流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是兩個不同的概念。其中業(yè)務(wù)流程再造概念最早是由美國管理學(xué)家邁克爾·哈默于1990年提出，他認(rèn)為：“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大的改善，并能最大限度的適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。”這種流程再造是對企業(yè)脫胎換骨式的變化，目標(biāo)是使企業(yè)獲得重生。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則是著眼于基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，對現(xiàn)有流程體系進(jìn)行逐步改良和調(diào)整，通過一段時間的運(yùn)行，達(dá)到提升企業(yè)流程績效的目的。兩者之間的區(qū)別主要為：流程再造（BPR）（BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING）流程優(yōu)化（BPI）（BUSINESSPROCESSIMPROVE）基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略發(fā)生變化基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略既定質(zhì)變、突變量變、漸變打破原有束縛維持現(xiàn)有框架由上表可以看出，流程再造比流程優(yōu)化的改革力度更加巨大，給企業(yè)帶來的震蕩更加劇烈。流程再造是對企業(yè)進(jìn)行全方位的深層次思考，而不是對單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單信息化；是全面的組織轉(zhuǎn)換，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位優(yōu)化，而不是精兵減政的單一行動；是根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ匈Y源進(jìn)行重新規(guī)劃，而并不是僅僅良好管理手段的替代品。一句話，企業(yè)進(jìn)行流程再造并不僅僅是流程再設(shè)計，而是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型調(diào)整。既然流程再造意義如此重大，那么是不是我們在進(jìn)行流程管理時，就應(yīng)以流程再造為主要目標(biāo)和手段呢？需要指出說明的是，在進(jìn)行流程優(yōu)化與設(shè)計時，我們必須要避免以下誤區(qū)的錯誤認(rèn)識：1、進(jìn)行流程管理，是不是應(yīng)該大刀闊斧的否定企業(yè)以往的組織運(yùn)作方式、流程、方法和體系？答案是否定的。企業(yè)的流程并不是孤立存在的，它往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理方法、企業(yè)文化等等方面密不可分。流程管理是否有效，必須遵循企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的客觀規(guī)律，看它與這些環(huán)節(jié)的配合是否默契、科學(xué)、合理。國外企業(yè)經(jīng)過較長時間的發(fā)展，擁有比較成熟的管理模式和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并已經(jīng)形成企業(yè)文化和知識沉淀在組織內(nèi)部，轉(zhuǎn)換成為組織的無形資產(chǎn)。在這些基礎(chǔ)上去開展流程再造管理，往往可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理空白和管理死角，并順利實(shí)現(xiàn)流程的系統(tǒng)改善。國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營歷史普遍較短，正處于管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和積累階段。在這種情況下去實(shí)施流程再造，一方面會擺脫不了現(xiàn)有組織的運(yùn)作慣性，形成流程運(yùn)作的巨大阻力，同時也由于沒有其他管理系統(tǒng)的配套支持，造成流程再造的夭折。因此在引進(jìn)相關(guān)流程再造管理思想的同時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行因地制宜的考慮和設(shè)計，切不了全盤否定以往經(jīng)驗(yàn)，否則形成水土不服。2、是否應(yīng)該拋棄西方的流程再造管理思想，獨(dú)立發(fā)展中國特色的流程管理理論？答案同樣是否定的。雖然西方企業(yè)與中國企業(yè)有著明顯的管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化、市場環(huán)境的差異，但流程管理理論作為一門管理科學(xué)，仍有其通用性和廣泛的應(yīng)用價值。拋去前人所總結(jié)的寶貴經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，自己獨(dú)立去發(fā)展相關(guān)理論，無疑是在走彎路，實(shí)在不可取。