九鑫集團(tuán)日化事業(yè)部內(nèi)部管理診療匯報11月日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第1頁申明本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制-----即使是節(jié)選方式-----給第三方使用需事先得到企業(yè)書面認(rèn)可日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第2頁項目進(jìn)程內(nèi)部訪談參觀東平生產(chǎn)廠資料搜集整理準(zhǔn)備調(diào)查問卷內(nèi)部研討內(nèi)部人員訪談高層人員訪談：4人中層人員訪談：9人基層管理人員及業(yè)務(wù)員訪談：45人累計：58人內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷發(fā)放、回收、分析設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、診療匯報、業(yè)務(wù)流程框架內(nèi)部訪談組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計撰寫診療匯報匯報初步匯報內(nèi)部訪談與各部門責(zé)任人溝通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案撰寫診療匯報設(shè)計業(yè)務(wù)流程匯報組織結(jié)構(gòu)和診療匯報設(shè)計計劃表修改匯報設(shè)計業(yè)務(wù)流程與各部門責(zé)任人溝通計劃表和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行計劃編制培訓(xùn)修改匯報調(diào)查問卷共收回調(diào)查問卷214份，有效問卷194份，其中集團(tuán)總部26人，上海總部13人，大區(qū)內(nèi)城市經(jīng)理以上全部些人員140人，業(yè)務(wù)代表0，山東日化廠15人5/11-11/1112/11-17/1118/11-23/1124/11-28/116/12-10/1229/11-5/12第1－7天第8-13天第14-19天第19-23天第24-30天第31-35天日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第3頁導(dǎo)讀九鑫日化發(fā)展背景分析管理診療分析模型建立項目背景分析1問題深入分析2處理辦法3組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第4頁九鑫日化事業(yè)部成立是九鑫集團(tuán)近年來飛速發(fā)展必定要求，但也將面臨著快速發(fā)展所帶來風(fēng)險嶄新九鑫日化事業(yè)部怎樣面對銷售收入迅猛增加1996年5.6億九鑫集團(tuán)銷售收入從1996年幾百萬元驚人地增加到5.6億元經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展新膚滿靈霜滿婷香皂滿婷潔面乳滿婷霜日化經(jīng)營范圍從代理單一品種到擁有自主品牌滿婷系列產(chǎn)品經(jīng)營角色轉(zhuǎn)換區(qū)域代理商集產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、營銷為一體并擁有覆蓋全國藥店、商超、經(jīng)營商營銷網(wǎng)絡(luò)綜合經(jīng)營實體怎樣保持并擴(kuò)大現(xiàn)有銷售收入？怎樣增加利潤、縮減成本費用？怎樣維持現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模并伺機(jī)擴(kuò)展？。。。。。。。怎樣確保滿婷品牌持久生命力？怎樣確保消費者對滿婷忠誠？怎樣確保消費者接收九鑫日化更多產(chǎn)品？。。。。。。怎樣從只對流通領(lǐng)域管理擴(kuò)展到對采購、生產(chǎn)、營銷全價值鏈管理？怎樣把來自四面八方幾千人隊伍打造成一支目標(biāo)統(tǒng)一、充滿活力團(tuán)體？怎樣管理遍布全國經(jīng)銷商和銷售終端？。。。。。。日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第5頁日化行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈，九鑫日化面臨外部環(huán)境在急劇改變技術(shù)進(jìn)步加緊造成產(chǎn)品生命周期變短、技術(shù)更新?lián)Q代速度加緊，新材料、新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)原有技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)勢會逐步喪失消費者趨于理性意味著日化企業(yè)競爭會更多在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)取勝，所以要求日化企業(yè)在樹立品牌過程中，不但是對外宣傳廣告成功，更需要在技術(shù)、管理上具備強(qiáng)有力競爭優(yōu)勢消費者更趨于理性技術(shù)進(jìn)步日新月異業(yè)內(nèi)外資本紛紛擠入，日化企業(yè)數(shù)量急劇增多日化行業(yè)因其巨大市場空間和高額利潤吸引著大量尋求商機(jī)資本,同時，因為日化企業(yè)進(jìn)入壁壘較低，其發(fā)展所需資金、技術(shù)、規(guī)模及國家相關(guān)法律和行業(yè)政策限制相對較少，眾多業(yè)內(nèi)外人士躍躍欲試、持幣待入，日化企業(yè)數(shù)量在近年來急劇增多行業(yè)整合速度加緊日化行業(yè)市場集中度相對較低，很多競爭對手實力相當(dāng)，強(qiáng)化了反抗程度，伴隨市場成熟與發(fā)展,日化行業(yè)開始從分散走向集中，歐萊雅收購了小護(hù)士和羽西，便是吹響了行業(yè)整合號角全球經(jīng)濟(jì)一體化沖擊伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO加入,日化行業(yè)中競爭對手不但來自國內(nèi)，還來自于其它國家和地域，國外資本及管理、產(chǎn)品技術(shù)沖擊生產(chǎn)能力過剩眾多企業(yè)加入及專業(yè)OEM廠家出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品，寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭爭相降價九鑫日化面臨風(fēng)險眾多企業(yè)同分一塊蛋糕加劇了競爭行業(yè)整合將加強(qiáng)競爭對手實力國內(nèi)企業(yè)將被推向國際化舞臺上參加競爭生存環(huán)境愈加惡化產(chǎn)品被消費者接收難度增大日化企業(yè)綜合實力面臨挑戰(zhàn)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第6頁內(nèi)外部環(huán)境改變要求九鑫日化事業(yè)部必須建立規(guī)范有效運作體系以形成本身關(guān)鍵競爭力企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期需要領(lǐng)導(dǎo)者個人創(chuàng)造力需要建章立制打造團(tuán)體需要更新和提升效率九鑫日化面對內(nèi)部環(huán)境改變面對外部環(huán)境改變建立以營銷為中心、重視產(chǎn)品開發(fā)價值鏈管理體系人力資源管理財務(wù)管理市場策劃產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)及OEM銷售管理儲運打造九鑫日化事業(yè)部關(guān)鍵競爭力渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳推廣產(chǎn)品差異化定位產(chǎn)品外延及附加值合理集分權(quán)體系明晰職責(zé)分工高效順暢工作流程嚴(yán)格內(nèi)控機(jī)制溝通協(xié)調(diào)工作團(tuán)體團(tuán)結(jié)一致文化氣氛采購日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第7頁九鑫過去取得成功原因也正是其關(guān)鍵競爭力表達(dá)問：您認(rèn)為九鑫日化過去取得成功原因是什么？目標(biāo)客戶定位準(zhǔn)確，品牌推廣成功產(chǎn)品含有很好功效，得到消費者廣泛認(rèn)可營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成功，渠道開發(fā)和管理成功競爭對手少且實力有限員工共同努力獨家掌握專業(yè)除螨產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)一直能向著一個明確目標(biāo)努力發(fā)展企業(yè)含有良好口碑和形象關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人非凡個人能力強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體日化行業(yè)快速發(fā)展帶動企業(yè)發(fā)展不停推出適應(yīng)市場要求新產(chǎn)品全體員工共同認(rèn)可價值觀和行為準(zhǔn)則主動作用科研力量雄厚卓越內(nèi)部管理能力沒有什么尤其原因大部分員工認(rèn)為九鑫過去取得成功主要原因在于目標(biāo)客戶定位準(zhǔn)確、品牌擴(kuò)大成功、產(chǎn)品得到消費者廣泛認(rèn)可、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道開發(fā)和管理成功、員工共同努力等。以上這些原因正是九鑫需要繼續(xù)強(qiáng)化與保持關(guān)鍵競爭力要素日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第8頁但九鑫日化當(dāng)前運行中存在問題正影響其關(guān)鍵競爭力形成信息傳遞和決議流程過長，使一線反應(yīng)遲鈍，決議準(zhǔn)確性下降，使市場反應(yīng)能力無法充分滿足一線隊伍和商家期望二年來產(chǎn)品只停留在原來水平上，缺乏及時升級換代，新品開發(fā)過程中沒有足夠信息給以支持，無法對銷售形成有力支撐貼近終端市場響應(yīng)速度遲緩產(chǎn)品缺乏及時升級換代營銷、生產(chǎn)、儲運協(xié)同性差銷售系統(tǒng)得不到想賣產(chǎn)品，生產(chǎn)系統(tǒng)不能生產(chǎn)出暢銷產(chǎn)品，滯銷產(chǎn)品庫存積壓，暢銷產(chǎn)品長時間斷貨部門及崗位間溝通協(xié)調(diào)不暢怎樣形成九鑫日化事業(yè)部關(guān)鍵競爭力？？？渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳推廣產(chǎn)品差異化定位產(chǎn)品外延及附加值合理集分權(quán)體系明晰職責(zé)分工高效順暢工作流程嚴(yán)格內(nèi)控機(jī)制溝通協(xié)調(diào)工作團(tuán)體團(tuán)結(jié)一致文化氣氛部門及崗位間職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，跨部門匯報關(guān)系與管理關(guān)系不清楚，信息傳遞不暢，資源難以共享日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第9頁導(dǎo)讀九鑫日化發(fā)展背景分析管理診療分析模型建立項目背景分析1日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第10頁分析模型建立組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理體系職能分析部門設(shè)置分析管理層級分析職權(quán)配置分析業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)計劃管理以上問題產(chǎn)生，能夠從組織結(jié)構(gòu)、計劃管理、內(nèi)部控制三個方面進(jìn)行深入分析內(nèi)部控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第11頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第12頁組織結(jié)構(gòu)分析從職能分析、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)配置四個維度進(jìn)行事業(yè)部在市場營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、財務(wù)、人力資源等管理職能上存在微弱步驟或職能缺失組織層級過長使越級匯報現(xiàn)象時有發(fā)生部門結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理造成職責(zé)缺失和職責(zé)劃分不合理職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理突出表達(dá)在營銷體系各層次職權(quán)缺乏清楚定位職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)配置日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第13頁細(xì)職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)業(yè)務(wù)特征梳理各項職能并進(jìn)行適度職能專業(yè)化分工，從而提升組織效率基本職能設(shè)計依據(jù)組織設(shè)計相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、行業(yè)、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計依據(jù)組織任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位要求對應(yīng)管理職能管理效率分工程度高最優(yōu)點職能部門劃分太粗，會造成一些管理職能缺失。