組織變化與管理管理科學(xué)與工程系清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第一頁，共四十二頁。組織發(fā)展理論各種組織始終處于不斷的發(fā)展變化中，組織發(fā)展理論通常研究組織的有計(jì)劃的變革，管理藝術(shù)在某種程度上可以說是管理變化的藝術(shù)組織發(fā)展是指使一個(gè)組織作為一個(gè)整體由一個(gè)狀態(tài)發(fā)展到另一個(gè)狀態(tài)的一切運(yùn)作；組織內(nèi)外部存在各種力量推動(dòng)組織變化，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化是組織發(fā)展的首要理由：競(jìng)爭(zhēng)壓力--精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、過程引入新技術(shù)--組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性社會(huì)進(jìn)步--民主、平等、參與性對(duì)組織的新要求公司形象--外部特征、價(jià)值觀、行為模式第二頁，共四十二頁。組織發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展的目標(biāo)是解決組織現(xiàn)狀與組織環(huán)境對(duì)組織要求之間的不適應(yīng)性；其中心是增加靈活性和提高創(chuàng)新能力，此外，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)變化的加速，要求組織發(fā)展目標(biāo)也需要包括組織的學(xué)習(xí)能力和對(duì)變化本身的管理水平。第三頁，共四十二頁。從組織發(fā)展理論到組織轉(zhuǎn)型理論早期的組織發(fā)展理論對(duì)組織的變化的描述是如何管理漸進(jìn)的，有計(jì)劃的組織變化；近代的組織轉(zhuǎn)型理論則注重研究具有決定性的、快速的、實(shí)質(zhì)性的組織轉(zhuǎn)型的實(shí)踐與設(shè)計(jì)；第四頁，共四十二頁。組織變化模型組織行為學(xué)理論提出很多種變化理論，什么變化理論更適合今后的環(huán)境和企業(yè)特點(diǎn)，更適合企業(yè)變化和轉(zhuǎn)型的實(shí)際需要？從目前流行的企業(yè)變化理論中能學(xué)到什么？并能指導(dǎo)今后的企業(yè)變化實(shí)踐？這些變化模型是否適合中國的企業(yè)與商業(yè)環(huán)境；第五頁，共四十二頁。組織發(fā)展模型組織發(fā)展理論的基礎(chǔ)是由KurtLewin于1952年建立的；變化的三個(gè)階段:從當(dāng)前的模式“解凍”（unfreezing）;變化的實(shí)驗(yàn)與推行（changing）;變化后模式的“再凍結(jié)”（re-freezing）；力場(chǎng)分析：變化管理者分析影響變化因素的主要分析工具（Beckhard,1969;Schein,1969）；第六頁，共四十二頁。1960年建立的組織發(fā)展模型試圖跨越力場(chǎng)分析模式，建立起可供管理者和咨詢專家參考的組織變化管理的實(shí)踐指南；組織發(fā)展模型的理論基礎(chǔ)為：人際關(guān)系與影響沖突分析領(lǐng)導(dǎo)理論社會(huì)心理學(xué)：動(dòng)機(jī)，組織行為等組織發(fā)展模型強(qiáng)調(diào)咨詢專家做為變化倡導(dǎo)者的干預(yù)作用，他們通過觀察、訪談、問卷調(diào)查來收集數(shù)據(jù)和反饋意見，而這些信息成為變化的推動(dòng)力。組織發(fā)展模型第七頁，共四十二頁。組織發(fā)展模型對(duì)組織發(fā)展模型的批評(píng)：理論過分強(qiáng)調(diào)組織最高領(lǐng)導(dǎo)（CEO）對(duì)組織變化的影響和作用；假定企業(yè)內(nèi)部存在很強(qiáng)的，廣泛接受的企業(yè)文化；組織發(fā)展包含多種利益機(jī)制，涉及組織結(jié)構(gòu)和權(quán)利結(jié)構(gòu)的變化，而這些變化是無法通過僅僅增加相互間的信任解決的。第八頁，共四十二頁。社會(huì)-技術(shù)理論基于1950年在煤礦礦工中進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)工作流程的技術(shù)和社會(huì)（組織）方面的變化應(yīng)同步進(jìn)行，僅進(jìn)行一個(gè)方面的變化是無效的;利用有相對(duì)獨(dú)立自主權(quán)的團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)技術(shù)與社會(huì)因素的有效整合自下而上的工作流程：強(qiáng)調(diào)工人參與與他們有關(guān)的工作設(shè)計(jì)，以及如何利用好與之相關(guān)的技術(shù)；該理論的主要工具--自主的工作團(tuán)隊(duì)不一定適合所有的工作場(chǎng)所和條件；第九頁，共四十二頁。