我國企業(yè)目前的市場環(huán)境還很不完善，與西方國家企業(yè)存在很大差異。因此，我們在對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流程管理時，一方面應(yīng)總結(jié)西方企業(yè)的寶貴經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，完善自身的管理基礎(chǔ)，提高自身管理能力和水平，同時也應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，尋找到合適的流程再造的途徑，這將會是一個逐步探索、逐步完善的過程。流程優(yōu)化和再造的價值體現(xiàn)講了這么多的流程優(yōu)化與再造的概念，那么為什么要實(shí)施流程優(yōu)化與再造管理？有什么必然性？實(shí)施流程優(yōu)化與再造，能夠給企業(yè)帶來哪些好處？能夠幫助企業(yè)解決什么樣的問題？下面我們將通過圖片給大家詳細(xì)的說明一下。從企業(yè)內(nèi)部看，伴隨著企業(yè)的成長發(fā)展，內(nèi)部的組織管理方式也將呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)。從企業(yè)外部看，外部市場的變化對企業(yè)也形成了巨大的沖擊。過去現(xiàn)在競爭程度溫和激烈變化速度和頻率緩慢快速顧客要求低要求高標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)以企業(yè)為中心以顧客為中心在內(nèi)外部情況發(fā)生巨大變化的情況下，企業(yè)進(jìn)行流程重組活動有其必然性。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)部管理秩序的不規(guī)范，企業(yè)會存在很多問題，諸如：中心錯位：關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是“顧客”；對外多點(diǎn)接觸：無人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門主義嚴(yán)重，互相扯皮推委；組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升；缺少靈活性：制度僵死，無法適應(yīng)環(huán)境變化；信息難以管理：信息傳遞層次多，造成信息失真；權(quán)力過于集中：掌握信息的不能決策；單一文化：制度導(dǎo)致的“官本位”現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。通過進(jìn)行流程重組，可以給組織形態(tài)發(fā)生新的變化，更好的適應(yīng)環(huán)境要求。職能型組織流程型組織適應(yīng)環(huán)境穩(wěn)定、變化慢不穩(wěn)定，快速變化組織結(jié)構(gòu)直線職能制網(wǎng)絡(luò)型、扁平化、柔性化、分權(quán)化管理方式行政命令相互協(xié)調(diào)權(quán)利結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)職位設(shè)計個人化職位以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)管理制度嚴(yán)密有較大靈活性工作目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)、職位要求客戶需求，包括內(nèi)部客戶，也包括外部客戶關(guān)注重點(diǎn)制度與規(guī)則服務(wù)與質(zhì)量員工素質(zhì)一般要求更高要求企業(yè)文化單一文化多元文化并能夠給幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下的價值創(chuàng)造：實(shí)現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。注重整體運(yùn)作效率最高的思想。實(shí)現(xiàn)組織的扁平化管理。充分發(fā)揮每個人在流程實(shí)現(xiàn)過程中的作用。建立面向顧客和供應(yīng)商的企業(yè)流程體系。利用信息手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。流程優(yōu)化和再造的主要目標(biāo)前面我們對流程進(jìn)行過定義，可以發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化與再造的核心思想就是：以企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程作為改造對象，以客戶要求和滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有流程進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計、優(yōu)化、改造，通過利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息化技術(shù)和其他配套支持手段，最大限度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源有效配置和管理上的職能集成，打破堅固的部門壁壘，建立協(xié)同、共贏、全新的流程型組織，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的巨大改善和快速進(jìn)步。