稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有36頁\編輯于星期一（優(yōu)選）稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營現(xiàn)在是2頁\一共有36頁\編輯于星期一目錄一“阿米巴”經(jīng)營模式創(chuàng)始人：稻盛和夫3.經(jīng)營之道1.人物介紹2.成功方程式二“阿米巴”經(jīng)營模式5.思維方式4.商業(yè)理念現(xiàn)在是3頁\一共有36頁\編輯于星期一人物介紹人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式稻盛和夫1932年1月30日—畢業(yè)于日本鹿兒島大學(xué)工學(xué)部日本實(shí)業(yè)家是京瓷、第二電電（現(xiàn)為KDDI）兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人。稻盛和夫在1984年創(chuàng)立“稻盛集團(tuán)”，為培育新世代經(jīng)營者不遺馀力，其經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬，被稱為日本“經(jīng)營之圣”?，F(xiàn)在是4頁\一共有36頁\編輯于星期一成功方程式人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式創(chuàng)造力=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩τ谖襾碚f，最重要的是思考方式，因?yàn)槟芰蜔崆橹挥?分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止?！?/p>

——稻和盛夫現(xiàn)在是5頁\一共有36頁\編輯于星期一經(jīng)營之道與商業(yè)理念人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式

企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項(xiàng)要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。他堅(jiān)信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團(tuán)結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)?！熬訍圬?cái)，取之有道?！薄熬由⒇?cái)，行之有道。”稻盛和夫說：“這是利他之心的回報(bào)，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。”現(xiàn)在是6頁\一共有36頁\編輯于星期一思維方式人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式他建議：

領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點(diǎn)燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人?，F(xiàn)在是7頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營模式“阿米巴”經(jīng)營模式創(chuàng)始人：稻盛和夫5.阿米巴的經(jīng)營利益點(diǎn)1.阿米巴經(jīng)營3.阿米巴的本質(zhì)及實(shí)踐途徑4.如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營“阿米巴”經(jīng)營模式2.阿米巴經(jīng)營目的6.阿米巴經(jīng)營模式的成功案例現(xiàn)在是8頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音變形蟲是一種單細(xì)胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。生物學(xué)意義上的“阿米巴”什么是阿米巴？現(xiàn)在是9頁\一共有36頁\編輯于星期一什么是阿米巴？變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。企業(yè)經(jīng)營意義上的“阿米巴”現(xiàn)在是10頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”

以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。阿米巴經(jīng)營現(xiàn)在是11頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營為什么采用“阿米巴”經(jīng)營？當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時(shí)候，經(jīng)營開始力不從心。開始劃分獨(dú)立的經(jīng)營單位。面對浪費(fèi)，為什么大部分的人不著急？成本過高，為什么管理者也麻木不仁？當(dāng)事人不是老板沒有采用“阿米巴”經(jīng)營現(xiàn)在是12頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營成就兩家世界500強(qiáng)企業(yè)（京瓷、KDDI)阿米巴經(jīng)營成功拯救破產(chǎn)的日航，并迅速使日航成為全球利潤最高的航空公司普遍缺乏具有經(jīng)營意識的人才；企業(yè)管理“一鍋端”，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的管理思維和方法；經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展帶來的人心浮躁，需要經(jīng)營哲學(xué)撥亂反正；日式管理比歐美管理更人性化；阿米巴經(jīng)營從日本到中國京瓷發(fā)展到150人規(guī)模，稻盛和夫管理分身乏術(shù)，開始思考新的經(jīng)營管理模式；京瓷高速發(fā)展，保持50年不虧損；1984年創(chuàng)立的KDDI也迅速成為世界500強(qiáng)；2010年，稻盛和夫出任日航董事長，為破產(chǎn)的日航導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，使日航在1年內(nèi)扭虧為盈；2012年日航重新上市，并成為全球航空公司利潤之冠；起源成熟發(fā)展中國企業(yè)為什么需要“阿米巴”？現(xiàn)在是13頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營目的

經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確①與市場掛鉤的部門核算制度③全體員工共同參與的經(jīng)營②具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人才