職能部門劃分過細(xì)，會造成機(jī)構(gòu)臃腫，協(xié)調(diào)難度加大職能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在確保協(xié)調(diào)順暢前提下設(shè)置專業(yè)職能部門，增強(qiáng)部門活力。恰當(dāng)職能設(shè)計，能夠提升組織效率日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第14頁多項職能微弱造成事業(yè)部在生產(chǎn)、研發(fā)、內(nèi)部組織管理和渠道管理能力方面欠缺市場管理、人力資源、生產(chǎn)管理和銷售管理是當(dāng)前最應(yīng)該加強(qiáng)關(guān)鍵職能為實現(xiàn)九鑫日化發(fā)展目標(biāo)，你認(rèn)為現(xiàn)在最需要加強(qiáng)關(guān)鍵職能是：生產(chǎn)管理、研發(fā)、內(nèi)部組織管理和渠道管理是事業(yè)部最為欠缺能力為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，您認(rèn)為九鑫日化當(dāng)前最欠缺能力是：日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第15頁研發(fā)職能分析--九鑫日化研發(fā)管理職能微弱，影響企業(yè)關(guān)鍵能力形成，威脅著企業(yè)生存與發(fā)展完整研發(fā)管理職能制訂產(chǎn)品研發(fā)計劃搜集信息并進(jìn)行分析進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)對生產(chǎn)廠進(jìn)行技術(shù)支持和指導(dǎo)提出產(chǎn)品改進(jìn)提議日化行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，要想在其中立足，產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)必備關(guān)鍵能力，不然根本無法保持企業(yè)市場份額。不過九鑫集團(tuán)當(dāng)前研發(fā)管理職能非常微弱，其產(chǎn)品所使用“植物抑螨素”是過去八年積累，近兩年都沒有新研發(fā)結(jié)果產(chǎn)生九鑫日化現(xiàn)實狀況當(dāng)前九鑫日化還未存在系統(tǒng)完整產(chǎn)品研發(fā)計劃信息搜集、分析職能游離于日化事業(yè)部之外,遠(yuǎn)離市場依據(jù)立項研發(fā)項目進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，配方出來后再進(jìn)行小試工藝確定后，研發(fā)工程師沒有對生產(chǎn)廠生產(chǎn)過程進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，生產(chǎn)廠需要依據(jù)經(jīng)驗自己探索九鑫集團(tuán)研發(fā)中心游離于九鑫日化事業(yè)部之外，產(chǎn)品改進(jìn)主動性較低日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第16頁表現(xiàn)評定新產(chǎn)品開發(fā)在滿婷高端產(chǎn)品上成功延伸出基礎(chǔ)護(hù)理低端產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品線，單品數(shù)量增加至26個沒有實現(xiàn)對老產(chǎn)品改進(jìn)升級新產(chǎn)品上市運作不暢，甚至出現(xiàn)終端都準(zhǔn)備好但沒有貨現(xiàn)象原因分析新產(chǎn)品成功推出在于領(lǐng)導(dǎo)重視與支持、有豐富運作經(jīng)驗團(tuán)體保障組織上沒有專員負(fù)責(zé)產(chǎn)品調(diào)研和改進(jìn)，缺乏客戶信息積累和反饋，產(chǎn)品升級沒有著眼點和目標(biāo)新產(chǎn)品上市運作需要跨多個部門串行運作，但缺乏合理有效流程保障各個部門溝通協(xié)調(diào)廣告公關(guān)高廣告投入有效支持和拉動現(xiàn)有產(chǎn)品銷售缺乏對廣告效應(yīng)正確分析與把握，沒有準(zhǔn)確把握購置行為和快速消費品銷售運作特點促銷方案幾次大型促銷活動市場反應(yīng)普通，都不大成功，如五一促銷、十一促銷、黃金皂產(chǎn)品包裝、促銷包裝等影響了產(chǎn)品形象，如基礎(chǔ)護(hù)理產(chǎn)品包裝方案制訂前期缺乏足夠調(diào)研和信息輸入，沒有長久積累數(shù)據(jù)作基礎(chǔ)，市場部直接派人到終端了解購置模式，但缺乏有經(jīng)驗一線銷售人員參加促銷方案實施缺乏組織保障，省辦對督導(dǎo)定位千差萬別，在落實促銷方案關(guān)鍵職責(zé)上執(zhí)行不到位品牌管理品牌規(guī)劃和系統(tǒng)性品牌管理實現(xiàn)品牌增值品牌審計缺失，品牌在新產(chǎn)品延伸上效果不可控缺乏系統(tǒng)、量化市場調(diào)研，品牌審計等缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，無法準(zhǔn)確地量化評定。市場策劃職能分析--市場策劃職能發(fā)揮不足，造成九鑫日化在市場上投入不能產(chǎn)生預(yù)期效益日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第17頁九鑫日化現(xiàn)有銷售職能中預(yù)測、計劃和價格控制等方面存在較大問題銷售預(yù)測制訂并調(diào)整營銷計劃達(dá)成鋪貨率及銷量管理分銷產(chǎn)品價格管理執(zhí)行全國和區(qū)域活動計劃提供產(chǎn)品及消費者服務(wù)管理費用銷售人員管理控制業(yè)務(wù)及財務(wù)風(fēng)險銷售職能銷售組織預(yù)測能力弱銷售計劃制訂缺乏準(zhǔn)確信息支持，對決議指導(dǎo)能力弱銷售對經(jīng)銷商掌控能力弱，缺乏深入細(xì)致管理工具和技術(shù)任務(wù)不合理等原因致使低價產(chǎn)品沖擊市場，竄貨現(xiàn)象屢禁不止，價格混亂，降低了企業(yè)盈利能力………現(xiàn)實狀況問題日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第18頁采購職能分析—采購職能集中在集團(tuán)采購中心，職能專業(yè)化增強(qiáng)，但與相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合不暢造成其職能發(fā)揮受限采購部在制訂采購計劃時需要考慮產(chǎn)品采購周期，并合理測算安全庫存量。當(dāng)前采購部在年初制訂采購計劃時適當(dāng)考慮了產(chǎn)品采購周期，但沒有合理計算各種產(chǎn)品安全庫存；同時因為采購需求經(jīng)常改變，造成在采購執(zhí)行過程中，實際與計劃相差很大，很多產(chǎn)品采購周期無法滿足生產(chǎn)需要日化事業(yè)部九鑫集團(tuán)采購中心市場部銷售部生產(chǎn)廠計劃部財務(wù)部采購對生產(chǎn)、銷售沒有起到足夠支持作用日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第19頁生產(chǎn)職能分析--九鑫日化生產(chǎn)步驟兼具了生產(chǎn)管理與庫存管理雙重職能，不過其當(dāng)前組織設(shè)置使得它職能推行不完全生產(chǎn)計劃制訂庫存管理成本控制質(zhì)量管理九鑫日化生產(chǎn)由山東和吉林兩個廠共同完成，如需求量大還需要進(jìn)行OEM加工，不過當(dāng)前還沒有一個部門對各生產(chǎn)廠生產(chǎn)進(jìn)行整體計劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮生產(chǎn)廠需要進(jìn)行原料及包材庫存管理，怎樣對庫存實施A、B、C分類管理、怎樣制訂合理物料需求計劃、怎樣確定安全庫存等庫存管理職能均不存在，造成大量包材積壓，占用了企業(yè)資金生產(chǎn)廠是企業(yè)成本中心，不過各生產(chǎn)廠都沒有自己成本核實員，而且工時定額和原料定額相關(guān)制度也沒有建立，庫存資金占用也沒有進(jìn)行分析九鑫日化還沒有建立全方面質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理沒有制度確保，而且整個生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗都由生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)，難以形成有效監(jiān)督機(jī)制組織生產(chǎn)日化產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常簡單，對生產(chǎn)組織能力要求也較為簡單，但現(xiàn)有生產(chǎn)批量轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換、生產(chǎn)周期等生產(chǎn)組織問題依然嚴(yán)重存在日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第20頁生產(chǎn)職能推行不足造成產(chǎn)品質(zhì)量下降、供貨不及時、生產(chǎn)成本增加等一系列問題產(chǎn)生銷售人員在香皂盒中發(fā)覺頭發(fā)和黑斑等雜物銷售人員發(fā)覺包裝上噴碼用手一擦就掉黃金皂廣告很好，但皂盒一放柜臺上就開了??????產(chǎn)品質(zhì)量下降表現(xiàn)最近幾個月洗發(fā)水缺貨。賣得多了，生產(chǎn)廠就供不上，缺貨損失耽擱100多萬因為斷貨會全國損失4000－5000萬。越是緊俏產(chǎn)品越是達(dá)不到，生產(chǎn)量達(dá)不到?jīng)]有一個專業(yè)部門進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，淡季存貨大量積壓，旺季又不夠，今年影響有5000－6000千萬??????供貨不及時表現(xiàn)資料起源：訪談統(tǒng)計日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第21頁沒有部門制訂營銷中心整體層面?zhèn)}儲物流策略由財務(wù)部制訂倉儲物流制度，對業(yè)務(wù)流程便捷和順暢關(guān)注不可防止要少于對財務(wù)流程關(guān)注二級庫房確實定完全跟隨省辦建立，缺乏對全國分銷、配送庫址合理規(guī)劃盡管銷售部有對選擇物流商審批權(quán)力，但實際上無法到達(dá)這種管理力度財務(wù)對庫管管理更多從帳務(wù)角度出發(fā)，在省辦庫房管理上控制乏力缺乏監(jiān)控力度，運輸過程信息和票據(jù)不完整滯銷品積壓和暢銷品斷貨現(xiàn)象同時并存財務(wù)信息滯后，且?guī)嵅环狈臉I(yè)務(wù)和財務(wù)不一樣角度細(xì)致分析儲運管理職能分析--九鑫當(dāng)前倉儲管理職能分散且部分缺失，信息傳遞滯后、失真，物流配送不能及時到位倉儲管理財務(wù)、省辦事處銷售部、生產(chǎn)廠、省辦事處庫址規(guī)劃、選定銷售部倉儲物流管理制度制訂財務(wù)部倉儲物流策略制訂物流商選定運輸過程控制財務(wù)、省辦事處庫存控制財務(wù)物流信息傳遞和反饋財務(wù)物流成本分析與控制？