由此，我們可以推導(dǎo)出進(jìn)行流程優(yōu)化與再造，應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：1、以面向客戶的導(dǎo)向?yàn)橹髟谑袌鼋?jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的一切價值創(chuàng)造與價值實(shí)現(xiàn)均起源于市場上的客戶需求，企業(yè)的產(chǎn)品僅僅是滿足客戶需求的一種手段。企業(yè)通過為客戶創(chuàng)造價值，而獲得自身的合理回報。因此，只有當(dāng)產(chǎn)品滿足了客戶的需求，客戶才能接受產(chǎn)品，而企業(yè)所創(chuàng)造的價值也才能得到實(shí)現(xiàn)。這種由外向內(nèi)，逐步倒退的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式是現(xiàn)代企業(yè)所必須掌握的經(jīng)營理念，其理念得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵也在于建立一整套與業(yè)務(wù)運(yùn)作模式相對應(yīng)的流程運(yùn)作體系。因此，設(shè)計流程必須以面向客戶作為導(dǎo)向。在我國九十年代早期，我國剛剛實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)體制，當(dāng)時的許多國有企業(yè)仍然抱著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作模式，實(shí)施以產(chǎn)定銷，由于所生產(chǎn)出的產(chǎn)品與消費(fèi)者的需求不相吻合，造成大量的產(chǎn)品積壓，直接導(dǎo)致了后來許多企業(yè)的倒閉。而那時剛剛起步的中小型民營企業(yè)，根據(jù)自身靈活的經(jīng)營機(jī)制，按照客戶的需求實(shí)施訂單化的模式運(yùn)作，以銷定產(chǎn)，“先建市場，后建工廠”，許多企業(yè)獲得了巨大的成功和飛躍。2、加快企業(yè)的響應(yīng)速度和運(yùn)作效率企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必須具有執(zhí)行的能力和效率。在掌握客戶的需求后應(yīng)能快速的向顧客提供滿足需求的產(chǎn)品，并在客戶需求發(fā)生變化后能迅速作出反應(yīng)，以滿足顧客新的需求，這樣才能提高客戶滿意度，所謂的“快魚吃慢魚”也就是這個道理。流程的運(yùn)作效率將在很大程度上決定企業(yè)在市場上的競爭能力。在實(shí)際的流程優(yōu)化與再造的過程，為了提高流程的運(yùn)作效率和質(zhì)量，有幾條原則是我們可以參考并借鑒的：盡量使需要得到流程產(chǎn)出的人完成相關(guān)流程過程；盡可能讓一個崗位完成流程中的運(yùn)作環(huán)節(jié)；使決策點(diǎn)盡量靠近需要進(jìn)行決策的地方；明確跨部門流程運(yùn)作的中的部門接口的負(fù)責(zé)人員和相關(guān)職責(zé)。3、有助于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作活動的價值增值企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作活動可分為兩類，一類是直接參與價值創(chuàng)造的作業(yè)活動，一類是不直接參與價值創(chuàng)造的作業(yè)活動。在確保流程運(yùn)作效率和質(zhì)量的前提下，進(jìn)行流程優(yōu)化時，應(yīng)盡量減少不必要的非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)活動運(yùn)作質(zhì)量，從而減少浪費(fèi)，降低成本。直接參與價值創(chuàng)造的作業(yè)活動包括：為滿足客戶需求所必須進(jìn)行的作業(yè)；業(yè)務(wù)運(yùn)作中非常關(guān)鍵、不能忽略的作業(yè)；用以消除產(chǎn)品質(zhì)量問題的作業(yè)；有助企業(yè)降低原材料成本的作業(yè)；如果完成更多，客戶愿意為產(chǎn)品或服務(wù)多付費(fèi)的作業(yè)；……不直接參與價值創(chuàng)造的作業(yè)活動包括：可以消除而不會導(dǎo)致產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量發(fā)生變化的作業(yè)；導(dǎo)致浪費(fèi)而不會增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的作業(yè)；與其他部門完全重復(fù)的作業(yè)；過于分散而可充分整合的作業(yè)；生產(chǎn)過程中不希望或不需要的作業(yè)；如果能夠選擇，可盡量少的作業(yè)；……4、有利于資源整合的原則所謂資源整合，就是指將企業(yè)內(nèi)部的分散資源進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的配置和利用，從而提高企業(yè)的資源利用效率和質(zhì)量。