yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)—階段性銷售管理

階段性銷售工作管理經(jīng)過(guò)前期的發(fā)展，公司將擁有一支龐大的銷售隊(duì)伍，而且這支隊(duì)伍將長(zhǎng)期處于集中化管理狀態(tài)。為了管理好這支隊(duì)伍，必須依照順序作以下五項(xiàng)工作：a.重新規(guī)劃組織架構(gòu)，認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理；b.按管理半徑重新劃分銷售大區(qū)，賦予大區(qū)經(jīng)理更大的自主權(quán)；c.統(tǒng)一培訓(xùn)，規(guī)范銷售操作；d.按終端操作模式整頓經(jīng)銷商體系，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的物流屬性；e.根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況制定新的價(jià)格政策與銷售政策。

第三十頁(yè)，共七十六頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)—階段性生產(chǎn)管理

階段性生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵在于提高效率。如公司希望產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，生產(chǎn)成本降低，必須采取集中生產(chǎn)模式，將分散的生產(chǎn)工廠進(jìn)行重組，最大可能提高生產(chǎn)效率。同時(shí)，有效地實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理。為此，必須建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)管理部門(mén)，并為其提供先進(jìn)的技術(shù)支持與市場(chǎng)支持。只有讓生產(chǎn)管理者擁有更多的自主權(quán)和控制權(quán)，才能保證制造體系的科學(xué)發(fā)展。生產(chǎn)部門(mén)還應(yīng)完善以下功能：a.銷售反饋系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）；b.專業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃隊(duì)伍；c.獨(dú)立的采購(gòu)體系。第三十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。第四章：組織架構(gòu)調(diào)整第三十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。組織架構(gòu)調(diào)整——調(diào)整原則調(diào)整原則

1．實(shí)行中心化管理

通過(guò)中心化管理，強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作，賦予部門(mén)決策權(quán)力，調(diào)動(dòng)工作積極性，提高工作效率，增強(qiáng)公司盈利能力。2．適度補(bǔ)充專業(yè)人才

考慮到企業(yè)的特殊性，應(yīng)適度補(bǔ)充專業(yè)人才。

3.抓住機(jī)會(huì)，一步到位改革最不能猶豫，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，大刀闊斧，一步到位。

第三十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。組織架構(gòu)調(diào)整——調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)生產(chǎn)部人力資源部行政部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部電子商務(wù)部物流部采購(gòu)部研發(fā)部總經(jīng)理銷售部銷售大區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)渠道維護(hù)終端維護(hù)經(jīng)銷商終端商財(cái)務(wù)中心生產(chǎn)管理中心人事行政中心營(yíng)銷中心整合后的組織結(jié)構(gòu)第三十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。組織建設(shè)重點(diǎn)

1、崗位清晰，職責(zé)明確；

2、建立晉升機(jī)制、競(jìng)聘機(jī)制、考核機(jī)制及淘汰機(jī)制，重要崗位一定要有人才儲(chǔ)備。3、重點(diǎn)培養(yǎng)和儲(chǔ)備業(yè)務(wù)體系和技術(shù)體系人員，對(duì)公司各個(gè)部門(mén)，均應(yīng)作長(zhǎng)期的人才計(jì)劃。4、完善薪酬體系，實(shí)行績(jī)效工資與等級(jí)工資雙軌制。5、提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，務(wù)必打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于執(zhí)行力不夠的員工，要及時(shí)淘汰。6、加強(qiáng)計(jì)劃與總結(jié)管理，要求員工做事有計(jì)劃，執(zhí)行有結(jié)果，事后有總結(jié)。7、制定標(biāo)準(zhǔn)工作流程，要求所有團(tuán)隊(duì)成員均遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，使公司各項(xiàng)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都有章可循，各崗位工作結(jié)果都能達(dá)到要求。8、加強(qiáng)例會(huì)制度，提高會(huì)議效率。

組織架構(gòu)調(diào)整——組織建設(shè)重點(diǎn)第三十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理渠道促銷媒介推廣

市場(chǎng)調(diào)研1、具體產(chǎn)品線的市場(chǎng)計(jì)劃、費(fèi)用控制；

2、負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線重組的計(jì)劃；

3、具體產(chǎn)品線市場(chǎng)發(fā)展特殊計(jì)劃的執(zhí)行；

4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)推廣計(jì)劃信息收集。

1、策劃渠道促銷活動(dòng)，并協(xié)助銷售部門(mén)執(zhí)行。2、協(xié)調(diào)各部門(mén)協(xié)作執(zhí)行促銷計(jì)劃。

