學(xué)習(xí)為“錢”而管理

一個一年內(nèi)從100萬元的業(yè)績做到1000萬元的銷售員，給予更多的資源更大的激勵，會在兩年之內(nèi)從1000萬元做到2000萬元嗎？人員從某種意義上說就是企業(yè)的一種資源，資源一旦進(jìn)入到企業(yè)就變成了資產(chǎn)，如何讓資產(chǎn)為企業(yè)產(chǎn)生更大的效益是非常重要的。2007年上半年，惠普中國區(qū)前總裁孫振耀先生應(yīng)萬科集團(tuán)總裁郁亮之邀為萬科的經(jīng)理人進(jìn)行一次培訓(xùn)。具備豐富大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業(yè)績做到1000萬元，會在公司里面獲得很高的地位和影響力，當(dāng)要求他在兩年之內(nèi)從1000萬元做到2000萬元時，他可能就會覺得壓力很大很困難，會要求更多的資源和更大的激勵。比如：增加個人績效、獎金，增加公司的銷售投入（人員，廣告等等）。如何認(rèn)識這個問題？首先需要思考兩點(diǎn)：一、金錢激勵對能力有用嗎？對于同樣一個業(yè)務(wù)員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的。金錢可以激發(fā)人的工作熱情，但不能激發(fā)一個人的工作能力。二、能力越低的人對公司的資源浪費(fèi)越多？能力差的人業(yè)績是依賴在公司資源投入上的，在我們的周圍經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)大公司里的平庸者。公司的實(shí)力不等于個人的能力。如何解決這個問題，從公司利益角度出發(fā)，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3000萬元的人來做這個2000萬元的業(yè)務(wù)。孫振耀先生此番話一出，當(dāng)時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”。2004年萬科曾給自己設(shè)定了一個10年計(jì)劃、1000億元的目標(biāo)和一個標(biāo)桿企業(yè)。而如今萬科的增長已經(jīng)超越了計(jì)劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變過程中，比如高速增長所帶來的聯(lián)動反應(yīng)可能會稀釋掉公司原有的管理資源。萬科馬上開始針對此問題采取了一系列的管理改善計(jì)劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進(jìn)更有能力的新人。為此，萬科的人力資源總監(jiān)親赴美國招聘經(jīng)營過大公司的人才。2010年，萬科實(shí)現(xiàn)了年銷售額1000億的目標(biāo)。由此可見，公司在不同的發(fā)展階段需要不同的人才來駕馭，公司的成長不能僅僅靠資源的投入。身為企業(yè)的老板我們可以不具體管理企業(yè)，但要學(xué)會正確區(qū)分并衡量員工的價值，要給那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工不斷加薪，鼓勵他們繼續(xù)做正確的事；將最差的員工不斷地驅(qū)逐掉，削減經(jīng)營的成本。這就要求我們的企業(yè)家要學(xué)會如何用管理對價值進(jìn)行區(qū)分。有的人也許會問，這樣做會不會太殘酷了？其實(shí)企業(yè)經(jīng)營原本就是這么殘酷，因?yàn)樗篮愕哪繕?biāo)就是求發(fā)展。今天我們所需要重新思考的是，企業(yè)的價值是