在許多企業(yè)，我們常?？梢钥匆娪捎谫Y源過于分散的配置，導(dǎo)致成本的提高和大量的浪費(fèi)。對企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與再造的時候，應(yīng)注意對現(xiàn)有資源的有效利用，提高資源的使用價值，降低因資源有限和浪費(fèi)而給企業(yè)帶來的經(jīng)營束縛。許多大型的集團(tuán)公司內(nèi)部往往都有專業(yè)的企業(yè)內(nèi)部銀行，通過對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位財務(wù)資金的集中管控，一方面有效的規(guī)避了相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險，同時也有利于集團(tuán)公司綜合財務(wù)資源的調(diào)配和利用。顯然，這種資金管理流程比起分散型的資金管理，更有效率和質(zhì)量。中國企業(yè)流程優(yōu)化與再造現(xiàn)狀1、我國企業(yè)流程管理普遍存在的問題當(dāng)前我國企業(yè)面臨著激烈的國際和國內(nèi)市場競爭，不少企業(yè)希望通過精簡組織機(jī)構(gòu)、加快反應(yīng)速度、增強(qiáng)產(chǎn)品競爭能力、實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，從而提高自身的綜合競爭能力和客戶滿意度，以便更加靈活的適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，在市場上獲得生存并發(fā)展壯大。在這種背景下，流程優(yōu)化與再造作為一種西方傳入我國的新型管理工具，在我國企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用和推廣。MRP、MRPⅡ、ERP、BPI、BPR等有關(guān)流程的實(shí)施項(xiàng)目在國內(nèi)企業(yè)得到了如火如荼的開展，但最終效果卻并不令人滿意。許多國內(nèi)的知名企業(yè)請了咨詢公司做了項(xiàng)目之后，并沒有起到所期望的效果。這里一方面跟國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)有著很大關(guān)系，同時也與我們對流程管理的認(rèn)識存在誤區(qū)密不可分。問題1：忽略流程管理與組織管理的相互關(guān)系，僅僅將流程認(rèn)為是活動價值鏈許多企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與再造，第一步就是繪制現(xiàn)有流程圖，然后對相關(guān)活動環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整、刪除或者優(yōu)化。這種方式本身并沒有太大問題，問題是卻忽略了流程管理的核心本質(zhì)，在起步之初就將一切有關(guān)流程的思維和變革固定在現(xiàn)有組織的職能模塊和條塊分割之中，而沒有從系統(tǒng)、全局的高度去看待流程的運(yùn)行。如果我們將現(xiàn)有部門間和部門內(nèi)部的活動鏈看待為流程優(yōu)化的基礎(chǔ)，就在潛意識里認(rèn)可了現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)益分割對流程優(yōu)化的干預(yù)，其最終流程優(yōu)化的結(jié)果很可能就是組織內(nèi)部權(quán)勢力范圍的重新劃分，這樣的流程優(yōu)化與再造是不可能取得成功的。說到這里，就不得不談及流程與組織的關(guān)系。國內(nèi)的許多流程管理書籍上都認(rèn)為是流程決定組織，而傳統(tǒng)的管理理論則認(rèn)為組織架構(gòu)是流程運(yùn)行和優(yōu)化的基礎(chǔ)。經(jīng)過我們的長期咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為以上兩者理論都有其局限性，流程與組織應(yīng)是相互影響、相互融合的一對共生體。組織是流程運(yùn)作的平臺，而流程則通過在部門間的穿插運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)增值，并影響組織本身的運(yùn)作。兩者密不可分，你中有我，我中有你，只有兩者協(xié)調(diào)配合，系統(tǒng)運(yùn)作，才能使企業(yè)運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化。問題2：分工過細(xì)，面向職能，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)臃腫隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的勞動分工越來越細(xì)化，直接導(dǎo)致組織規(guī)模越來越膨脹。其具體表現(xiàn)為：從橫向看，各個組織之間的邊界將會越來越模糊，職責(zé)分工將會愈加難以分清；從縱向看，組織的管理層級將會越來越多，變得更加臃腫。