關(guān)于普華永道的人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的分析報告一、關(guān)于普華永道的企業(yè)簡介美國普華永道(PriceWaterhouseCoopersConsulting，PwC)是全球及中國最大的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)之一，它由兩大國際會計師事務(wù)所PriceWaterhouse(普華)及CoopersLybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，為世界最大的會計師事務(wù)所及專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，命名為PricewaterhouseCoopers。在152個國家中設(shè)有860余家分公司和辦事處，超過155,000名的專業(yè)人才，普華永道向國際、中國及本地的主要公司供應(yīng)全方位的業(yè)務(wù)詢問服務(wù)。在大中華區(qū)域，普華永道不僅擁有最雄厚的實力和最廣闊的地域覆蓋，擁有4,000多名員工，在北京、天津、大連、廣州、上海、青島、西安、廈門、蘇州、重慶及深圳設(shè)有辦事處。普華永道的策略詢問現(xiàn)已成為世界第三大策略詢問業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)1998年的銷售額達9億美元。普華永道的主要服務(wù)包括戰(zhàn)略變革，流程優(yōu)化和技術(shù)解決方案。

普華永道正全力培育頂尖的IT詢問人員。為此，公司于1999年在佛羅里達州的Tampa建立了一個方圓23英畝的培訓中心，全美750多名將來的詢問員將被送往這里進行為期12周的技術(shù)培訓。除技術(shù)培訓以外，接受培訓的詢問人員還要通過一系列的講座和小組活動了解公司及其運作。已經(jīng)經(jīng)過培訓的IT詢問人員也將在日后的工作中定期的來到Tampa培訓中心接受更高層次的培訓。普華永道的主要業(yè)務(wù)簡介1.保證及企業(yè)詢問服務(wù)。具體包括：財務(wù)報表審計、石油行業(yè)價值證分析、全球擴展及私有化、內(nèi)部限制服務(wù)、內(nèi)部審計服務(wù)、風險管理、外包服務(wù)等；