執(zhí)行部門倉儲物流管理職能執(zhí)行情況沒有一個統(tǒng)一管理部門？日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第22頁財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測企業(yè)資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...總體預(yù)算成本預(yù)算資金需要量預(yù)算…...費用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報分析投資效益投資事項處理參加投資意見合并報表計帳職能對帳職能考評經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計對分支機(jī)構(gòu)財務(wù)檢驗成本核實資產(chǎn)管理協(xié)議審計利潤預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考評財務(wù)分析成本管理…...發(fā)揮很好發(fā)揮不好職能缺失財務(wù)職能分析－－財務(wù)管理各項職能未能充分發(fā)揮，僅含有會計、稅務(wù)等部分職能日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第23頁反應(yīng)成本管理計劃監(jiān)控分析評價對所發(fā)生成本費用缺乏準(zhǔn)確可靠計量、統(tǒng)計、歸集、分配、匯總，不能正確反應(yīng)各項業(yè)務(wù)準(zhǔn)確花費與盈虧信息成本計劃缺乏與實際情況相結(jié)合深入分析與測算，只能是簡單匯總計算職能發(fā)揮因為計劃、目標(biāo)制訂不盡合理，財務(wù)部缺乏對計劃執(zhí)行情況作對應(yīng)檢驗與控制，控制職能不能充分發(fā)揮缺乏及時、深入成本分析，無法掌握影響成本升降、成本變動全方面信息，難以尋求降低成本路徑。管理、財務(wù)與銷售費用管理形式（程序）上嚴(yán)格，實際上控制力度小，基本上是“用多少開多少”對采購、工資、銷售價格與回扣等管理沒有明確要求成本核實粗放，費用分?jǐn)傔^粗，財務(wù)部門在成本費用控制中發(fā)揮作用有限日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第24頁戰(zhàn)略決議：因為不能核實出每種產(chǎn)品利潤情況，不能為產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)。重點產(chǎn)品開發(fā)主要依據(jù)加工費、市場容量等確定，但到底利潤是多是少沒有數(shù)資金占用：怎樣壓縮沒有利潤產(chǎn)品庫存資金占用，縮短交貨期，提升資金周轉(zhuǎn)率，財務(wù)控制沒有方向成本核實不清價格制訂：產(chǎn)品價格不但需要依據(jù)市場策劃和消費者心理制訂，也應(yīng)依據(jù)銷售情況制訂，在競爭激烈時，需要對價格進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整到什么程度，沒有依據(jù)因為成本核實不清造成三大問題日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第25頁審計監(jiān)察職能分析--審計監(jiān)察范圍過窄，審計監(jiān)察職能未能很好發(fā)揮，造成在經(jīng)營決議過程中不能充分放權(quán)，影響業(yè)務(wù)開展九鑫集團(tuán)審計監(jiān)察中心主要職責(zé)負(fù)責(zé)對省辦經(jīng)理以上人員進(jìn)行離任審計負(fù)責(zé)進(jìn)行企業(yè)財務(wù)審計負(fù)責(zé)檢驗市場費用控制情況，如促銷費用，工資費用等虛報情況負(fù)責(zé)依據(jù)職務(wù)升降規(guī)則檢驗違紀(jì)行為負(fù)責(zé)企業(yè)協(xié)議評審、侵權(quán)調(diào)查、相關(guān)法律事務(wù)協(xié)調(diào)處理等九鑫日化審計監(jiān)察職能現(xiàn)實狀況依據(jù)當(dāng)前設(shè)計方案，九鑫日化審計監(jiān)察職能設(shè)在人事行政部下面，這么既不能維持審計監(jiān)察獨立性，也不能確保審計監(jiān)察公正性，而且人員也無法確保應(yīng)增加審計監(jiān)察內(nèi)容比價采購審計內(nèi)控制度審計預(yù)算審計資產(chǎn)審計項目審計在任審計??????日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第26頁人力資源管理職能分析－－人力資源管理職能不完善，在規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵等多方面亟待改進(jìn)和完善人力規(guī)劃人力資源管理

預(yù)算評定人力需求計劃招聘計劃評定現(xiàn)有技能人力資源管理使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考評現(xiàn)有些人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理激勵確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評定培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理沒有些人力資源規(guī)劃，缺乏對關(guān)鍵崗位人才系統(tǒng)招聘和培養(yǎng)重視綜合技能培訓(xùn)，還缺乏實效性強(qiáng)崗位技能和管理知識培訓(xùn)薪酬結(jié)構(gòu)上浮開工資獎金百分比偏低，城市經(jīng)理薪酬水平偏低考評指標(biāo)過多操作復(fù)雜；過程不透明；結(jié)果無反饋招聘缺乏系統(tǒng)性，招聘人員不能得以合理利用日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第27頁合理配置人才、強(qiáng)化考評激勵機(jī)制是提升九鑫日化關(guān)鍵競爭力關(guān)鍵問卷4-1:您怎樣對待九鑫日化當(dāng)前人力資源管理制度？Source:調(diào)研問卷；分析問卷顯示：九鑫日化面臨競爭對手實力不停提升風(fēng)險，同時管理水平提升和各類專業(yè)人才缺乏是制約企業(yè)未來發(fā)展主要風(fēng)險原因。競爭對手實力提升管理水平不能滿足快速發(fā)展需要缺乏所需各類業(yè)務(wù)及專業(yè)管理人才缺乏明確發(fā)展目標(biāo)以及對應(yīng)實施計劃新技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)不力主觀隨意性強(qiáng)作風(fēng)已經(jīng)有目標(biāo)和計劃但停留在紙面上不能落實國家產(chǎn)業(yè)政策不確定性九鑫日化技術(shù)力量落后問卷1-6：在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程中，九鑫日化面臨風(fēng)險是什么？63%員工認(rèn)為九鑫日化人力資源管理不夠完善日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第28頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第29頁12345678管理層級從普通員工到營銷中心總監(jiān)設(shè)置管理層級到達(dá)了8級，在實際執(zhí)行中最高層級為7級68.5%調(diào)查對象表示或多或少出現(xiàn)過多個上級分配任務(wù)現(xiàn)象數(shù)據(jù)起源：調(diào)查問卷指揮鏈過長，造成縱向溝通不暢30%調(diào)查對象表示或多或少出現(xiàn)上下級指令和匯報越級現(xiàn)象是否出現(xiàn)多個上級向您分配任務(wù)現(xiàn)象？上下級指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？從組織層級上看，原營銷中心指揮鏈過長，造成縱向溝通不暢、越級指揮和越級匯報現(xiàn)象時有發(fā)生日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第30頁層級過多，造成基層管理人員過多，部門內(nèi)管理幅度過小,出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象級營銷中心市場部銷售部企劃部1總監(jiān)32執(zhí)行總監(jiān)/副總監(jiān)23部門總監(jiān)3334部門副總監(jiān)215科室經(jīng)理/主任322226科室副經(jīng)理3107助理/主管/督導(dǎo)12各級管理人員直接管理人數(shù)平均在2人左右，管理幅度過小原營銷中心各級管理人員管理幅度一覽表職務(wù)管理范圍高層管理人員4中層管理人員8基層管理人員21操作人員8注：此數(shù)據(jù)不含大區(qū)總監(jiān)及以下銷售及銷售輔助人員四個管理層級呈紡錘型分布，基層管理人員過多日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第31頁終端促銷科經(jīng)理 1市場助理1形象主管2營銷中心總監(jiān)營銷中心執(zhí)行總監(jiān)1市場總監(jiān)1市場督導(dǎo)2終端促銷副經(jīng)理 1市場副總監(jiān)1綜合管理經(jīng)理1銷售總監(jiān)1銷售副總監(jiān)1銷售副總監(jiān)1信息主管2信息專員1綜合業(yè)務(wù)管理科KA副經(jīng)理 1KA主管10客戶主管1客戶專員2儲運主任1儲運專員2OTC經(jīng)理1企劃總監(jiān)1企劃經(jīng)理1促銷文員1企劃專員1媒介企劃1報刊編輯1人事部副經(jīng)理 1行政助理1大區(qū)總監(jiān)8大區(qū)總監(jiān)8省辦經(jīng)理30城市經(jīng)理人事計控文員促銷督導(dǎo)財務(wù)文員業(yè)務(wù)員促銷主管及促銷員層級過多現(xiàn)象主要集中在市場部、銷售部和大區(qū)……日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第32頁……而這恰恰是最需要應(yīng)對市場需求快速反應(yīng)部門，過多管理層次將會影響市場反應(yīng)效率信息流經(jīng)每一個層次都會帶來了解上差異，以及部分信息失真每一個層次都含有傳遞和加工信息功效，都能夠中止整個決議流程決議路線過長，判斷和決議所需要時間較長決議重心過高，所作出來決議可能不符合區(qū)域市場實際情況輕易造成上層和下級相互不信任局面管理層次過多問題準(zhǔn)確度：準(zhǔn)確地反應(yīng)整體市場/區(qū)域市場實際動態(tài)，并作出正確反應(yīng)速度： 對市場出現(xiàn)機(jī)會或競爭對手行 動能夠快速作出反應(yīng)程度： 直接面對客戶銷售人員應(yīng)該能夠 含有充分權(quán)限滿足客戶合理要 求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)緊急事件市場反應(yīng)效率要求日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第33頁信息傳遞遲緩和各層級對信息過濾過多已經(jīng)影響到了組織運行效率，高層感到對基層控制乏力，基層感到高級決議遲緩“現(xiàn)在我們問題就是報批層次太多，比如一個市場費用匯報，要經(jīng)過業(yè)務(wù)員、城市經(jīng)理、省辦經(jīng)理、計控、大區(qū)經(jīng)理、市場部，最終還有總經(jīng)理同意，幾層？7層。一個字”慢“，等批下來，要么就是黃花菜都涼了，要么就是我們已經(jīng)在執(zhí)行了，還有意義嗎？…………某基層經(jīng)理“總部聲音被過多地過濾掉了，各大區(qū)各自為營，諸侯割據(jù)，總部市場和銷售策略往往被執(zhí)行走樣?！薄碃I銷中心人員 摘自訪談統(tǒng)計在工作中您是否經(jīng)常需要向上級請示？向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常對您說需要向他上級請示后才能回復(fù)？