這種組織運(yùn)作方式其主要特征就是將龐大而松散的組織職能切分成細(xì)化的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，并對員工的職能進(jìn)行了專業(yè)、明確的分工。每個部門、每位員工由于無須了解整體業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況，只對自身的特定而明確的職責(zé)負(fù)責(zé)，造成畫地為牢，形成部門壁壘，無人對企業(yè)整體運(yùn)作效率和系統(tǒng)職能履行情況負(fù)責(zé)，最終只是苦了公司的總經(jīng)理一個人。企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策制訂和執(zhí)行由于往往得不到各個部門的有利配合和支持，最終付諸東流，這種情況在許多企業(yè)并不少見。同時往往一個經(jīng)營過程需要經(jīng)過多個部門的若干環(huán)節(jié)處理，造成效率低下、成本過高。這種遲緩的運(yùn)營狀態(tài)將直接導(dǎo)致企業(yè)在激烈、快速、多變的市場競爭中處于下風(fēng)。同時由于組織分工過細(xì)，造成企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中的協(xié)調(diào)、溝通環(huán)節(jié)大量增加，高層領(lǐng)導(dǎo)往往成為救火隊(duì)員，整天忙于事務(wù)性的工作，無暇對企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行認(rèn)真思考和冷靜思維，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。問題3：過分強(qiáng)調(diào)垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理直線職能制作為最基礎(chǔ)的組織管理模式，在事業(yè)部制、控股制、矩陣制等各種組織模式中都有它的影子。它強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的活動應(yīng)采取逐級上報、并接受上級指揮的管理方式。在這種管理模式中，由于人們只對自己的上級負(fù)責(zé)，缺少部門之間的橫向關(guān)聯(lián)，難以與外部客戶建立聯(lián)系。過細(xì)的組織分工、過多的組織等級、過少的相互協(xié)作，將使得匯報與決策路線必須經(jīng)過漫長的企業(yè)垂直管理線路，在下級、上級直至公司最高層之間漫游。上述的管理方式將使得企業(yè)內(nèi)部的員工、組織只會關(guān)注上級的感受和想法，而不會有人真正關(guān)注客戶的需求，但是企業(yè)正是通過滿足客戶需求而實(shí)現(xiàn)自身價值創(chuàng)造的，顯然這種運(yùn)作方式將會造成本末倒置的結(jié)果。缺乏水平方向的流程管理，將使得企業(yè)的價值創(chuàng)造過程被零散分割，不利于形成以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營體制?！景咐恐貞c一家大型的化工企業(yè)，該企業(yè)內(nèi)部就存在典型的職能分工過細(xì)現(xiàn)象，流程履行漫長的特征。在該企業(yè)對客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)匯款時，一般需要經(jīng)過8個人簽字才能執(zhí)行，包括業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)會計、財務(wù)管理部部長、財務(wù)副總廠長、法律顧問、黨委書記，最終到總廠廠長。經(jīng)過這么多的審批環(huán)節(jié)，耗費(fèi)大量的時間，很難說能夠令客戶滿意。同時審批的人員過多，真出了問題，也難以區(qū)分相關(guān)人員的責(zé)任，并沒有達(dá)到風(fēng)險管控的目的。2、國有企業(yè)流程管理存在的問題問題1：企業(yè)目標(biāo)與計劃導(dǎo)向過強(qiáng)，沒有建立市場導(dǎo)向機(jī)制，忽略客戶需求我國的許多國有企業(yè)深受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部各部門按照相關(guān)職能進(jìn)行劃分，各個部門在配置正職領(lǐng)導(dǎo)的同時，往往還配置了多個副職領(lǐng)導(dǎo)，將原本不大的部門職能進(jìn)一步細(xì)分。企業(yè)內(nèi)部的各個部門就像“鐵路警察，各管一段”，只關(guān)注各自孤立的活動，并以達(dá)到上級領(lǐng)導(dǎo)的要求為準(zhǔn)。像計劃經(jīng)濟(jì)時代一樣，國有企業(yè)的經(jīng)營基本圍繞著公司高層所制訂的相關(guān)企業(yè)目標(biāo)計劃進(jìn)行實(shí)施。各個部門的主要工作是完成上級領(lǐng)導(dǎo)所制訂得各項(xiàng)工作計劃。實(shí)際的市場變化可以不管，但是公司的計劃一定要完成。在國有企業(yè)，上級領(lǐng)導(dǎo)掌握著員工的地位、薪酬和個人前途發(fā)展，每位員工取悅的都是自己的上司。員工可以忽略客戶，但卻不敢怠慢領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情被當(dāng)作頭等大事，進(jìn)行優(yōu)先執(zhí)行。