2.商業(yè)程序外包。具體包括：財務(wù)及會計、應(yīng)用流程、選購 、人力資源、不動產(chǎn)管理等；

3.財務(wù)詢問服務(wù)。具體包括：企業(yè)重組服務(wù)、致力于有形及無形資產(chǎn)評估等的公司價值詢問服務(wù)等；

4.全球人力資源。具體包括：全球人力資源解決方案、人力資源詢問支持等；

5.管理詢問服務(wù)。具體包括：公司戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、改造戰(zhàn)略等。二、普華永道的人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略簡介在大多數(shù)企業(yè)都舉步維艱的2009會計年度，普華永道卻取得了精彩的成就：削減了3000萬美元的培訓成本，卻沒有在長期的人員發(fā)展和人才留用方面做出任何讓步。事實上，普華永道反而藉著這個機會進行整體培訓課程的轉(zhuǎn)型，從而在2009會計年度總共節(jié)約了5700萬美元的成本。依據(jù)該公司首席學習官（CLO）湯姆·埃文斯（TomEvans）的說法，這個數(shù)字現(xiàn)在已經(jīng)上升到了6400萬美元。“我們面對著一個困難的會計年度（一般從七月到來年六月），公司須要省錢?！彼f明道，“因此在2009年，我們想方設(shè)法削減不必要的開支，同時對很多培訓方式做出了重新設(shè)計?！边@家“三連冠”的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)為何能夠蟬聯(lián)？（一）、堅信沒有什么是不能變更的當我們面臨危機時就須要從頭檢視我們對員工的輔導、正式的培訓課程，以及我們的在崗培訓，三者缺一不行?！卑Ｎ乃拐f，“假如我們能平衡這三者，同時又不違反我們的基礎(chǔ)信條——我們的文化、價值觀，以及普華永道的四大行為準則（和諧、合作、體諒、增值），那么我們應(yīng)當可以幫公司省下一些開支。”而做到這一切的前提是：沒有什么事情是肯定不能變更的。“一切事物都可以被探討?！卑Ｎ乃拐f，“學習與教化（L&E）部門所做過的一切工作、我們所引以驕傲的一切，都可能有更好的替代方案?！迸嘤栒n程轉(zhuǎn)型的其次個基礎(chǔ)是加強新技術(shù)的運用，如虛擬課堂、自我學習等。“我們用了一個叫做‘智庫’的概念。”埃文斯說，“我找了一些從未受過這類培訓的人，加上一些非常熟識培訓的人，和我們的培訓專家一起關(guān)在一個房間里，我告知他們——我要看到變更，現(xiàn)在到了我們須要創(chuàng)建力和創(chuàng)新的時候了，所以不要遲疑?！保ǘ?、善用新科技普華永道擅長運用新科技，例如，它的詢問高校（AdvisoryUniversity，AU）原本是為期4天半的集風光 授項目，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成了一場結(jié)合實體與虛擬環(huán)節(jié)的大型研討會。普華永道第一次把這個項目的大會報告環(huán)節(jié)，通過衛(wèi)星實況“轉(zhuǎn)播”到2100多臺個人電腦上，還有另外1400名以上的學員在各地會議室中通過視頻觀看。這次報告包含了公司領(lǐng)導力的闡釋、貴賓發(fā)言，以及關(guān)于新的重要業(yè)務(wù)的小組探討。在大會報告后，學員們起先參加選修課程，大約有超過900人參加了為期4天半的課堂授課，內(nèi)容主要涉及詢問業(yè)務(wù)和詢問師的轉(zhuǎn)型途徑。另外2600多人則分別在30多個虛擬課堂中學習（包含自學技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)直播結(jié)合小組探討，以及實體課室和虛擬課堂的結(jié)合）。在整個詢問高校期間，一個專用的微型網(wǎng)站也在不斷運作，扮演著互動和支持的角色，網(wǎng)站供應(yīng)的信息包含注冊內(nèi)容、學習材料、議程、相關(guān)學問鏈接，以及老師所需的一切信息。與此同時，專屬于學員的播客網(wǎng)站AUTube也一起運作。初步成果顯示，新的詢問高校項目為普華永道省下了大約700萬美元（削減了60%的成本），這使得公司領(lǐng)導們情愿全力支持明年的另一場大型虛擬研討會。（三）、溝通信息“我們幾乎是馬上就獲得了領(lǐng)導團隊（USLT）的支持。其次步，我們讓USLT團隊的領(lǐng)導們和學習與教化部門的人一起，告知員工們來年的培訓會有怎樣的變更。”埃文斯指出，“我們不是機械式地說‘這是很好的培訓哲學、這是很好的培訓設(shè)計’，而是讓員工明白公司目前的境況，然后告知他們，我們?nèi)詫猿职褑T工發(fā)展當作重要的戰(zhàn)略目標，而且在力所能及的范圍內(nèi)，維持一貫的留人政策，絕不輕易讓員工流失。這同時也是一個絕好的機會，讓我們把新的培訓技術(shù)和我們的培訓傳統(tǒng)加以親密地結(jié)合?！卑Ｎ乃拐f，溝通的大部分重點，集中在向員工保證學習與教化部門會嚴格視察每一個培訓環(huán)節(jié)，以確保不會對員工造成任何不利的影響——這也是領(lǐng)導團隊所堅持的。