40%被調(diào)查對象表示在工作中需要經(jīng)常向上級請示，僅有12%人認(rèn)為這種現(xiàn)象是偶然發(fā)生。57%被調(diào)查對象表示向上級請示工作，上級需要再向上級請示現(xiàn)象時有發(fā)生。日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第34頁經(jīng)過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在一定程度上處理了層級過多問題，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，不過要預(yù)防在職能細(xì)化過程中重復(fù)副總裁秘書或助理副總裁市場一部總監(jiān)市場一部總監(jiān)南中國銷售部總經(jīng)理北中國銷售部總經(jīng)理重點客戶部總監(jiān)廣告部總監(jiān)計劃部總監(jiān)生產(chǎn)管理部總監(jiān)財務(wù)部總監(jiān)人事監(jiān)察部總監(jiān)辦公室主任九鑫日化總裁經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員經(jīng)理或主任職員從最終決議者到員工有四個層級，指揮鏈相對較短，有利于形成較高執(zhí)行效率。對應(yīng)越級匯報和越級管理現(xiàn)象也會較少出現(xiàn)。應(yīng)防止在部門內(nèi)進(jìn)行職能分解細(xì)化過程中增加管理層級日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第35頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第36頁現(xiàn)行部門設(shè)置中相近相同職能分散，使各部門職責(zé)劃分不清，降低組織運行效率市場策劃職能企業(yè)部市場部廣告中心營銷中心分別設(shè)置了企劃部與市場部，但企劃部職能設(shè)置以市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、營銷企劃為主，這實際是市場管理主要職責(zé)之一，市場部設(shè)置反而僅是促銷管理，過于狹義；二者職責(zé)之和實際才是完整市場管理職責(zé)銷售管理職能銷售部大區(qū)辦事處企業(yè)劃部從營銷中心內(nèi)部角度，同時設(shè)置銷售部和大區(qū)，且二者屬于平級機(jī)構(gòu)，均直接向營銷中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，同時，營銷中心企劃部也負(fù)有直接對KA客戶提供服務(wù)職能，市場部負(fù)責(zé)對各省辦銷售費用審核，使銷售決議、支持、監(jiān)控、管理職責(zé)劃分不清市場部多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，指揮系統(tǒng)低效部門間摩擦、推諉事件不停，頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會增加多日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第37頁重點客戶部掛靠在銷售部一個業(yè)務(wù)科下面，對省辦和業(yè)務(wù)員協(xié)調(diào)能力有限，限制了重點客戶價值最大化挖掘重點客戶與傳統(tǒng)客戶在協(xié)議推行上沖突人員調(diào)度：各省辦城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)員同時管理和服務(wù)經(jīng)銷商和重點客戶門店，相比而言經(jīng)銷商銷售百分比更大，按回款考評業(yè)績造成各城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)員在同等情況下更偏向服務(wù)經(jīng)銷商，使得對重點客戶人員難以確保，營銷中心內(nèi)部也沒有明確流程和機(jī)制約束重點客戶服務(wù)。協(xié)調(diào)人員按照重點客戶節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn)來工作很困難。費用分?jǐn)偅篕A系統(tǒng)以一攬子方案形式確定下屬門店促銷方案和費用分?jǐn)傆媱?，對營銷中心各省辦和城市經(jīng)理看到就是不一樣投入產(chǎn)出，有些投入費用低而銷售額不錯，有些同比則顯得費用高，省辦按照投入產(chǎn)出權(quán)衡和決定對重點客戶門店投入，即使從局部實現(xiàn)了利益最大化，但沒有推行對KA系統(tǒng)協(xié)議和費用分?jǐn)?。貨物配送：給經(jīng)銷商是現(xiàn)款現(xiàn)貨、給KA是賒銷。九鑫現(xiàn)行考評制度是回款考評，省辦為追求短期銷售目標(biāo)實現(xiàn)，有貨普通優(yōu)先給經(jīng)銷商，KA貨物配送沒有優(yōu)先權(quán)，難以確保供貨及時。營銷中心銷售部華東大區(qū)辦事處華南大區(qū)辦事處綜合業(yè)務(wù)科OTC經(jīng)銷業(yè)務(wù)科儲運科KA客戶管理上海省辦廣東省辦KA經(jīng)理城市經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)客戶管理1、重點客戶供貨得不到及時確保；2、與KA簽署地整體市場活動計劃在局部門店得不到落實實施；3、對重點客戶服務(wù)水平?jīng)]有崗位確保，難以到達(dá)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)；4、限制了重點客戶價值最大化，甚至有可能因為沒有推行協(xié)議而遭受違約罰款。結(jié)果日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第38頁相關(guān)職能過于分散，增加部門間溝通協(xié)調(diào)壁壘營銷管理中心九鑫集團(tuán)總裁財務(wù)管理中心企劃部銷售部市場部大區(qū)辦事處人事部計控中心從集團(tuán)角度，營銷中心與其它幾大中心并立，營銷中心沒有財務(wù)職能，而財務(wù)管理中心對營銷中心主要是從控制角度出發(fā)，相對忽略了對業(yè)務(wù)運作過程中數(shù)據(jù)反饋、信息分析支持，使?fàn)I銷中心業(yè)務(wù)經(jīng)營活動缺乏足夠信息支持核實部崗位A崗位B上級主管合理部門劃分崗位A崗位B上級主管上級主管不合理部門劃分×日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第39頁問卷調(diào)查結(jié)果表明，部門結(jié)構(gòu)劃分從描述上相對清楚，但部門間推諉和扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門責(zé)任界定怎樣？66%被調(diào)查對象表示在各部門職責(zé)劃分比較或非常明確，說明從描述上，部門結(jié)構(gòu)劃分相對清楚。部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？64%被調(diào)查對象表示在工作中部門間推諉或扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。您認(rèn)為部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象原因主要是什么？28%被調(diào)查對象表示部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象是因為部門間職責(zé)不清，23%被調(diào)查對象表示是因為相關(guān)制度不健全。同時也有為數(shù)不少被調(diào)查對象表示主觀問題是主要原因之一。數(shù)據(jù)起源：調(diào)查問卷日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第40頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第41頁權(quán)責(zé)配置普通需符合四個基本標(biāo)準(zhǔn)權(quán)責(zé)配置四個基本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用指揮集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)客觀要求，假如多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂無法防止，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)設(shè)計確保各級部門及其主管人員職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要處理好責(zé)任與權(quán)力對稱，同時正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)配置實施強(qiáng)制參謀制度，確保參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員在其認(rèn)為事關(guān)重大時向更高一級主管人員申訴權(quán)力對權(quán)責(zé)作出明確要求假如要求不明確，部門間摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。詳細(xì)要求是：全方面、詳細(xì)、科學(xué)……日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第42頁企業(yè)職權(quán)結(jié)構(gòu)劃分不合理突出表達(dá)在營銷體系各層次職權(quán)缺乏清楚定位，需要重新界定原營銷中心各層次缺乏清楚定位營銷中心大區(qū)省級銷售組織地級銷售組織客戶業(yè)務(wù)決議，業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次職能劃分不清楚，大區(qū)和省級銷售組織職能重合，在實際執(zhí)行中，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，或其中某個層級被架空，延緩了對市場反應(yīng)成立事業(yè)部后，需要重新界定各層職權(quán)事業(yè)部總部南北區(qū)省級營銷組織地級營銷組織客戶業(yè)務(wù)決議，業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決議中心)業(yè)務(wù)執(zhí)行需要明確定位各層級關(guān)系，加緊對市場反應(yīng)速度日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第43頁您認(rèn)為九鑫日化領(lǐng)導(dǎo)班子是否過多地陷入事務(wù)性工作？39%被調(diào)查對象表示領(lǐng)導(dǎo)班子常陷于一些詳細(xì)事務(wù)中，不能抓住應(yīng)處理重大問題，有21%被調(diào)查對象甚至表示，高層領(lǐng)導(dǎo)過多地陷入事務(wù)性工作。當(dāng)企業(yè)規(guī)模連續(xù)擴(kuò)大時，缺乏明確層級職權(quán)體系會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)發(fā)展降低了制度權(quán)威，增加了管理和決議過程中人為原因和隨意性，影響了員工主動性缺乏充分授權(quán)影響各級管理人員工作主動性和主動性，從而可能造成管理效率低下直接影響管理人員和普通員工主動性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工主人翁責(zé)任感對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生不利影響各層級職權(quán)沒有清楚界定使領(lǐng)導(dǎo)班子會相對過多地陷入事務(wù)性工作各層級職權(quán)沒有清楚界定造成領(lǐng)導(dǎo)班子過多陷入事務(wù)性工作中日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第44頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第45頁計劃管理是計劃制訂、計劃執(zhí)行和計劃連續(xù)改進(jìn)循環(huán)過程計劃執(zhí)行計劃管理計劃制訂連續(xù)改進(jìn)計劃制訂過程明確了目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)路徑，是計劃管理開始。