3、跟蹤調(diào)整促銷計(jì)劃，并調(diào)整執(zhí)行組織。1、策劃與執(zhí)行市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。2、分析數(shù)據(jù)，向市場(chǎng)部、銷售部及公司管理層提供決策支持。1、管理媒介推廣，執(zhí)行日常的品牌維護(hù)工作，包括與品牌相關(guān)的所有方案的設(shè)計(jì)與執(zhí)行審核。

2、策劃廣告活動(dòng)方案。

3、選擇并監(jiān)督廣告公司的工作。組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第三十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)銷售部渠道與終端管理招聘銷售人員與組織培訓(xùn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及信息反饋1、完成不同區(qū)域的銷售計(jì)劃；2、執(zhí)行市場(chǎng)策略及推廣促銷計(jì)劃；3、管理、發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)及渠道；4、價(jià)格控制。5、信貸管理1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作的計(jì)劃與執(zhí)行2、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)信息收集、反饋。

1、招募組織銷售隊(duì)伍；2、輔導(dǎo)培訓(xùn)銷售人員。組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第三十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)生產(chǎn)部計(jì)劃職能管理職能生產(chǎn)落實(shí)合理建議1、對(duì)生產(chǎn)的自我計(jì)劃2、對(duì)原材料、設(shè)備損耗計(jì)劃、購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃3、對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸計(jì)劃1、對(duì)員工的管理2、對(duì)設(shè)備、材料的管理3、對(duì)倉(cāng)庫(kù)、物流的管理4、對(duì)工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量的管理5、對(duì)生產(chǎn)安全、車間衛(wèi)生的管理6、分析生產(chǎn)力，提出改進(jìn)方案。1、對(duì)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃提出合理建議2、對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的類別配比提出合理建議3、對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、物流計(jì)劃提出建議4、其它生及管理建議1、完成計(jì)劃定額2、保證產(chǎn)品質(zhì)量3、保證庫(kù)存質(zhì)量、運(yùn)輸時(shí)間組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第三十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)采購(gòu)部計(jì)劃職能供應(yīng)商管理配合職能

1、根據(jù)公司業(yè)務(wù)及其他部門(mén)提交的全年計(jì)劃，做出相應(yīng)采購(gòu)計(jì)劃，保證供應(yīng)。2、根據(jù)生產(chǎn)情況與市場(chǎng)銷售情況對(duì)全年采購(gòu)計(jì)劃作出調(diào)整。

1、配合市場(chǎng)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)推廣工作所需物料進(jìn)行采購(gòu)，保證供應(yīng)。2、對(duì)銷售部促銷所需物料進(jìn)行詢價(jià)、比較、下單、保證供應(yīng)。3、配合生產(chǎn)部門(mén)及技術(shù)部對(duì)生產(chǎn)所需設(shè)備進(jìn)行詢價(jià)、比較、購(gòu)買(mǎi)。4、配合生產(chǎn)部門(mén)對(duì)生產(chǎn)所需原材料進(jìn)行詢價(jià)、比較購(gòu)買(mǎi)。5、配合公司其他部門(mén)進(jìn)行日常物料采購(gòu)。1、供應(yīng)商篩選及管理，2、價(jià)格及質(zhì)量管理

3、招標(biāo)與談判組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第三十九頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)人力資源部人事管理及薪酬福利招聘培訓(xùn)績(jī)效考核

1、制定人事工作計(jì)劃2、制定薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)制度，并負(fù)責(zé)跟蹤、調(diào)整3、執(zhí)行國(guó)家及公司相關(guān)人事制度與法律4、制定、落實(shí)各種部門(mén)改組與調(diào)整計(jì)劃5、建立人事分析系統(tǒng)，制定人事架構(gòu)方案

6、建立規(guī)劃組織運(yùn)作流程，制定相關(guān)制度1、制定招聘及培訓(xùn)計(jì)劃，2、規(guī)劃并建立招聘、培訓(xùn)系統(tǒng)。3、組織安排招聘、培訓(xùn)的執(zhí)行。4、檢查招聘、培訓(xùn)效果。5、定期將各分類信息及分析結(jié)果與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行交流，提出改善建議。