埃文斯自己也是如此堅持的，用他自己的話說“因為他們每個人都相識我”。盡管并不須要花費太多口舌來勸服員工，但公司內(nèi)部的確有過疑慮，有些人認為普華永道的傳統(tǒng)培訓文化就是讓全部人齊聚一堂，現(xiàn)在用網(wǎng)絡(luò)來取代實體課室，會不會產(chǎn)生不利的后果？“我們一再強調(diào)，接受新科技并不意味著放棄傳統(tǒng)課堂教學?！卑Ｎ乃拐f，“事實上，課堂教學仍舊扮演著很重要的角色——只不過角色有所轉(zhuǎn)變罷了?！背吮静块T的人員外，埃文斯還獲得了領(lǐng)導團隊的首肯，可以在項目設(shè)計和執(zhí)行階段借用其他部門的專業(yè)人力?！拔覀儾]有創(chuàng)建新的崗位出來，我們只是給其他部門的人一些機會，讓他們可以干些不一樣的事?！彼f，“當你可以肯定程度上調(diào)用組織內(nèi)其他環(huán)節(jié)的人時，你等于多了幾十顆腦袋可以運用?！保ㄋ模⒚鎸聿粩嚓P(guān)注各種世代間的、社會間的、文化間的差異，希望通過全盤的了解，為普華永道設(shè)計出符合戰(zhàn)略需求的培訓模式。(留意：以上內(nèi)容摘自中國經(jīng)濟網(wǎng)關(guān)于普華永道的介紹)三、我的相識與分析首先有必要說明選擇這個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略作為我的分析對象，主要是由于它已經(jīng)連續(xù)三年在美國《培訓》雜志的“企業(yè)培訓TOP125”榜單上高居第一。在這個競爭如此激烈的時代，爭得一朝一夕的成功對于一個大型企業(yè)而言是可能性較大的。但是若要保持一個三連冠的記錄，那是存在肯定的挑戰(zhàn)的。但是普華永道做到了這一點。從上面關(guān)于普華永道的企業(yè)簡介以及人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略來看，或許感覺它與別的企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略方面并無太大特色。但這也說明在21世紀，人才的重要性所在。普華永道給我印象最深刻的一點就是它即使“削減了3000萬美元的培訓成本，卻沒有在長期的人員發(fā)展和人才留用方面做出任何讓步”。和大部分企業(yè)一樣，普華永道也堅持人才為先。終歸，無論對于一個企業(yè)還是一個事業(yè)單位，或者是政府部門，財和物，這兩方面的資源當然不行缺少，但是人才是根本的資源，有了人就有了事業(yè)，人興事業(yè)興。在面對企業(yè)財物嚴峻缺乏的時候，對于人的合理培訓與安排不僅可以為企業(yè)更好節(jié)約資本，同時還可以很好地推動財物缺乏的逆境，這一點在普華永道企業(yè)的管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。它的業(yè)績就是最好的證明。在對于員工的培訓方面，業(yè)務(wù)遍及全球19個市場的普華永道堅持“與其固守傳統(tǒng)，為了過時的項目而負擔高額的機票、食宿和其他基礎(chǔ)設(shè)施的費用，不如更專注在提升市場層次的教化體驗上。”結(jié)果，學習與教化部門的課程設(shè)計層次有了顯著的提升?！彼呐嘤栒n程轉(zhuǎn)型，使其組織成員不斷適應(yīng)新的工作要求，從而提高自身工作效率，進而提高整體企業(yè)的績效，提升組織的綜合競爭力。當然，這也歸功于普華永道的信念，堅信沒有什么是不能變更的，它信任它的員工有足夠創(chuàng)新精神可以隨時有更好的方案可以供應(yīng)應(yīng)企業(yè)。另外，普華永道的也特殊留意和員工的溝通與溝通，我認為一個個企業(yè)假如須要將人真正挽留住，使其心甘情愿為企業(yè)服務(wù)，那么這個企業(yè)除了有較高的待遇和實惠的各項措施以外，企業(yè)各階層之間的溝通是否良好對于企業(yè)員工是否甘愿為企業(yè)出力起了很重要作用。終歸每個人都渴望自己的觀點與看法被理解，企業(yè)中嚴格的科層制存在雖然可以促進企業(yè)運作速度加快，但它的存在肯定程度上也阻礙了企業(yè)中個階層之間的隔閡，但是普華永道并沒有讓這一問題成為阻礙，公司首席學習官埃文斯在決策中不僅留意上層領(lǐng)導團隊的看法和建議，同時更留意和一般員工的溝通與溝通，并且他堅持做到讓每個員工都相識他，都有可能性和他可以進行溝通，以及參加本該是公司的一些上層領(lǐng)導團體的決策任務(wù)。除了人才這個開發(fā)與管理中的根本因素，在科技方面，毋庸置疑，一個成功的企業(yè)，，對于科技的運用也是至關(guān)重要的。在這點普華永道也很成功。它將科技切實轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，用來削減公司的有限財物投資。綜上所述，我認為關(guān)于普華永道的人力資源開發(fā)與管理，所選取的案例雖在這里沒有具體提到它的具體的一些關(guān)于人力資源開發(fā)與管理的細微環(huán)節(jié)組織，但是從上述內(nèi)容，足可以讓我們了解到一個成功企業(yè)它所具有的那種精神與文化所在。它敬重人，