計劃執(zhí)行是按照既定路徑實現(xiàn)目標(biāo)活動過程，是計劃目標(biāo)能否實現(xiàn)確保。計劃連續(xù)改進(jìn)是指計劃監(jiān)督反饋機(jī)制，是計劃管理水平得以提升必要步驟。計劃管理包含計劃制訂、計劃執(zhí)行和計劃連續(xù)改進(jìn)。計劃工作關(guān)鍵內(nèi)容是目標(biāo)明確和計劃制訂。在一個組織中，計劃工作是管理首要職能，其它工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃改變而改變。日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第46頁它包括到企業(yè)管理三個層面：戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和作業(yè)層，當(dāng)前九鑫日化在這三個層面管理都急待改進(jìn)內(nèi)容包括范圍計劃時間現(xiàn)實狀況戰(zhàn)略層經(jīng)營層作業(yè)層分析企業(yè)5年以上將面臨機(jī)會與威脅，優(yōu)勢與劣勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向，為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)和中長久發(fā)展規(guī)劃全局性、包括企業(yè)內(nèi)部與外部，在集團(tuán)與事業(yè)部層面對于成長久企業(yè)，計劃時間通常為3年以上戰(zhàn)略管理職能缺失，沒有形成完整戰(zhàn)略管理體系和執(zhí)行體系明確和分解戰(zhàn)略計劃，并落實到經(jīng)營層面，包含年度經(jīng)營計劃、年度銷售計劃、年度資金計劃等將分解到經(jīng)營層面戰(zhàn)略計劃深入細(xì)分并落實到作業(yè)層面，明晰各部門甚至個人任務(wù)，職責(zé)，包含各種月度計劃側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，在事業(yè)部與部門層面企業(yè)內(nèi)部各個部門，在部門與個人層面計劃時間通常為1年計劃時間為1年以內(nèi)，普通以月為單位經(jīng)營計劃關(guān)注短期目標(biāo)，而且計劃制訂過程中缺乏溝通和必要資料支持月度計劃與年度計劃相脫節(jié)，月度計劃之間缺乏銜接，計劃沒有發(fā)揮應(yīng)有指導(dǎo)作用日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第47頁九鑫日化戰(zhàn)略管理職能缺失，缺乏系統(tǒng)完整發(fā)展戰(zhàn)略確定組織保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂企業(yè)戰(zhàn)略備選方案及對應(yīng)風(fēng)險分析分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力SWOT原因步驟風(fēng)險備選方案分析市場及外部環(huán)境PEST分析：P：政治法律環(huán)境分析E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析S：社會文化分析T：技術(shù)進(jìn)步分析5W1HWHO：何人WHAT：什么WHEN：何時WHERE：何地WHY：為何HOW：怎樣九鑫日化已經(jīng)意識到政治法律環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展影響，而且正在主動采取辦法使其有利于企業(yè)發(fā)展，不過當(dāng)前還沒有系統(tǒng)進(jìn)行過市場和外部環(huán)境分析九鑫日化沒有對企業(yè)資源和能力進(jìn)行充分分析，這么首先會造成目標(biāo)偏離實際，另首先也會使企業(yè)資源無法合理分配九鑫日化當(dāng)前只是有了一個遠(yuǎn)期目標(biāo)，沒有制訂實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，也沒有制訂備選方案，更沒有進(jìn)行風(fēng)險分析在沒有清楚發(fā)展戰(zhàn)略前提下，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)、資源分配都是為滿足近期目標(biāo)而確定√×××√日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第48頁也就無法形成有效戰(zhàn)略管理體系和執(zhí)行體系怎樣支持制訂總體戰(zhàn)略未來發(fā)展方向目標(biāo)體系建立保障辦法組織運行與控制資源配置考評方式制訂子戰(zhàn)略依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行資源檢測分解經(jīng)營任務(wù)制訂培養(yǎng)關(guān)鍵能力辦法制訂支撐戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略保障辦法流程跟蹤與監(jiān)督企業(yè)高層業(yè)務(wù)部門職能部門各個戰(zhàn)略管理層面對應(yīng)任務(wù)利益相關(guān)者分析企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標(biāo)保障辦法資源配置組織控制評價戰(zhàn)略分析策略制訂目標(biāo)體系職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析企業(yè)戰(zhàn)略管理各步驟分析戰(zhàn)略實施經(jīng)營領(lǐng)域面正確客戶方向選擇行業(yè)位置怎樣做做什么當(dāng)前九鑫日化只是大致確定了企業(yè)未來發(fā)展方向，即“做民營日化企業(yè)龍頭，成就百年九鑫”，不過企業(yè)還沒有建立明確目標(biāo)體系以合理組織配置各種資源，更沒有依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂對應(yīng)業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和支持職能戰(zhàn)略。日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第49頁這就使得九鑫日化發(fā)展目標(biāo)缺乏應(yīng)有指導(dǎo)意義，也沒有可執(zhí)行性問：您怎樣對待九鑫日化發(fā)展戰(zhàn)略？調(diào)查問卷顯示：55.2%員工認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)不清楚，對九鑫日化年度經(jīng)營目標(biāo)及日常經(jīng)營活動缺乏指導(dǎo)意義；有34.4%員工認(rèn)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略只落于紙面，實際發(fā)展目標(biāo)不確定，只是隨遇而安問：您是否了解九鑫日化未來發(fā)展目標(biāo)及對應(yīng)發(fā)展規(guī)劃？調(diào)查問卷顯示，只有52%員工了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。在訪談過程中員工也表示了對企業(yè)戰(zhàn)略一些看法：規(guī)劃只是在大家腦子里，而且我們想法還沒有統(tǒng)一，只知道最終發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)路徑還不清楚企業(yè)戰(zhàn)略改變很大，老板想法改變很大，有好些想法根本無法執(zhí)行??????日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第50頁年度計劃是戰(zhàn)略得以執(zhí)行確保，但戰(zhàn)略缺失使年度計劃過于重視短期業(yè)務(wù)指標(biāo)，而忽略了企業(yè)關(guān)鍵能力提升銷售回款利潤費用控制關(guān)鍵能力指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)渠道管理品牌推廣渠道管理停留在初級階段，當(dāng)前對渠道控制能力很弱，也沒有對渠道進(jìn)行規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)能力弱，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，無法維持客戶對品牌忠誠度九鑫日化成功主要原因之一就是品牌推廣成功，但維持一個品牌成功需要不停創(chuàng)新和大量市場調(diào)研業(yè)務(wù)指標(biāo)在來自市場和企業(yè)生存發(fā)展巨大壓力下，九鑫日化年度經(jīng)營計劃重點放在了短期業(yè)務(wù)指標(biāo)上，如銷售回款、費用控制、利潤等。九鑫日化當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略缺失，也就沒有相匹配產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、渠道管理策略和品牌推廣策略，所以在做年度經(jīng)營計劃時，只是從企業(yè)生存角度出發(fā)，重視了短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，而維持企業(yè)長久健康發(fā)展關(guān)鍵能力指標(biāo)在實施操作過程中往往被忽略日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第51頁而且，年度計劃制訂過程中沒有在各部門間進(jìn)行充分溝通與協(xié)調(diào)，也沒有對基礎(chǔ)資料進(jìn)行科學(xué)分析與論證問：現(xiàn)有計劃不合理原因是什么？

調(diào)查問卷顯示：46.4%員工認(rèn)為計劃不合理原因是計劃制訂過程中各部門缺乏充分溝通和有效配合；38.5%員工認(rèn)為缺乏基礎(chǔ)資料與必要調(diào)研，沒有充分信息支持和論證是計劃不合理原因問：您怎樣對待當(dāng)前各項計劃之間協(xié)調(diào)性？

調(diào)查問卷顯示：73.9%員工認(rèn)為當(dāng)前各項計劃之間協(xié)調(diào)性普通或不好，只有20.4%員工認(rèn)為當(dāng)前各項計劃之間協(xié)調(diào)性非常好或比很好日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第52頁這就造成制訂出計劃脫離現(xiàn)實，執(zhí)行效果不理想問：您認(rèn)為本部門工作按計劃執(zhí)行程度怎樣？

調(diào)查問卷顯示：有66.1%員工認(rèn)為本部門全部按計劃執(zhí)行但效果不好;只有18.8%員工認(rèn)為本部門全部按計劃執(zhí)行且效果好問：您認(rèn)為現(xiàn)有計劃不能得到全方面執(zhí)行原因是什么？