1、建立量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。2、執(zhí)行績(jī)效評(píng)估的日常工作，收集相關(guān)數(shù)據(jù)并負(fù)責(zé)整理歸檔。3、對(duì)公司其他部門(mén)所需信息進(jìn)行即時(shí)收集、調(diào)研、整理及分析。組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第四十頁(yè)，共七十六頁(yè)。核心部門(mén)職責(zé)研發(fā)部研發(fā)技術(shù)支持

1、負(fù)責(zé)組織制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量升級(jí)工作，并負(fù)責(zé)實(shí)施控制。2、負(fù)責(zé)組織原始設(shè)備制造商（OEM）指定用油認(rèn)證的技術(shù)歸口。并開(kāi)展技術(shù)項(xiàng)目協(xié)作及科研成果轉(zhuǎn)讓工作。1、組織制定并管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)名稱、產(chǎn)品代碼。2、制定原材料、半成品、成品標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)規(guī)范等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件。3、對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行調(diào)查、評(píng)估。4、產(chǎn)品生產(chǎn)科技成果專利的申請(qǐng)。5、產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)教材的編寫(xiě)、培訓(xùn)。并對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)及新技術(shù)應(yīng)用的講解、推廣。組織架構(gòu)調(diào)整——核心部門(mén)職責(zé)第四十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。全員素質(zhì)的提高

在進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)改革后，成功與否的另外一個(gè)關(guān)鍵因素就在于提高企業(yè)整體人員的素質(zhì)。

企業(yè)員工現(xiàn)階段主要有以下方面的問(wèn)題：1．經(jīng)理級(jí)員工的綜合管理水平；2．生產(chǎn)方面員工技術(shù)水平；3．營(yíng)銷方面員工營(yíng)銷與管理能力；4.全員執(zhí)行力有待提高。

當(dāng)然，針對(duì)這些問(wèn)題不是單純的培訓(xùn)就能解決，可依靠的方法是多樣的，最關(guān)鍵的是提高人力資源部門(mén)在公司中的作用，從而以系統(tǒng)的方法解決上述問(wèn)題。組織架構(gòu)調(diào)整——全員素質(zhì)提高第四十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。第五章：市場(chǎng)執(zhí)行方案第四十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---部門(mén)目標(biāo)

一、部門(mén)目標(biāo)在本方案實(shí)施中市場(chǎng)部的具體目標(biāo)是：通過(guò)中短期計(jì)劃，使公司旗下的京都品牌成為在華北地區(qū)中高端車用潤(rùn)滑油市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

第四十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---市場(chǎng)部門(mén)的構(gòu)成

市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研通路促銷平面設(shè)計(jì)媒介推廣產(chǎn)品經(jīng)理二、市場(chǎng)部門(mén)的構(gòu)成

整合后的部門(mén)結(jié)構(gòu)

部門(mén)整合后的主要工作1．對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)部人員進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整（按新架構(gòu)）；2．進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)；3．對(duì)外招聘新的人員；4．明確產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)；5．建立新的人事管理機(jī)制；6．制訂激勵(lì)機(jī)制。第四十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---市場(chǎng)部門(mén)的構(gòu)成

市場(chǎng)部經(jīng)理主要職責(zé)：1、制定年度市場(chǎng)方案和計(jì)劃。2、制定并監(jiān)督執(zhí)行市場(chǎng)規(guī)劃與預(yù)算。3、制定并監(jiān)督執(zhí)行公關(guān)及促銷活動(dòng)計(jì)劃。4、計(jì)劃安排年、季、月及各項(xiàng)市場(chǎng)推廣策劃。5、制定廣告策略，包括年、季、月及特定活動(dòng)的廣告計(jì)劃。6、制定并監(jiān)督執(zhí)行新產(chǎn)品上市計(jì)劃和預(yù)算。

市場(chǎng)部核心職能：1．品牌的整體規(guī)劃及發(fā)展計(jì)劃；

a.對(duì)品牌賦予新的定位b.對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格、包裝、宣傳口號(hào)進(jìn)行新的調(diào)整2．品牌形象在市場(chǎng)宣傳中的維護(hù)、落實(shí)；制定出相應(yīng)的不同產(chǎn)品系列的廣告、促銷、公關(guān)及營(yíng)銷的詳細(xì)計(jì)劃3．市場(chǎng)推廣、方案設(shè)計(jì)、過(guò)程監(jiān)控。第四十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---市場(chǎng)部門(mén)的構(gòu)成