經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：作為人何為正確以稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)原點(diǎn)：“作為人，何為正確”為基礎(chǔ)，演化出三足鼎立的阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營通過阿米巴核算體系，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)，以及員工共同經(jīng)營實(shí)現(xiàn)建立企業(yè)命運(yùn)共同體?，F(xiàn)在是14頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營目的①“確立”與市場掛鉤的部門核算制度核心：與市場掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營）關(guān)鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營單元公司內(nèi)部購銷機(jī)制追求目標(biāo)：銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化直接傳遞市場動態(tài),即刻做出應(yīng)對共同標(biāo)準(zhǔn)：“做人何為正確”現(xiàn)在是15頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營目的②“培養(yǎng)”具有經(jīng)營者意識的人才核心：合作伙伴形式：共同經(jīng)營有較高自由度，更需要經(jīng)營理念③“實(shí)現(xiàn)”全體員工共同參與經(jīng)營目的：經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營?；鈩谫Y對立的“大家族主義”告訴員工公司實(shí)情用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感現(xiàn)在是16頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)與實(shí)現(xiàn)路徑本質(zhì)經(jīng)營哲學(xué)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)路徑每日精進(jìn)：在建立命運(yùn)共同體后，通過不斷的精進(jìn)，提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)；提高銷售額（生產(chǎn)總值）——確保更多的訂單削減經(jīng)費(fèi)開支——減少無謂浪費(fèi)縮短時(shí)間——提高工作效率1）以企業(yè)為載體，發(fā)宏愿：企業(yè)宗旨及大義名分2）建立企業(yè)內(nèi)部正確的倫理觀及秩序：大家庭主義3）建立企業(yè)精進(jìn)的衡量體系：阿米巴核算制度4）每日精進(jìn)：在運(yùn)營過程中不斷提升核算結(jié)果現(xiàn)在是17頁\一共有36頁\編輯于星期一如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營18劃分阿米巴委任負(fù)責(zé)人制定核算模式阿米巴運(yùn)行現(xiàn)在是18頁\一共有36頁\編輯于星期一如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行兩個任務(wù)：把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價(jià)三個原則：合理劃分第一個條件：獨(dú)立核算第二個條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針時(shí)刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細(xì)越好定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場價(jià)格有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場的變化和對手的動態(tài)現(xiàn)在是19頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價(jià)值通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價(jià)值，同時(shí)提高客戶滿意度支持阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)在是20頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行讓有實(shí)力的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力主義原則，不問年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者現(xiàn)在是21頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行區(qū)別于正統(tǒng)的會計(jì)模式----京瓷會計(jì)原則獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個方法

收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法現(xiàn)在是22頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織京瓷會計(jì)原則不拘泥于會計(jì)常識，回歸事實(shí)本質(zhì)一一對應(yīng)原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計(jì)利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則現(xiàn)在是23頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織獨(dú)立的單位時(shí)間核算制追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)阿米巴只控制自己能控制的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：“提高單位時(shí)間盈利能力”現(xiàn)在是24頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織三個方法一、收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤與市場價(jià)格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門銷售部門制造部門成本銷售部門收入結(jié)算收益訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法售價(jià)現(xiàn)在是25頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織三個方法二.費(fèi)用掌握方法在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三.時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部內(nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間現(xiàn)在是26頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行用意志來制作核算

制定年度計(jì)劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時(shí)間、設(shè)備、人員上下反復(fù)溝通領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望整體認(rèn)同在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(biāo)(清晰可見理解一致)緊扣年度計(jì)劃按月度進(jìn)行核算管理全體成員掌握每天的進(jìn)展情況堅(jiān)強(qiáng)的意志打造激情四射的集體現(xiàn)在是27頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責(zé)任人制定核算模式阿米巴運(yùn)行經(jīng)營哲學(xué)定價(jià)為經(jīng)營之本定價(jià)與降低成本聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感用將來時(shí)看待能力兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門與制造部門攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標(biāo)強(qiáng)化每一個阿米巴整體意識、大局觀念領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手打造激情四射的集體現(xiàn)在是28頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴三大經(jīng)營利益點(diǎn)哲學(xué)共有目標(biāo)共有經(jīng)營理念的全員一致；方向和行動的全員一致；經(jīng)營與管理的效率最大化；目標(biāo)下放，分?jǐn)偨?jīng)營壓力；員工真正為經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)；以提升單位時(shí)間核算制為一致目標(biāo)；具有經(jīng)營意識的人才；源源不絕的人才儲備；充分調(diào)動員工積極性；人才共有現(xiàn)在是29頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐“小企業(yè)”與“大企業(yè)”的競爭，絕對不能按照人家設(shè)計(jì)的規(guī)則玩，想方設(shè)法撬動“游戲規(guī)則”才能出頭，A公司的成功正是如此。

