好的領(lǐng)導(dǎo)是部屬希望自己以后成為的樣子看待問(wèn)題要從探究事物的本質(zhì)入手,這既是一種分析問(wèn)題的思維方式，也是一種解決問(wèn)題的行為模式。這個(gè)案例非常好，因?yàn)闀x升為HRM,是這位人力資源從業(yè)者職業(yè)生涯中的一次里程碑事件。從團(tuán)隊(duì)跟隨者到團(tuán)隊(duì)管理者,是一次重要的生涯轉(zhuǎn)換，這其中蘊(yùn)含著一些重要的信息需要理解和把握。雖然職場(chǎng)上有許多人有著管理者的頭銜，但真正能夠做好管理者的只是其中一部分。有些從晉升初始就沒有意識(shí)到這種生涯轉(zhuǎn)換的內(nèi)涵，甚至終其一生都在以跟隨者的姿態(tài)做著管理者，自己不舒服，部屬也遭罪。如何才能更好地管理團(tuán)隊(duì)？從價(jià)值觀到方法論，從管理理念到激勵(lì)技巧，可以從很多方面去闡述。但最為根本地取決于管理者能否充分理解和完成這次重要的生涯轉(zhuǎn)換。具體分析,至少有三點(diǎn)：成為指揮員，就不能再以戰(zhàn)斗員的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。就像一位爆破手擅長(zhǎng)炸碉堡，炸毀敵方工事，可以得到嘉獎(jiǎng)表彰。但他被提拔到指揮崗位后，要求他對(duì)整個(gè)戰(zhàn)斗的勝利負(fù)責(zé)，如果總是動(dòng)不動(dòng)自己去炸碉堡，就有問(wèn)題了。不僅作為指揮員是失職，這種行為也有個(gè)人英雄主義之嫌，很容易妨礙其他爆破手履職盡責(zé)。衡量一個(gè)指揮員是否合格，要看他能不能培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的爆破手，而且比他更出色的爆破手,更是看在他的指揮下是否取得了戰(zhàn)斗的勝利。但是人做戰(zhàn)斗員做久了，是有慣性的，尤其是專業(yè)做得出色的情況下。就像這位HRM貂聘和培訓(xùn)做得好，那么晉升后第一件事就是擺正自己的位置,抑制自己在擅長(zhǎng)領(lǐng)域做〃戰(zhàn)斗員〃的沖動(dòng)，時(shí)刻提醒自己是〃指揮員〃。適時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)是必要的，尤其在部屬有需求的時(shí)候。但千萬(wàn)不要在自認(rèn)為擅長(zhǎng)的領(lǐng)域指手畫腳，甚至越俎代庖，替部屬做具體工作。這其中有一個(gè)基本的思維原點(diǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要相信部屬，相信他們會(huì)比自己做得更好。心理學(xué)有個(gè)“自我預(yù)期效應(yīng)〃，也叫“皮革馬力翁效應(yīng)“，管理上也是如此。對(duì)部屬有充分的信心，這種信任和期望會(huì)成為部屬成長(zhǎng)進(jìn)步的重要源泉。管理者可以成為專業(yè)領(lǐng)域的行家里手，但其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來(lái)源是為部門和部屬提供發(fā)展方向。這位HRM出身于招聘和培訓(xùn)模塊,那么作為管理者，是不是需要掌握人力的所有模塊,在各個(gè)領(lǐng)域都高屋建令瓦,可以，但沒必要。以前作為主管招聘或培訓(xùn)的HR其職業(yè)優(yōu)勢(shì)當(dāng)然源于專業(yè)本身,正如文中所說(shuō)，〃因?yàn)檎衅负团嘤?xùn)做得好才晉升上來(lái)的〃。而晉升后，公司對(duì)HRM的要求顯然不再是具體擅長(zhǎng)哪個(gè)人力模塊，而是人力資源部門的整體建設(shè)水平能否匹配上公司的發(fā)展速度。這個(gè)時(shí)侯HRM應(yīng)該把這次晉升當(dāng)成提升公司人力資源工作品質(zhì)的重要機(jī)會(huì),不再固守傳統(tǒng)的選用育留，將人力資源領(lǐng)域的最新發(fā)展成果運(yùn)用于實(shí)際工作,不甘平庸，有所作為。比如：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)走向平臺(tái)化組織,如何為公司設(shè)計(jì)和搭建新型組織架構(gòu)，并將人力當(dāng)作資本運(yùn)營(yíng)，是當(dāng)下很多HR部門領(lǐng)導(dǎo)面臨的新課題。如果在類似的問(wèn)題上能帶領(lǐng)部門有進(jìn)一步的思考，拿出切實(shí)可行的方案（績(jī)效和薪酬往往是重要的突破口），想必公司和領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)人力部門另眼相看。合格的管理者需要開掘和培植人的優(yōu)長(zhǎng)，但不做錘子的領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)反人性。用人所長(zhǎng)，很樸素的道理，真落實(shí)到工作實(shí)踐中，往往難上加難。現(xiàn)實(shí)生活中，人往往容易關(guān)注別人的缺點(diǎn)和不足，這是人性之一。作為管理者，也往往容易指摘員工的錯(cuò)誤并糾正。只是要明白，我們?cè)谟靡粋€(gè)人的時(shí)候，即使發(fā)現(xiàn)了短處和劣勢(shì),也沒有什么實(shí)際意義，因?yàn)槲覀円玫氖情L(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。與其把時(shí)間、精力和情緒放在補(bǔ)短上，更理性也更有效益的做法是用足、用好長(zhǎng)處。這樣做，顯然各方都會(huì)受益，但做到這點(diǎn)確實(shí)難，因?yàn)橥耆慈诵?，但這個(gè)道理希望同學(xué)們理解并運(yùn)用。教育學(xué)還證明了一個(gè)道理,正向反饋的效果大大高于負(fù)面反饋。嚴(yán)格批評(píng)的效果被媒介影視夸大了不少,引導(dǎo)和規(guī)范一個(gè)人的行為舉止上，表?yè)P(yáng)的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于糾正批評(píng)。推薦一本書，卡乃基的《人性的弱點(diǎn)》，同學(xué)們可以看看。另外,還要注意，HRM,不僅是人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)，更是整個(gè)公司負(fù)責(zé)人力的負(fù)責(zé)人。在HRM眼中，不僅部屬，而且公司的所有人，都應(yīng)該都是寶