產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品---（產(chǎn)品種類、性能、包裝、規(guī)格等）價(jià)格---（經(jīng)銷價(jià)、批發(fā)價(jià)、零售價(jià)、折扣）促銷---（零售商促銷、消費(fèi)者促銷、經(jīng)銷商促銷）渠道---（不同銷售群體的不同特點(diǎn)）制定出相應(yīng)的品牌發(fā)展及推廣計(jì)劃產(chǎn)品經(jīng)理職能：1．負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線的市場(chǎng)推廣宣傳的計(jì)劃、費(fèi)用控制；

a.對(duì)潤(rùn)滑油產(chǎn)品的顧客分類及需求分析b.對(duì)不同的產(chǎn)品系列進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)及渠道的分析c.對(duì)產(chǎn)品品種進(jìn)行規(guī)劃2．負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線重組的計(jì)劃；3．具體產(chǎn)品線市場(chǎng)發(fā)展特殊計(jì)劃的執(zhí)行；4．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)推廣計(jì)劃信息收集。第四十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---市場(chǎng)運(yùn)作流程市場(chǎng)運(yùn)作流程公司計(jì)劃市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理監(jiān)督修正監(jiān)督修正市場(chǎng)需求分析產(chǎn)品推廣計(jì)劃第四十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---市場(chǎng)定位三、市場(chǎng)執(zhí)行方案

目標(biāo)客戶：擁有二十萬(wàn)元以上轎車的中高端消費(fèi)人群和重型客貨車主。

品牌定位：一個(gè)擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的、有實(shí)力的、綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤(rùn)滑油品牌。

產(chǎn)品線：如果全部整合為一個(gè)品牌，則為這個(gè)品牌構(gòu)建三個(gè)子品牌，分高、中、低三條產(chǎn)品線；如果整合為一個(gè)主品牌，一個(gè)副品牌，則主品牌構(gòu)建高檔和中檔兩條產(chǎn)品線，副品牌構(gòu)建低檔和中檔兩個(gè)產(chǎn)品線。

崗位配置：市場(chǎng)部按職能和產(chǎn)品線（品牌）配置崗位，銷售部按職能和區(qū)域配置崗位。第四十九頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---核心策略針對(duì)目前潤(rùn)滑油市場(chǎng)的總體發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，要想提高市場(chǎng)的品牌形象，提升現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)首先對(duì)京都品牌進(jìn)行大力的宣傳投入，實(shí)施四大核心策略，包括：1.強(qiáng)勢(shì)宣傳京都高級(jí)別油品2.科普式的廣告宣傳3.重塑VI形象4.營(yíng)造品牌環(huán)境