從2000年開始發(fā)力，通過改變行業(yè)一貫“游戲規(guī)則”和“服務(wù)創(chuàng)新”實(shí)現(xiàn)了第一次飛躍。7年時(shí)間發(fā)展成為行業(yè)本土企業(yè)中無可爭議的NO.1，市場占有率從0到超過25%，成為除B公司以外的行業(yè)唯一全國性品牌。1）7年時(shí)間，A公司從0做到國內(nèi)第一現(xiàn)在是30頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐從2005年開始，A公司的業(yè)績增速開始放緩。2007～09年銷售額更是連續(xù)三年徘徊不前。主要原因：1）自己開創(chuàng)的“商業(yè)模式”被競爭對手模仿；2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念和策略得不到有效貫徹，內(nèi)部管理“力不從心”；3）企業(yè)家能力與價(jià)值觀增長遭遇瓶頸，難以突破；4）成本上漲的壓力不斷加大；5）B公司有步驟地推進(jìn)“行業(yè)洗牌”。2）07～09年銷售額徘徊，利潤率下降，危機(jī)四伏現(xiàn)在是31頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐在過去的幾年中，A公司也在不斷謀求“解決之道”，但“模塊化”指導(dǎo)老師和解決方案非沒能幫助A企業(yè)真正解決問題，還為此耗費(fèi)了大量時(shí)間和金錢，差點(diǎn)就錯過了“最佳改革期”。其實(shí)，這么多年來，公司的高層從未停止過學(xué)習(xí)和思考，MBA、EMBA和各類的總裁班都上遍了。但真正回到自己的企業(yè)實(shí)操時(shí)，卻又不知如何著手系統(tǒng)化解決。?為了破解多年來的管理困惑，A公司的高層接洽過眾多培訓(xùn)、咨詢公司，大家都為能夠幫助A公司擺脫管理困境積極“出謀劃策”。“戰(zhàn)略問題”、“營銷管理問題”、“組織與流程問題”、“集團(tuán)管控問題”“職責(zé)與考核激勵問題”“人力資源與企業(yè)文化問題”“物流系統(tǒng)問題”“財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)問題”“領(lǐng)導(dǎo)力問題”“執(zhí)行力問題”等等……到底是哪里出了問題？不同的培訓(xùn)、咨詢公司從各自的專業(yè)角度得出了不同的答案。A公司也曾引進(jìn)過“組織執(zhí)行力”和“人力資源管理咨詢”項(xiàng)目，咨詢公司做了一系列的調(diào)研診斷，也出了一大堆的方案文件，最終推行失?。?）A公司“問題的根源”在哪里？現(xiàn)在是32頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐原則：

兼顧A企業(yè)的短期收益和長遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

目標(biāo)：

清晰A核心能力及優(yōu)勢和企業(yè)未來發(fā)展方向

促進(jìn)新事業(yè)開發(fā)進(jìn)程

鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢，革新業(yè)態(tài)戰(zhàn)略盡可能的化解成本上漲壓力，保持經(jīng)營利潤

激活企業(yè)文化

建立“量化分權(quán)”的體制培育經(jīng)營人才，實(shí)現(xiàn)老板“解套”

最終，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，形成可積累的PDCA循環(huán)改善經(jīng)營體制。4）明確A公司改革的原則與目標(biāo)現(xiàn)在是33頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一樣把脈A企業(yè)傳授【理念+算盤】的經(jīng)營智慧，將“復(fù)雜的管理問題”提升到“經(jīng)營的高度”簡單、徹底解決。抓住企業(yè)經(jīng)營的“主脈”，實(shí)現(xiàn)各部門自動自發(fā)的“持續(xù)改善”。第一步：導(dǎo)入企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營的原理、原則和【經(jīng)營會計(jì)】系統(tǒng)，釋放核心高層經(jīng)營智慧。實(shí)現(xiàn)A公司核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)從“定性”和“定量”兩方面對本企業(yè)的“自我診斷”，從而明確A公司最迫切需要解決的經(jīng)營課題，并在顧問的指導(dǎo)下自己分析并擬定系統(tǒng)解決方案。第二步：啟動年度計(jì)劃及績效考核體系：《A公司2011年年度經(jīng)營計(jì)劃》《績效考核方案》第三步：啟動組織績效分析及評價(jià)系統(tǒng)-促進(jìn)從“管理者、執(zhí)行者”到“經(jīng)營者”的改變第四步：導(dǎo)入【經(jīng)營會計(jì)】量化核算分析系統(tǒng)-搭建以“量化分權(quán)”為基礎(chǔ)的“賽馬平臺”第五步：抓住“經(jīng)營主脈”，輔導(dǎo)展開提案改善項(xiàng)目，形成可積累的PDCA改善循環(huán)5）如何輔導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”？回歸培訓(xùn)·咨詢行業(yè)本質(zhì)：幫助客戶培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才現(xiàn)在是34頁\一共有36頁\編輯于星期一阿米巴經(jīng)營實(shí)踐通過各單位組織績效分析及評價(jià)，透過簡單的