調(diào)查問卷顯示：有55.7%員工認(rèn)為計劃內(nèi)容與實際情況相脫節(jié)；38.5%員工認(rèn)為計劃沒有依據(jù)情況改變進(jìn)行適時調(diào)整日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第53頁年度計劃只作為年度考評依據(jù)，并不作為制訂月度計劃參考，而且各部門月度計劃之間也缺乏系統(tǒng)性銷售部下達(dá)月度生產(chǎn)訂單生產(chǎn)廠廠長對訂單進(jìn)行調(diào)整生產(chǎn)廠生產(chǎn)部與企劃部溝通包裝方案與研發(fā)中心溝通產(chǎn)品用料生產(chǎn)廠生產(chǎn)部結(jié)合庫存情況制訂月度用料需求計劃集團(tuán)采購中心進(jìn)行采購各省辦在上報要貨計劃時，為預(yù)防商品短缺就會多報，實際要貨時，只依據(jù)實際銷售情況進(jìn)行提貨，造成生產(chǎn)廠庫存積壓，所以生產(chǎn)廠廠長要對訂單進(jìn)行經(jīng)驗調(diào)整銷售部生產(chǎn)訂單是各城市經(jīng)理依據(jù)經(jīng)銷商要貨需求匯總制訂而成，銷售部也沒有依據(jù)企業(yè)年度銷售計劃進(jìn)行調(diào)整九鑫日化新產(chǎn)品上市沒有遵照年初制訂品牌推廣策略，所以新品上市也無法與年度計劃相結(jié)合，再加上九鑫日化內(nèi)部各部門之間溝通不暢，使得新品上市時，沒有充分考慮包材采購周期，經(jīng)常出現(xiàn)包材不能及時供給情況，影響新品上市進(jìn)程企業(yè)內(nèi)部都有自己價值鏈，價值鏈不一樣步驟之間擁有必定聯(lián)絡(luò)，形成一個企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調(diào)、有序運行，需要以各種計劃進(jìn)行銜接與調(diào)配，不一樣計劃必須環(huán)環(huán)相扣才能使企業(yè)系統(tǒng)正常運行，而九鑫日化計劃系統(tǒng)顯然沒有發(fā)揮應(yīng)有作用沒有考慮企業(yè)年度銷售計劃生產(chǎn)廠廠長對訂單調(diào)整不是依據(jù)年度生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)自己經(jīng)驗月度用料需求計劃沒有與年度用料需求計劃相結(jié)合，也沒有考慮原料采購周期日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第54頁在實際運行過程中，月度計劃沒有發(fā)揮應(yīng)用指導(dǎo)作用，計劃缺乏可操作性問：您怎樣對待九鑫日化各種計劃？調(diào)查問卷顯示：有32.3%員工認(rèn)為現(xiàn)有計劃對經(jīng)營活動沒有實質(zhì)性約束作用；27.6%員工認(rèn)為現(xiàn)有計劃只是形式，沒有可操作性銷售部下達(dá)月度生產(chǎn)訂單生產(chǎn)廠廠長對訂單進(jìn)行調(diào)整生產(chǎn)廠生產(chǎn)部結(jié)合庫存情況制訂月度用料需求計劃銷售部和各大庫下達(dá)月度發(fā)貨計劃生產(chǎn)廠生產(chǎn)部制訂月度生產(chǎn)計劃生產(chǎn)廠各車間制訂排產(chǎn)計劃計劃銷售部月度生產(chǎn)訂單和月度發(fā)貨計劃存在很大差異，而生產(chǎn)廠在制訂月度用料需求計劃時是以生產(chǎn)訂單為依據(jù)，而在制訂月度生產(chǎn)計劃時是以月度發(fā)貨計劃為依據(jù)，這么就造成了采購計劃與生產(chǎn)計劃脫節(jié)，其直接后果或者是造成物料庫存積壓，或者是造成物料供不應(yīng)求，使得市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象×日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第55頁檢驗計劃執(zhí)行情況分析關(guān)鍵問題獎勵處罰尋找根本原因采取對策跟蹤進(jìn)度問題處理推廣應(yīng)用不好好計劃目標(biāo)成功經(jīng)驗好處理方法計劃管理是一個連續(xù)過程，需要不停地評定和適應(yīng)計劃制訂后就放到一邊，不再作為業(yè)務(wù)運行指導(dǎo)，更談不上計劃全過程跟蹤九鑫日化各部門之間缺乏溝通，信息傳遞不暢，使得決議層不能及時得到全方面信息反饋，無法監(jiān)控計劃進(jìn)度情況計劃周期結(jié)束后，沒有對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，這就使得計劃制訂水平不能提升，計劃先進(jìn)性和指導(dǎo)性也就無法表達(dá)當(dāng)前九鑫日化對計劃考評還不到位，只有六個月度考評會與計劃掛鉤，月度考評不與計劃相連。這就使得員工忽略了月度計劃作用，造成計劃形同虛設(shè)九鑫日化計劃改進(jìn)現(xiàn)實狀況計劃管理連續(xù)改進(jìn)基本處于空白，連續(xù)改進(jìn)流程上各個步驟都基本缺失，沒有形成良性循環(huán)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第56頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第57頁內(nèi)部控制體系業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制目標(biāo)：經(jīng)過財務(wù)基礎(chǔ)管理（財務(wù)制度、審計、財務(wù)信息系統(tǒng)）、運行監(jiān)控（財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算）建設(shè)等確保資產(chǎn)安全及運行收益目標(biāo)：經(jīng)過對員工任免、考評和激勵，充分調(diào)動員工主動性和對企業(yè)忠誠度目標(biāo)：經(jīng)過財務(wù)匯報、經(jīng)營信息傳遞、突發(fā)事項、重大事件匯報制度等及時了解運行情況目標(biāo)：經(jīng)過規(guī)范業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)管理規(guī)范制訂，并監(jiān)控其正確執(zhí)行，確保經(jīng)營業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)包含從業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息、業(yè)績等方面制訂對應(yīng)規(guī)范制度與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第58頁九鑫日化現(xiàn)有內(nèi)部控制主要是人為控制，制度控制力度有限企業(yè)全體員工行動出發(fā)點各項管理政策、規(guī)章制度企業(yè)中高層管理者基本理念各項資本運作與經(jīng)營決議與制度企業(yè)中高層管理者基本理念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整制度決議、溝通制度企業(yè)全體員工基本理念，尤其是中高層管理者各項人力資源決議與制度企業(yè)全體員工基本理念，尤其是中高層管理者各項業(yè)務(wù)運行管理規(guī)則內(nèi)部管理決議與制度企業(yè)全體員工基本行為準(zhǔn)則各項日常行為規(guī)范企業(yè)全體員工日常生活工作各企業(yè)文化傳輸載體需要落實人群需要落實制度制度本身失去合理性：有制度伴隨所發(fā)展出現(xiàn)不合理原因，不過沒有得到及時修訂、修改或作廢制度經(jīng)常被破壞，失去“信度”：執(zhí)行制度部門，存在人情關(guān)，造成一事一議，制度不能嚴(yán)格執(zhí)行制度執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督：沒有約束權(quán)力是最可怕，對制度執(zhí)行者缺乏必要監(jiān)督和審計管理過程中隨意性：在實際管理過程中，存在過多隨意性，忽略制度存在，使制度形同虛設(shè)制度執(zhí)行現(xiàn)實狀況日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第59頁制度本身合理性或操作性問題是制度不能落實執(zhí)行主要原因問：您認(rèn)為九鑫日化管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？問：假如您認(rèn)為制度執(zhí)行不嚴(yán)，主要原因是什么？問卷調(diào)查結(jié)果顯示：只有20%員工認(rèn)為九鑫日化管理制度得到了嚴(yán)格執(zhí)行，其余80%員工都認(rèn)為制度或者沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行，或者執(zhí)行過程中走樣比較厲害問卷調(diào)查結(jié)果顯示：48%員工認(rèn)為九鑫日化制度太多，各種制度之間存有彼此矛盾地方，無人修改協(xié)調(diào)，令員工無所適從；47%員工認(rèn)為制度本身合理性和操作性存在問題日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第60頁降低管理隨意性現(xiàn)象，提升管理層執(zhí)行能力是九鑫深入擴(kuò)展壯大必定選擇對于中國民營企業(yè)來說，經(jīng)過實施管理正規(guī)化來提升企業(yè)素質(zhì)，是邁向管理當(dāng)代化一個必要臺階企業(yè)家跳躍性思維，應(yīng)該處于制度約束下，不然極易造成企業(yè)流變現(xiàn)象不一致行為得到一樣結(jié)果和一樣行為有不一樣結(jié)果時，必定出現(xiàn)迷惑、懷疑。惰性與偏離就會出現(xiàn)日常決議隨意性日常計劃或決議缺乏周密策劃，存在拍腦袋現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)朝令夕改授權(quán)隨意性金瀚領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)上有隨意現(xiàn)象，往往有政出多門，員工無所適從考評隨意性領(lǐng)導(dǎo)對員工考評憑印象打分，對于不熟悉員工，甚至憑感覺進(jìn)行考評打分獎懲隨意性沒有統(tǒng)一獎懲標(biāo)準(zhǔn)可依，對同一件事情處理結(jié)果往往不一樣，有時候一件小事可能被解聘管理隨意性不利于正規(guī)制度推廣執(zhí)行；管理隨意性使領(lǐng)導(dǎo)者自套枷鎖；管理隨意性使管理效率降低；管理隨意性會失信于民，降低員工主動性隨意性表現(xiàn)后果制度執(zhí)行應(yīng)堅持“熱爐”標(biāo)準(zhǔn)：及時性：只要觸摸，馬上灼燙。公平性：不論任何人，一旦觸摸，都要灼燙重復(fù)性：再次觸摸，再次灼燙日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第61頁業(yè)務(wù)流程不暢增加協(xié)調(diào)難度和協(xié)調(diào)成本，降低運行效率部門A部門B上級主管上級主管投入工作產(chǎn)出技能標(biāo)準(zhǔn)化過程標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)方式標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：對工作內(nèi)容、程序和要求做出要求工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化：工作過程不易分解，對結(jié)果做出標(biāo)準(zhǔn)化要求對過程和結(jié)果都無法做出要求工作，對工作人員技能素質(zhì)做出要求企業(yè)有效運行是促進(jìn)企業(yè)人流、物流、財流和信息流合理流動企業(yè)流程：為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行一系列邏輯相關(guān)活動有序集合。企業(yè)流程含有展示活動間關(guān)系、實現(xiàn)分工一體化、標(biāo)明任務(wù)完成時間與階段性、界定活動執(zhí)行者與接收者及相互關(guān)系等作用順暢業(yè)務(wù)流程日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第62頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第63頁對各個業(yè)務(wù)步驟有效控制并使之緊密配合是實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)基礎(chǔ)確保市場策劃產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)及OEM銷售儲運采購負(fù)責(zé)制訂品牌發(fā)展戰(zhàn)略和品牌整合傳輸方案負(fù)責(zé)組織、督促落實市場策劃項目負(fù)責(zé)主持各類廣告創(chuàng)意和方案制作負(fù)責(zé)制訂各種促銷方案負(fù)責(zé)組織和落實新產(chǎn)品開發(fā)??????負(fù)責(zé)制訂生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)制訂用料需求計劃負(fù)責(zé)按照生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量控制負(fù)責(zé)進(jìn)行成本控制負(fù)責(zé)進(jìn)行原料及包材庫存管理??????完成產(chǎn)品銷售推進(jìn)渠道建設(shè)，建立合理渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)銷商管理落實各種促銷方案搜集競品信息和市場情報，反饋市場推廣方案實施效果和信息??????負(fù)責(zé)依據(jù)發(fā)貨計劃和銷售計劃制訂產(chǎn)品分配計劃負(fù)責(zé)跟蹤各地經(jīng)銷商、倉庫和省辦供貨需求，及時發(fā)貨按照與已到款額相符品種、數(shù)量向經(jīng)銷商或其它客戶發(fā)貨??????