核心策略第五十頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---核心策略

核心策略的具體內(nèi)容：

第五十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---核心策略第五十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。傳統(tǒng)承銷模式深度分銷模式盤(pán)中盤(pán)模式直分銷模式渠道運(yùn)作變遷史市場(chǎng)執(zhí)行方案---渠道運(yùn)作模式公司具體采取何種渠道模式，這并非是恒定不變的。在新品剛上市時(shí)，可能采用分銷或承銷模式，在深耕市場(chǎng)時(shí)，可能采用直分銷或盤(pán)中盤(pán)模式。但以京都現(xiàn)在的情況，選擇盤(pán)中盤(pán)和直分銷模式對(duì)市場(chǎng)建設(shè)更有利。第五十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。廠家總代理（經(jīng)銷商）分銷商用戶終端商大客戶用戶用戶批發(fā)商終端商四級(jí)通路體系承銷制七大典型問(wèn)題：經(jīng)銷商觀念落后；經(jīng)銷商與廠家在經(jīng)營(yíng)目的、市場(chǎng)推廣思路方面貌合神離；經(jīng)銷商的管理水平、業(yè)務(wù)員綜合素質(zhì)不能滿足廠家市場(chǎng)推廣之需要；經(jīng)銷政策、促銷物料被經(jīng)銷商不正確使用、挪用，或是被“貪污”；經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品眾多，精力與資源分散；竄貨、砸價(jià)；市場(chǎng)做起來(lái)后，經(jīng)銷商牛氣實(shí)足，廠家難以對(duì)其掌控市場(chǎng)執(zhí)行方案---渠道運(yùn)作模式第五十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。廠家/區(qū)域組織終端商用戶終端商用戶用戶終端商用戶終端商分銷商分銷商配送配送收款收款開(kāi)發(fā)和促銷開(kāi)發(fā)和促銷深度分銷是企業(yè)直接滲透到零售終端，全面掌控零售網(wǎng)絡(luò)的銷售模式。兩個(gè)突出的特點(diǎn)：一是將分銷商由承銷制改變?yōu)榕渌椭?，由利?rùn)報(bào)酬轉(zhuǎn)為傭金報(bào)酬；二是擴(kuò)大了企業(yè)對(duì)通路管理的幅度，由過(guò)去僅注重管理分銷商這一層面延伸到零售終端的管理，承擔(dān)起終端開(kāi)發(fā)與終端促銷的職責(zé)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---渠道運(yùn)作模式第五十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---渠道運(yùn)作模式盤(pán)中盤(pán)模式終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶總經(jīng)銷終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶分銷商終端商用戶終端商用戶分銷商大盤(pán)小盤(pán)特點(diǎn)：小盤(pán)帶動(dòng)大盤(pán)。1、通過(guò)重點(diǎn)渠道的熱銷吸引分銷商主動(dòng)進(jìn)貨；2、啟動(dòng)初期關(guān)鍵指標(biāo)不是鋪貨率，而是核心終端的動(dòng)銷質(zhì)量?jī)?yōu)點(diǎn)：1、減少市場(chǎng)投入風(fēng)險(xiǎn)2、通過(guò)核心終端的消費(fèi)意見(jiàn)領(lǐng)袖的口碑和信息流帶動(dòng)大盤(pán)第五十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的快速分銷產(chǎn)品覆蓋率提高消費(fèi)者的需求滿足價(jià)格體系的穩(wěn)定品牌的價(jià)值提高廠家經(jīng)銷商分銷商1分銷商2汽修廠快修店零售店4S店用戶分銷人員重點(diǎn)終端特點(diǎn)：加強(qiáng)了對(duì)分銷商的控制；突出了重點(diǎn)終端的作用；銷售隊(duì)伍的適當(dāng)增加市場(chǎng)執(zhí)行方案---渠道運(yùn)作模式直分銷模式第五十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。1、以河北為根據(jù)地，以石家莊、邢臺(tái)、邯鄲、保定為重點(diǎn)市場(chǎng)，其中石家莊作為核心市場(chǎng)。這是公司的根據(jù)地，也是公司的實(shí)驗(yàn)田。對(duì)這一市場(chǎng)，務(wù)必是重金投入，為公司樹(shù)品牌，立形象。2、對(duì)于石家莊市場(chǎng)，城區(qū)及城郊應(yīng)該采用直銷模式（終端直供），全面占領(lǐng)終端市場(chǎng)；對(duì)于石家莊所屬離市區(qū)較遠(yuǎn)的縣，采取直分銷模式，設(shè)縣級(jí)分銷，直控終端，保證終端鋪貨率。