無人真正關(guān)心顧客的需求和服務(wù)，“顧客就是上帝”往往是營銷人員的信條，與其他人員的工作并沒有關(guān)系，而且也常常停留在口頭上而沒有落實(shí)到實(shí)際執(zhí)行過程中。整個企業(yè)相對還是比較缺乏以市場為導(dǎo)向的管理經(jīng)營機(jī)制。問題2：條塊分割嚴(yán)重，市場響應(yīng)速度較慢許多國有企業(yè)普遍存在組織機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)嚴(yán)重的現(xiàn)象。為了將企業(yè)內(nèi)部的各部門、各環(huán)節(jié)有效銜接好，需要大量的管理人員進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、處理和控制。部門之間加大了溝通成本、降低了信息傳遞速度，延長了企業(yè)反應(yīng)時間，增加了企業(yè)的運(yùn)作環(huán)節(jié)。由于企業(yè)內(nèi)部的多個信息未能充分共享，客戶在與企業(yè)打交道時，往往需要同時與多個部門、多個環(huán)節(jié)、多個業(yè)務(wù)流程接觸，降低了客戶對企業(yè)的滿意度。在一些國有企業(yè)，由于部門職能劃分過細(xì)、過窄，部門之間形成可一個個利益中心，部門之間的邊界非常明顯。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)可能涉及到部門利益調(diào)整時，各部門往往抱著本位主義的心態(tài)，僅僅維護(hù)自身的利益，而把公司和客戶的利益擺在一邊。這種以部門利益為重的心態(tài)不可避免的將造成相互推諉的現(xiàn)象，需要耗費(fèi)公司大量的時間去進(jìn)行處理。而這些環(huán)節(jié)本身是不增值的，只會徒然增加企業(yè)的運(yùn)營成本。問題3：制度繁多，文牘主義嚴(yán)重，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營存在差距國有企業(yè)的制度建設(shè)比較健全。為了加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，企業(yè)建立了大量的審批程序，希望能夠以公文和制度的方式來規(guī)范企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作，但由于往往制度制訂過于繁雜，長時間沒有進(jìn)行梳理，造成制度過時、制度缺失、甚至制度相互矛盾等等，員工往往在執(zhí)行時搞不清楚到底按照哪個制度去執(zhí)行和遵守。同時，制度在執(zhí)行過程中，員工可能僅僅只關(guān)心自身的管理權(quán)限與職責(zé)，對整個流程的運(yùn)作并不清楚和了解，不利于企業(yè)整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時，公文旅行、文牘主義也常常盛行于國有企業(yè)。對公文、報告、制度的起草、檢查、校對和控制是企業(yè)非常重要的工作，可以壓倒一切，往往耗費(fèi)了企業(yè)的人力、物力和財力，但卻忘記了企業(yè)經(jīng)營的根本目的。針對這種情況，對國有企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與再造，顯然具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義和長遠(yuǎn)影響。通過對制度進(jìn)行瘦身，建立規(guī)范化的流程運(yùn)作和相互支撐的表單基礎(chǔ)材料，有利于提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保對經(jīng)營運(yùn)作活動的監(jiān)控。3、民營企業(yè)流程管理存在的問題問題1：老板“一言堂”，企業(yè)運(yùn)作缺乏規(guī)范性和穩(wěn)定性民營企業(yè)由于企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)重疊在一起，許多老板在企業(yè)內(nèi)部擁有不可質(zhì)疑的權(quán)利。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動不是靠機(jī)制、靠系統(tǒng)去維護(hù)和開展，而是通過老板個人的想法、看法、命令去運(yùn)作和指揮。雖然這種經(jīng)營機(jī)制相對比較靈活，能快速適應(yīng)市場變化，但卻缺乏穩(wěn)定性和持久性，將會帶來許多管理上的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和增加，不斷新增的部門將會延長企業(yè)內(nèi)部的管理線路，有時命令就會“鞭長莫及”，尤其是對于跨地域經(jīng)營運(yùn)作。同時企業(yè)發(fā)展到一定階段，由企業(yè)一把手進(jìn)行全面業(yè)務(wù)管理的局面難以為繼，然而由于缺乏組織的準(zhǔn)備，沒有系統(tǒng)的對人員進(jìn)行培養(yǎng)，對流程進(jìn)行明確、對制度進(jìn)行建立，領(lǐng)導(dǎo)人必將長期事必躬親，其他員工難以分擔(dān)其工作職責(zé)，將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展后勁。