負(fù)責(zé)依據(jù)用料需求制訂采購計劃負(fù)責(zé)合理測算各種物料安全庫存和采購周期負(fù)責(zé)按照采購計劃組織原料和包材采購負(fù)責(zé)供給商管理負(fù)責(zé)控制采購成本，提升企業(yè)利潤??????利潤目標(biāo)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第64頁營銷作為九鑫日化關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在實際運行中未得到很好控制，銷售收入停頓不前規(guī)劃整體營銷規(guī)劃制訂不科學(xué)，隨意性大市場調(diào)查串貨現(xiàn)象嚴(yán)重，影響企業(yè)整體銷售秩序企業(yè)品牌優(yōu)勢沒有得到有效擴(kuò)大價格體系混亂價格制訂缺乏明確目標(biāo)定位缺乏規(guī)范經(jīng)銷商管理和準(zhǔn)確需求分析價格渠道銷售隊伍經(jīng)銷商管理服務(wù)沒有專門市場研究情報系統(tǒng)品牌組織管理各省辦事處更多只著重于本身利益，未顧及企業(yè)整體利益對市場、消費者服務(wù)缺失銷售人員素質(zhì)有待提升，現(xiàn)有激勵方式未能充分調(diào)動員工主動性近三年九鑫日化銷售回款情況單位：億元九鑫日化銷售收入在、得到突飛猛進(jìn)后，處于停滯不前狀態(tài)注：銷售收入為1－10月實際回款與后兩月任務(wù)指標(biāo)總和94%日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第65頁營銷目標(biāo)制訂主觀性較強(qiáng)，同時缺乏詳細(xì)策略和行動舉措支持營銷現(xiàn)實狀況分析宏觀環(huán)境分析消費者分析行業(yè)分析競爭對手分析SWOT分析確定營銷目標(biāo)市場定位確定營銷目標(biāo)－銷量、市場份額、利潤等目標(biāo)制訂營銷組合策略－產(chǎn)品策略－價格策略－渠道策略－傳輸策略營銷執(zhí)行和控制行動方案制訂營銷目標(biāo)及策略制訂市場機(jī)遇研究和選擇營銷機(jī)會分析市場細(xì)分選擇目標(biāo)市場市場定位編制行動計劃－主要行動舉措－營銷投入與分配計劃－銷售費用計劃營銷費用預(yù)算計劃執(zhí)行計劃控制－執(zhí)行過程監(jiān)控－營銷計劃監(jiān)控－盈利能力監(jiān)控－效率監(jiān)控沒有客觀地進(jìn)行營銷機(jī)會分析和市場機(jī)遇研究和選擇，經(jīng)營目標(biāo)確實定缺乏科學(xué)性缺乏詳細(xì)營銷組合策略和行動方案支持經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，計劃可操作性不強(qiáng)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第66頁市場調(diào)研功效缺乏，造成推廣決議無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象確定營銷目標(biāo)市場定位實際利用綜合判斷分析處理數(shù)據(jù)搜集外部市場信息搜集渠道少，數(shù)據(jù)起源匱乏多個部門從不一樣角度搜集市場信息，缺乏共享內(nèi)部信息傳遞不暢，各部門之間信息分散信息處理工具落后，基本為手工處理，處理速度、質(zhì)量達(dá)不到應(yīng)用要求缺乏統(tǒng)一部門集中整理、分析各種數(shù)據(jù)，各部門信息統(tǒng)計口徑不一，無法取得總體情況了解調(diào)研分析人員與市場銷售人員聯(lián)絡(luò)脫節(jié)，缺乏對銷售一線深入了解，無法作出合理判斷在實際利用中，固守于個人經(jīng)驗判斷而忽略對市場調(diào)研在經(jīng)營管理中作用日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第67頁企業(yè)整體營銷政策執(zhí)行？企業(yè)整體利益、久遠(yuǎn)利益？對各省辦事處管理主要以利益牽制為伎倆，造成各省辦只考慮本身利益和眼前利益，影響企業(yè)整體營銷政策落實執(zhí)行與經(jīng)銷商打成一片，經(jīng)銷商任務(wù)完成情況就是自己任務(wù)完成情況，所以在對經(jīng)銷商支持服務(wù)上，更多是從經(jīng)銷商角度考慮怎樣共同應(yīng)對企業(yè)政策，幫助經(jīng)銷商躲避企業(yè)管理約束在企業(yè)統(tǒng)一營銷策劃進(jìn)行促銷活動推廣時，假如當(dāng)月任務(wù)完成或費用投入在本區(qū)域范圍內(nèi)與本身相關(guān)性小，則拒絕執(zhí)行或變相妨礙企業(yè)整體促銷方案推廣重點客戶管理假如本區(qū)域內(nèi)重點客戶投入產(chǎn)出小于經(jīng)銷商投入產(chǎn)出，在服務(wù)與支持上首先考慮本區(qū)域經(jīng)銷商，盡管重點客戶對企業(yè)整體發(fā)展至關(guān)主要，仍可置之不理經(jīng)銷商管理政策執(zhí)行日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第68頁對各省辦業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控直接造成各省辦業(yè)務(wù)執(zhí)行偏離預(yù)期目標(biāo)費用控制經(jīng)銷商虛報成業(yè)務(wù)員冒領(lǐng)工資，借此來增加經(jīng)銷商贏利空間；省辦經(jīng)理將全部導(dǎo)購員獎金扣下來做二次分配，嚴(yán)重影響導(dǎo)購人員主動性虛報市場費用，昌領(lǐng)市場費用企業(yè)為各省辦要求了費用使用百分比，也要求了費用支出范圍，目標(biāo)就是控制各省辦費用使用情況，不過實際中費用使用不妥情況依然存在考評制度執(zhí)行每個月對經(jīng)銷商考評中都會給經(jīng)銷商打一個比較高分?jǐn)?shù)，使企業(yè)對經(jīng)銷商管理沒有落到實處；在對員工考評過程中，實施輪番坐莊，維持大鍋飯現(xiàn)象存在促銷方案執(zhí)行企劃部制訂市場促銷方案按照要求各省辦必須執(zhí)行，不過各省辦在拿到方案后會依據(jù)自己情況進(jìn)行調(diào)整，造成促銷方案沒有按照要求執(zhí)行，而且企劃部對促銷過程無法監(jiān)控，下面數(shù)據(jù)極難反饋，即使反饋上來數(shù)據(jù)真實性也無法確保日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第69頁與經(jīng)銷商建立穩(wěn)定戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系是九鑫與經(jīng)銷商實現(xiàn)雙贏基礎(chǔ)，但當(dāng)前雙方皆處于短期利益合作基礎(chǔ)上與經(jīng)銷商管理層高效溝通經(jīng)銷商培訓(xùn)幫助經(jīng)銷商擴(kuò)大覆蓋區(qū)域為經(jīng)銷商建立信息系統(tǒng)，進(jìn)行信息及時反饋??????與經(jīng)銷商溝通不到位，經(jīng)銷商和九鑫互不了解對方經(jīng)營情況和目標(biāo)九鑫日化當(dāng)前沒有開展對經(jīng)銷商培訓(xùn)即使也在主動幫助經(jīng)銷商擴(kuò)大覆蓋區(qū)域，但這種幫助只停留在執(zhí)行層，并沒有上升到企業(yè)策略高度與經(jīng)銷商信息反饋不及時，不能快速、準(zhǔn)確掌握經(jīng)銷商信息??????戰(zhàn)略合作搭檔表現(xiàn)九鑫日化現(xiàn)實狀況？日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第70頁因為沒有與經(jīng)銷商建立良好合作關(guān)系，造成對經(jīng)銷商控制不利失控表現(xiàn)為謀取利益最大化，許多經(jīng)銷商都不經(jīng)過省辦正常進(jìn)貨渠道進(jìn)貨，而是從臨近批發(fā)市場進(jìn)貨，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，擾亂了市場價格即使每個月對經(jīng)銷商都有考評，不過因為經(jīng)銷商與銷售人員利益相關(guān)，而且銷售人員對經(jīng)銷商也沒有任何約束力，造成對經(jīng)銷商考評無法到位大經(jīng)銷商會同時經(jīng)營許多品牌不一樣產(chǎn)品，當(dāng)然也包含九鑫潛在競品，有些潛在競爭對手對于經(jīng)銷商支持力度很大，使得經(jīng)銷商在銷售時會加大促銷力度，而忽略九鑫產(chǎn)品銷售竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重對經(jīng)銷商考評無法到位信息反饋不及時促銷力度不到位很多經(jīng)銷商都有自己信息系統(tǒng)，不過這個系統(tǒng)屬于其商業(yè)秘密，經(jīng)銷商普通不會主動將信息及時提供給銷售人員，使得九鑫銷售收到很大制約日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第71頁價格制訂缺乏明確定位及系統(tǒng)分析，價格管理體系有待規(guī)范品牌定位？價格策略？競品價格分析？產(chǎn)品成本費用分析？價格制訂。。。。。？誰來參加制訂？價格執(zhí)行統(tǒng)一銷售價格？經(jīng)銷商統(tǒng)一進(jìn)貨價？價格調(diào)整合理性？。。。。。？誰來嚴(yán)格監(jiān)管？日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第72頁渠道管理中監(jiān)控力度不足，竄貨現(xiàn)象已被市場默認(rèn)，滿婷產(chǎn)品可從不一樣渠道以不一樣價格取得陜西市場滿婷產(chǎn)品鄭州滿婷產(chǎn)品流入武漢滿婷產(chǎn)品流入在年初時發(fā)覺竄貨現(xiàn)象時上面會處罰，但處罰經(jīng)銷商后就與我們結(jié)下仇了，使我們工作不好開展，只好聽之任之。再說，現(xiàn)在處處都在竄貨，上面也知道，無法處罰以前經(jīng)銷商在違規(guī)我們會處罰，處罰后他們?nèi)詴c我們合作，因為他們無法在別地方進(jìn)到帶有這么優(yōu)惠條件滿婷產(chǎn)品，現(xiàn)在不敢了，得依著他們，要不他們能夠從任何地方進(jìn)到更廉價滿婷產(chǎn)品一樣滿婷產(chǎn)品，一樣出廠價，在陜西同一市場中可能出現(xiàn)三種不一樣進(jìn)貨價資料起源：各地銷售隊伍訪談統(tǒng)計日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第73頁品牌定位含糊，品牌維護(hù)缺乏有效伎倆，品牌競爭力逐步下降銷量確保以犧牲利潤、市場價格混亂、渠道混亂、客戶不滿意為代價。產(chǎn)品升級換代遲緩，質(zhì)量下降廣告效應(yīng)到達(dá)飽和，品牌形象維護(hù)伎倆單一，缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性缺乏相關(guān)企業(yè)形象塑造品牌競爭力下降品牌維護(hù)不力品牌定位含糊除螨產(chǎn)品品牌“滿婷”根本不明：高、中、低級產(chǎn)品全線倶有化裝品、洗潔用具全方位單一功效型、護(hù)理型、普通型全能人參產(chǎn)品品牌“？”