3、對(duì)于邢臺(tái)、邯鄲、保定，采取縣級(jí)分銷，直控終端。4、對(duì)于河北省其它市場(chǎng)，可以開(kāi)發(fā)地級(jí)經(jīng)銷商，同時(shí)采取直分銷的模式，經(jīng)銷商對(duì)市區(qū)及周邊進(jìn)行終端直銷，對(duì)較遠(yuǎn)的郊縣進(jìn)行分銷。而公司派駐銷售人員，對(duì)終端客戶進(jìn)行分銷管理。5、對(duì)于后期開(kāi)發(fā)的其它省區(qū)市場(chǎng)，也采取河北省市場(chǎng)的做法，地級(jí)代理，縣級(jí)分銷，直控終端。市場(chǎng)執(zhí)行方案---重點(diǎn)市場(chǎng)渠道策略分銷模式的選擇第五十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---重點(diǎn)市場(chǎng)渠道策略1、除河北省外，每省選一個(gè)地區(qū)打造樣板市場(chǎng)，另選兩個(gè)地區(qū)作重點(diǎn)市場(chǎng)。對(duì)于樣板市場(chǎng)，覆蓋70%的縣級(jí)終端，對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)，覆蓋50%的縣級(jí)終端，其他地區(qū)，至少也要打造3個(gè)重點(diǎn)縣。2、支持經(jīng)銷商在重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行品牌推廣及形象建設(shè)，公司按比例進(jìn)行費(fèi)用支持。包括重點(diǎn)終端鋪貨、特渠建設(shè)、廣告投放、促銷品支持、招商會(huì)議、裝修支持、促銷活動(dòng)等。3、公司切入重點(diǎn)市場(chǎng)，應(yīng)以終端建設(shè)為主，采用盤(pán)中盤(pán)模式，派出20人左右的突擊隊(duì)，營(yíng)造聲勢(shì)，快速在重點(diǎn)終端鋪貨，開(kāi)展市場(chǎng)推廣和促銷活動(dòng)，配合路演，樹(shù)立形象，擴(kuò)大影響，促進(jìn)產(chǎn)品動(dòng)銷，以點(diǎn)帶面，以利于二次招商及終商上貨。4、關(guān)于市場(chǎng)推廣，除了常規(guī)的廣告外，還可采取人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行地面推廣，派駐推廣隊(duì)伍，在所有渠道和終端進(jìn)行高頻率、多緯度的宣傳工作，拉近品牌與終端的距離，提高終端鋪貨率。5、對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)，如果經(jīng)銷商的開(kāi)發(fā)難度太大，可選擇與經(jīng)銷商聯(lián)營(yíng)，或是并購(gòu)經(jīng)銷商。重點(diǎn)市場(chǎng)策略第五十九頁(yè)，共七十六頁(yè)。市場(chǎng)執(zhí)行方案---操作要點(diǎn)操作要點(diǎn)一、調(diào)研與策劃：面對(duì)現(xiàn)在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以公司現(xiàn)有的市場(chǎng)力量，僅憑經(jīng)驗(yàn)是難以讓公司走出困境的。一個(gè)好的品牌戰(zhàn)略，需要大量的數(shù)據(jù)作支撐，為此，公司應(yīng)與一家資深的咨詢公司合作，由其為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持，確保品牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施。二、資源整合：既然要做品牌，就要舍得投入廣告。同時(shí)要注重將各類廣告及產(chǎn)品包裝和終端形象統(tǒng)一起來(lái)，營(yíng)造一個(gè)品牌環(huán)境，建立一個(gè)從線上廣告到線下終端，連續(xù)一致的品牌形象。三、樣板市場(chǎng)建立：由于公司至今沒(méi)有一個(gè)拿得出手的核心市場(chǎng)，所以，在進(jìn)行全渠道整合前，首先要建立一個(gè)樣板市場(chǎng)。一方面可以通過(guò)樣板市場(chǎng)驗(yàn)證相關(guān)的市場(chǎng)方案，同時(shí)還可以在樣板市場(chǎng)進(jìn)行人員培訓(xùn)，打造經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，為后期的工作儲(chǔ)備人才。四、最關(guān)鍵的一點(diǎn)，公司要發(fā)展，就要放棄，放棄不必要的品牌，放棄不必要的市場(chǎng)，放棄不必要的投資，只有集中力量于一個(gè)品牌的建設(shè)，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。第六十頁(yè)，共七十六頁(yè)。第六章：銷售組織方案第六十一頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---部門(mén)目標(biāo)