換句話說，企業(yè)成長與發(fā)展的動力僅僅是建立企業(yè)經(jīng)營者個人的身上，沒有通過流程與制度的固化，轉(zhuǎn)化成為組織的內(nèi)在能力，將難以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，由于企業(yè)內(nèi)部的許多經(jīng)營管理活動建立在領(lǐng)導(dǎo)人的個人意志上，體制過于靈活，容易造成員工無所適從。老板交代的事情像圣旨一樣去執(zhí)行，卻忽視了正確的處理問題方法和程序。人治化色彩過濃，不利于企業(yè)自身的管理經(jīng)驗(yàn)積累，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化更無從談起。問題2：過于關(guān)注細(xì)節(jié)上的控制，缺乏整體觀念，導(dǎo)致整體流程運(yùn)作效率低下許多民營企業(yè)家是從基層一步一個腳印做起，在企業(yè)發(fā)展成長到較大規(guī)模后，仍然保持著原有的做事習(xí)慣，用許多時間進(jìn)行細(xì)節(jié)事務(wù)的處理，一不放心、二不習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)人過多的精力花費(fèi)在日常工作中，沒有將一些基本的日常事務(wù)交給規(guī)范的工作流程進(jìn)行處理，通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制讓職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營，結(jié)果導(dǎo)致自身的寶貴精力過度的消耗，下屬也難以有機(jī)會得到培養(yǎng)和發(fā)展。同時從另外一個角度看，雖然許多民營企業(yè)都有執(zhí)行能力強(qiáng)的特點(diǎn)，在許多公司，很多個體組織的工作都十分出色，但它們所關(guān)注的僅僅是自己圈子內(nèi)的事情，熱衷于達(dá)到或超出自己的目標(biāo)，而并不關(guān)心或了解自己的工作將會給下一流程環(huán)節(jié)中的組織或人員造成的影響。它們只是對它們自己所做的事情感興趣，這種情形造成了流程運(yùn)作中的短板現(xiàn)象產(chǎn)生，影響了流程運(yùn)作的整體效率。問題3：管理機(jī)制不健全，沒有嚴(yán)格按照程序化執(zhí)行運(yùn)作許多民營企業(yè)也希望通過引進(jìn)外部的先進(jìn)管理辦法、制度和經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)自身管理水平的提升，但卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的。導(dǎo)致這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于沒有對企業(yè)的管理系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化、整體式、全方位的思考和探索，而仍然采取“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的打補(bǔ)丁式的管理方式，使得企業(yè)經(jīng)營機(jī)制建設(shè)散落于企業(yè)的各個部門之間，成為各個部門零散的管理制度，沒有用機(jī)制去有效的串起來，形成企業(yè)的聯(lián)動效應(yīng)。管理手段程序化運(yùn)行是指經(jīng)過定義的工作流（主要是管理規(guī)章制度）按照事先確定的游戲規(guī)則進(jìn)行有效運(yùn)行。這取決于參與流程的人的素質(zhì)和管理的力度。也就是說，再好的流程，也需要人的自覺性發(fā)揮去執(zhí)行，才能產(chǎn)生應(yīng)有的效應(yīng)。管理手段程序化運(yùn)行，在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身的主動遵守和執(zhí)行，產(chǎn)生不了良好的示范效應(yīng)，再好的流程也很難真正落實(shí)貫徹下去。企業(yè)如何進(jìn)行流程優(yōu)化與再造企業(yè)管理層次劃分先給大家舉一個比較經(jīng)典的流程管理例子，說明流程管理中的相關(guān)概念。小明每天都要準(zhǔn)點(diǎn)上學(xué)，因此常常是在奶奶照顧下進(jìn)行起床，在媽媽的催促下進(jìn)行洗漱，并吃完做飯，然后做爸爸的車去上學(xué)，但結(jié)果仍然遲到了。顯然，這是一個沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的流程，我們可以對此進(jìn)行改進(jìn)。比如讓奶奶一邊照顧小朋友起床，一邊進(jìn)行洗漱，而讓媽媽安心進(jìn)行做飯，最后坐爸爸的車上學(xué)，這就是流程優(yōu)化。而為了讓流程得到根本性的改善，我們甚至可以增強(qiáng)小明的動手能力，讓他自己起床、洗漱，然后在外面吃早餐，自己騎車去學(xué)校，從而讓家里奶奶、媽媽和爸爸得到解脫，這就是流程再造。不管是流程優(yōu)化，還是流程再造，對流程相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整、處理，從而取得我們所期望的效果，就是流程管理。在這個例子中，流程優(yōu)化與流程再造所對應(yīng)的情況是不同的，如果小學(xué)生的自身