品牌個性弱化品牌形象力弱化品牌美譽度、忠誠度降低日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第74頁營銷隊伍建設(shè)滯后，人員素質(zhì)未能得到及時提升城市經(jīng)理以上人員學(xué)歷統(tǒng)計伴隨競爭激烈，走上科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理之路，選拔并培養(yǎng)出了一批具備專業(yè)營銷知識，在市場操作、管理和推廣方面均含有實操經(jīng)驗和敬業(yè)精神職業(yè)經(jīng)理人是九鑫實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展重中之重營銷干部知識層次偏低，現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)較難適應(yīng)日益激烈競爭需求，難以對下屬進(jìn)行有效指導(dǎo)資源起源：人事行政部企業(yè)當(dāng)前工資水平處于同行業(yè)中等偏下水平，根本無法招到有經(jīng)驗高素質(zhì)人員，只能找到一些沒有經(jīng)驗人，而這些人一旦干得好又會被競爭對手挖走企業(yè)培訓(xùn)太少，我們急需要一些系統(tǒng)管理知識培訓(xùn)，也需要一些銷售技巧培訓(xùn)決議管理層需要實現(xiàn)由經(jīng)驗型向知識型、管理型升級銷售一線需要經(jīng)驗豐富實戰(zhàn)人員日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第75頁現(xiàn)狀年初沒有對市場進(jìn)行科學(xué)分析與預(yù)測，造成年度目標(biāo)設(shè)定不合理造成影響年度目標(biāo)與實際偏差過大，喪失年度目標(biāo)指導(dǎo)意義，使目標(biāo)留于形式考評指標(biāo)設(shè)計不合理，對城市經(jīng)理考評沒有費用指標(biāo)費用指標(biāo)缺失使得城市經(jīng)理費用控制意識微弱，造成各種費用投入產(chǎn)出比沒有到達(dá)最優(yōu)城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)員不清楚自己考評指標(biāo)，對考評指標(biāo)只是略知一二對考評指標(biāo)宣貫不徹底，使得員工不知道自己工作重點是什么，也不能有效配合直接上級完成部門任務(wù)大區(qū)經(jīng)理和省辦經(jīng)理對于省辦經(jīng)理以下人員考評結(jié)果有25%調(diào)整權(quán)，調(diào)整百分比過大上級領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)人員考評結(jié)果調(diào)整百分比過大會滋生省辦內(nèi)部二次分配現(xiàn)象，造成內(nèi)部分配不公未建立起合理營銷業(yè)績考評制度，營銷隊伍工作主動性不高日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第76頁快速物流是保障銷售順利實現(xiàn)主要伎倆，實際運行中則成為影響銷售實現(xiàn)主要原因采購不及時原料包材不能及時供給生產(chǎn)停工待料交貨期延長運輸不及時終端缺貨斷銷不合理庫存暢銷產(chǎn)品無貨滯銷產(chǎn)品積壓快速消費品供給鏈各步驟均存在問題日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第77頁沒有對安全庫存、采購周期進(jìn)行精細(xì)測算，影響資金運轉(zhuǎn)效率、影響生產(chǎn)現(xiàn)象問題后果沒有對安全庫存進(jìn)行測算沒有準(zhǔn)確采購周期測定當(dāng)前沒有對安全庫存進(jìn)行科學(xué)地測算并制訂對應(yīng)安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，對計劃平衡只是憑經(jīng)驗太粗放庫存大了占用資金，庫存不足將影響生產(chǎn)采購計劃中沒有對交貨日期要求，沒有對交貨及時率考評，沒有對物料采購周期測定采購周期延長，影響生產(chǎn)，不利于監(jiān)督日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第78頁合格供方管理粗放不利于維護(hù)和主要供給商關(guān)系、不利于取得價格優(yōu)勢現(xiàn)實狀況描述評價后果直接后果：不利于維護(hù)和主供給商關(guān)系。不利于取得價格優(yōu)勢。間接后果：不利于進(jìn)行生產(chǎn)組織供給商太分散。供給商太不固定。價格波動大。資料起源：物質(zhì)供給企業(yè)供給商選擇是采購管理一項主要職能，不過九鑫日化還沒有開展供給商管理工作，主要表現(xiàn)為：剛才形成供給商選擇制度，還沒有開始執(zhí)行供給商選擇主要考慮價格原因，長久合作考慮原因不足供給商管理不規(guī)范，缺乏供給商策略。采購過程對供給商服務(wù)與協(xié)作意識不強(qiáng)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第79頁采購部和生產(chǎn)廠之間缺乏信息反饋步驟，產(chǎn)生入庫驗收無依據(jù)、庫存積壓等一系列庫存管理問題采購部生產(chǎn)廠供給商制訂采購計劃制訂用料需求計劃組織發(fā)貨組織驗收入庫當(dāng)生產(chǎn)計劃變更，生產(chǎn)任務(wù)取消時，生產(chǎn)廠并不及時通知采購部，造成采購部仍按原計劃采購形成庫存積壓供給商會提前一天通知生產(chǎn)廠接貨，但到貨情況卻沒有及時通知采購部，不利于實現(xiàn)供給商管理生產(chǎn)廠不清楚物料到貨詳細(xì)安排，入庫驗收沒有依據(jù)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第80頁與經(jīng)銷商銷售結(jié)算過程中，沒有對應(yīng)訂單跟隨，造成銷售商品與庫存信息不對稱經(jīng)銷商向東平財務(wù)打款東平財務(wù)部確認(rèn)貨款抵達(dá)財務(wù)中心銷售核實確認(rèn)省辦銷售回款業(yè)務(wù)員向省辦財務(wù)申請發(fā)貨庫房按新發(fā)貨清單發(fā)貨財務(wù)中心庫房核實統(tǒng)計銷售回款只有付款總額，沒有訂單跟隨，發(fā)貨清單寫著A、B、C三種貨此時發(fā)貨清單已變?yōu)椤癇、C、D”銷售收入上統(tǒng)計為A、B、C三種貨庫房統(tǒng)計為B、C、D三種貨降低庫房統(tǒng)計為B、C、D三種貨降低日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第81頁省級庫房積壓庫存盤點庫存帳務(wù)多級庫房存在增加了存貨流通步驟，在空間上增加了庫存，同時，因為缺乏對各級倉庫庫存有效考評，各銷售單位為本身銷售業(yè)務(wù)便利往往多提計劃盤點不詳實，帳實不符。平時盤點時總部人員監(jiān)控有限。記帳人員素質(zhì)及責(zé)任心造成不能及時入帳，對退換貨物不能及時準(zhǔn)確調(diào)帳庫存分析對庫存沒有進(jìn)行過庫存成本現(xiàn)實評價，也沒有對庫存進(jìn)行過明細(xì)項分類并確定對應(yīng)控制強(qiáng)度。因為信息不對稱，不了解倉庫及各生產(chǎn)單位庫存情況，無法做出對應(yīng)管理辦法，也無法對倉庫管理進(jìn)行考評沒有庫存分析匯報，就無法幫助管理人員做出采購及生產(chǎn)方面重大決議包裝物庫存原材料庫存在產(chǎn)品庫存成品庫存?zhèn)}儲管理停留在傳統(tǒng)保管存放管理上，缺乏對倉儲管理全方面效益分析日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第82頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第83頁財務(wù)控制體系不完善，不但不能確保財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，也無法為經(jīng)營業(yè)務(wù)提供有效支持與服務(wù)財務(wù)管理協(xié)議管理成本管理結(jié)算管理資金管理資金調(diào)度審批流動資金使用長久投資和項目資金使用信用擔(dān)保賬戶管理主要財務(wù)管理制度不健全主要控制伎倆不力經(jīng)過預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價等步驟實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)主要管理控制預(yù)算管理審計審核、審查企業(yè)經(jīng)營管理活動詳細(xì)事實，監(jiān)督并糾正現(xiàn)實中存在問題日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第84頁九鑫集團(tuán)當(dāng)前預(yù)算體系還不完備，預(yù)算以費用預(yù)算為主，無法發(fā)揮合理配置資源、完善內(nèi)控體系作用問：您認(rèn)為全方面預(yù)算管理體系建立將對九鑫日化哪些方面產(chǎn)生較大影響？問卷調(diào)查結(jié)果顯示：有67.2%員工認(rèn)為全方面預(yù)算管理體系建立將加強(qiáng)各項業(yè)務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，深入規(guī)范各項業(yè)務(wù)有序運轉(zhuǎn)，提升工作效率訪談統(tǒng)計：現(xiàn)在預(yù)算是針對費用，老板一直在提倡，但做得不到位，配合得不夠我們預(yù)算更多是彈性預(yù)算，約束性不大我們從今年6月份開始推全方面預(yù)算，不過遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)期望值，更多是在費用方面普及，他們沒有重視起來，偏差很大。讓生產(chǎn)廠財務(wù)編制年度生產(chǎn)預(yù)算，不過沒有年度生產(chǎn)計劃怎樣編制生產(chǎn)預(yù)算，我只好提供了一個生產(chǎn)消耗定額訪談統(tǒng)計真實揭示了九鑫集團(tuán)當(dāng)前預(yù)算編制和執(zhí)行情況，問卷調(diào)查結(jié)果也反應(yīng)了員工對全方面預(yù)算期望，從反面驗證了九鑫集團(tuán)當(dāng)前預(yù)算執(zhí)行情況日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第85頁造成這種情況原因有三點：首先，九鑫集團(tuán)缺乏合理預(yù)算編制基礎(chǔ)和管理體系問：對九鑫日化而言，制約全方面預(yù)算管理體系建立主要原因是什么？

問卷調(diào)查結(jié)果顯示：有46.9%員工認(rèn)為制約九鑫日化建立全方面預(yù)算管理體系原因是信息化程度不夠，各種基礎(chǔ)信息真實準(zhǔn)確性差，42.7%員工認(rèn)為是員工對全方面預(yù)算管理了解與認(rèn)識制約了全方面預(yù)算管理體系建立對全方面預(yù)算了解與認(rèn)識有待提升部門職責(zé)不清楚，業(yè)務(wù)流程不順暢計劃管理基礎(chǔ)微弱使得預(yù)算編制缺乏編制前提財務(wù)信息在一定程度上缺乏真實性、完整性、準(zhǔn)確性和一致性生產(chǎn)成本核實體系有待完善預(yù)算編制基礎(chǔ)缺乏缺乏預(yù)算組織確保，沒有全方面預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)預(yù)算編制流程缺失全方面預(yù)算管理制度缺失預(yù)算管理體系沒有建立日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第86頁其次，沒有對應(yīng)配套管理制度和辦法確保預(yù)算落實執(zhí)行經(jīng)過各項制度建立形成確保預(yù)算落實執(zhí)行控制體系財務(wù)管理制度全方面預(yù)算管理制度績效考評管理制度信息匯報制度質(zhì)量管理制度。。。控制體系內(nèi)容：科學(xué)合理控制指標(biāo)控制體系保障：公正嚴(yán)格考評與獎罰控制體系動力：有效激勵辦法與制度創(chuàng)新控制體系不完善且執(zhí)行不力，造成對預(yù)算控制失效預(yù)算確定目標(biāo)與各責(zé)任人員職責(zé)不相匹配員工目標(biāo)和評定與預(yù)算或目標(biāo)關(guān)聯(lián)性小各部門預(yù)算目標(biāo)定過低，沒有到達(dá)本部門經(jīng)過努力能夠到達(dá)目標(biāo)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第87頁最終，在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏動態(tài)管理，缺乏必要反饋與調(diào)整機(jī)制，只重事后評價，忽略事中控制行動(依據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(月度/季度)結(jié)果(月度)計劃回顧(季度)缺乏對未來各種不確定原因預(yù)測以及應(yīng)采取對應(yīng)防范辦法計劃回顧與分析應(yīng)包含：預(yù)算與實際差異預(yù)測與預(yù)算差異預(yù)測與實際差異當(dāng)前所缺預(yù)算信息匯報渠道不通暢,不能及時反饋和控制預(yù)算執(zhí)行過程中，因為缺乏對未來合理預(yù)測及防范辦法進(jìn)行動態(tài)管理，造成大家普遍認(rèn)為計劃不如改變快，所以無法執(zhí)行預(yù)算，同時也成為“擦邊管理”最好借口事前控制事中控制事后控制企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第88頁導(dǎo)讀問題深入分析2組織結(jié)構(gòu)分析計劃管理分析內(nèi)部控制分析職能分析層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)控制財務(wù)控制信息控制業(yè)績控制計劃制訂計劃執(zhí)行連續(xù)改進(jìn)日化集團(tuán)事業(yè)部內(nèi)部管理診斷報告第89頁資料起源：問卷信息系統(tǒng)不完善，無法為內(nèi)控體系建立提供全方面、準(zhǔn)確、及時、有效信息