一、部門(mén)目標(biāo)1.建立和完善以終端管理為導(dǎo)向的銷售組織架構(gòu)；2.使京都品牌在華北地區(qū)的終端覆蓋率年均增長(zhǎng)10%，最終達(dá)到70%以上。3.建立京都形象店1００家、快保中心1００家。

第六十二頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售部門(mén)的構(gòu)成二、銷售部門(mén)的構(gòu)成

部門(mén)結(jié)構(gòu)

銷售部門(mén)的組織改革計(jì)劃1．對(duì)現(xiàn)有公司的銷售隊(duì)伍進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整；2．對(duì)新的架構(gòu)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)；3．對(duì)外招聘以補(bǔ)充不足的銷售人員；4．明確各銷售架構(gòu)中各級(jí)人員的職責(zé)、重新定位；5．與人事部門(mén)一起建立新的管理體制；6．建立制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；7．組織相應(yīng)的培訓(xùn)；管理部（內(nèi)勤）銷售部重點(diǎn)客戶部培訓(xùn)部（客服）終端主管渠道主管開(kāi)發(fā)主管大區(qū)經(jīng)理第六十三頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售部門(mén)的職能

銷售部的核心職能：1．銷售目標(biāo)及銷售計(jì)劃的制定；2、銷售政策、營(yíng)銷方案的制定及執(zhí)行；3、銷售組織建設(shè)；4、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及維護(hù)；5、渠道與客戶管理；6、對(duì)市場(chǎng)信息的收集、整理；銷售部經(jīng)理主要職責(zé)：1、銷售計(jì)劃、銷售政策、營(yíng)銷方案的制定；2、銷售人員的招募、培訓(xùn)、管理；3、重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及重點(diǎn)客戶管理；4、銷售進(jìn)度的跟進(jìn)及執(zhí)行總結(jié)。第六十四頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---現(xiàn)有銷售渠道分析現(xiàn)有銷售渠道分析a.現(xiàn)在公司油品主要的銷售是以經(jīng)銷商為主體的松散型管理的模式；b.現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)銷商起了主導(dǎo)地位，不利于公司根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求采取不同的市場(chǎng)推廣策略；

c.現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法有效反饋市場(chǎng)信息及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，影響公司決策；d.品牌定位不明，渠道建設(shè)既不分品牌，也沒(méi)有重點(diǎn)。第六十五頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售渠道變革銷售渠道建立的步驟與方法a.按不同地區(qū)、不同的市場(chǎng)需求配置相應(yīng)的銷售人員；（根據(jù)公司市場(chǎng)戰(zhàn)略所確定的重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行人員搭配，非重點(diǎn)市場(chǎng)以中心市場(chǎng)為依托）b.對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)整；

（可進(jìn)行相應(yīng)的增減，讓銷售人員有更多的權(quán)限）c.由銷售人員通過(guò)對(duì)分銷商和終端客戶的管理，建立起完整的銷售網(wǎng)絡(luò)資料庫(kù)。

銷售模式的轉(zhuǎn)變a.改變一貫的渠道結(jié)構(gòu)，建立直分銷體系，將渠道重心由經(jīng)銷商下沉到各個(gè)終端；b.構(gòu)建直控終端體系，對(duì)連鎖汽修店、大型汽運(yùn)公司等重點(diǎn)終端及客戶直接管理；c.不追求客戶規(guī)模，而應(yīng)突出終端占有率，與控制終端較多的經(jīng)銷商合作。第六十六頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售管理模式1、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)銷售人員對(duì)經(jīng)銷商和分銷商的管理，達(dá)到直控終端的目的，以指導(dǎo)終端客戶按公司要求開(kāi)展促銷和推廣。2、崗位配置：大區(qū)經(jīng)理每省區(qū)一人，區(qū)域經(jīng)理每地級(jí)經(jīng)銷商一人，業(yè)務(wù)主管每地經(jīng)銷商1—2人；推廣隊(duì)臨時(shí)組建，20人左右。區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理（省）業(yè)務(wù)主管分銷商（縣）用戶經(jīng)銷商（市）終端客戶3、崗位分工：大區(qū)經(jīng)理主抓開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)市場(chǎng)。區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商對(duì)接，負(fù)責(zé)分銷商開(kāi)發(fā)和管理。業(yè)務(wù)主管與分銷商對(duì)接，負(fù)責(zé)終端開(kāi)發(fā)和管理；4、減少人員流動(dòng)，確保市場(chǎng)穩(wěn)定，大區(qū)經(jīng)理由總部派駐，區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管在當(dāng)?shù)卣衅?。根?jù)情況下，業(yè)務(wù)人員可與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商聯(lián)合辦公，以加強(qiáng)控制力度。5、區(qū)域經(jīng)理每月回總部開(kāi)會(huì)一次，業(yè)務(wù)主管每季度回總部開(kāi)會(huì)一次。6、在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的前期，銷售人員的薪酬為提成制，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)完成后，銷售人員的薪酬為績(jī)效制。銷售管理模式第六十七頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售策略

三、核心策略

好的市場(chǎng)策略離不開(kāi)銷售組織的支持，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的有關(guān)現(xiàn)狀，執(zhí)行三大核心銷售策略，主要包括：1.下降銷售重心

即：銷售重心定義為銷售終端和終端銷售人員。2.銷售組織的行為規(guī)范化

即：建立銷售流程、考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度等。3.建立客戶服務(wù)體系

即：建立客戶服務(wù)部，對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)與管理。

第六十八頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售策略核心策略的具體內(nèi)容：第六十九頁(yè)，共七十六頁(yè)。銷售組織方案---銷售策略

上述有關(guān)銷售的三大策略，必須同市場(chǎng)策略結(jié)合在一起，相關(guān)的市場(chǎng)策劃在執(zhí)行