自上而下（TopDown）：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)需對(duì)組織發(fā)生的變化負(fù)責(zé)，他們需要做出困難的決定，為了最大限度地實(shí)現(xiàn)股東的利益，他們甚至要做出得罪相當(dāng)多員工利益的決策；強(qiáng)調(diào)選擇好高層領(lǐng)導(dǎo)的重要性，高層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)要有相同的洞察力和戰(zhàn)略眼光；第十頁，共四十二頁。自下而上：雇員與管理者之間的伙伴關(guān)系雇員對(duì)工作的投入，他們會(huì)認(rèn)真思考如何做好工作的方法；變化的思想是來自高層領(lǐng)導(dǎo)，他們最早感受到來自市場(chǎng)的壓力；變化發(fā)生在工作地點(diǎn)，是由工人組成的工作小組實(shí)現(xiàn)變化；在解決問題的過程中形成雇員于管理者之間的伙伴關(guān)系；第十一頁，共四十二頁。無法預(yù)見的變化：MuddlingThrough垃圾桶理論（Garbage-cantheory）該理論的基礎(chǔ)是：大多數(shù)組織在變化中采取的行動(dòng)事實(shí)上是對(duì)突發(fā)事件的無計(jì)劃的行動(dòng)；都是先有針對(duì)環(huán)境變化的行動(dòng)，再回過頭來說這些行動(dòng)是該問題的解決方案；組織傾向于按照解決方案來定義問題（defineproblemstofitthesolutions）第十二頁，共四十二頁。變化管理的即興模型三種類型變化：可預(yù)見的變化：計(jì)劃中的變化，變化結(jié)果與計(jì)劃出入不大；應(yīng)急變化：組織內(nèi)部、外部環(huán)境突然變化所引起的組織變化，事前組織沒有計(jì)劃，對(duì)變化的結(jié)果也無預(yù)期；基于機(jī)會(huì)的變化：雖然不是預(yù)期的變化，但組織是主動(dòng)的，有目的底實(shí)施變化，以應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；在組織變化過程中三種變化交替出現(xiàn)第十三頁，共四十二頁。組織重組ITparadox:“Givenallthemoneywespentonnewinformationtechnologieswestilldon’tseethepayoff”--CEOofcompanies“Technologyshowsupeverywherebutintheproductivitynumbers”--RobertSolow“Therearethreeroutestodisaster:Gamblingisthequickest,sexisthemostenjoyableandtechnologythemostcertain.”--GeorgePompidou第十四頁，共四十二頁。業(yè)務(wù)流程重組1993年HammerandChampy首先提出；業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵是如何通過重組工作流程和組織結(jié)構(gòu)使信息技術(shù)的潛能得到充分發(fā)揮；業(yè)務(wù)流程重組承諾能使組織運(yùn)作效率大幅度提高，但至今為止，它所創(chuàng)造出來的業(yè)績要落后于人們對(duì)它的期望；原因之一是業(yè)務(wù)流程重組常常忽略重組過程中的人的因素，而過分傾向于技術(shù)因素；新技術(shù)（硬件）只有在它的構(gòu)思、設(shè)計(jì)和實(shí)施階段充分考慮使用它的人的技能、主觀能動(dòng)性和動(dòng)機(jī)時(shí)才能充分發(fā)揮其性能；第十五頁，共四十二頁。外部誘發(fā)的變化組織最顯著的變化大部分是由外部誘發(fā)的：新市場(chǎng)的出現(xiàn)，新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，政府政策的調(diào)整等；競(jìng)爭(zhēng)中的生態(tài)學(xué)原則:適應(yīng)變化了的環(huán)境的新企業(yè)會(huì)蒸蒸日上，而只適應(yīng)老環(huán)境的老企業(yè)則日薄西山；對(duì)環(huán)境變化理解錯(cuò)誤的企業(yè)，或雖然理解對(duì)了但時(shí)機(jī)選擇不對(duì)的企業(yè)也會(huì)失敗第十六頁，共四十二頁。制度理論（Institutionaltheory）:尋找安全方法：在市場(chǎng)環(huán)境中看哪個(gè)企業(yè)做的好，他們是如何做的；尋找新出現(xiàn)的最好的企業(yè)或方法，然后最快和最有效地復(fù)制或模仿他們的方法；適應(yīng)性學(xué)習(xí)（adaptivelearning）：日本管理層成功地應(yīng)用該方法并取得了巨大的成功；然而這種理論無法告訴管理者究竟應(yīng)該模仿什么，以及他們要模仿的新方法是如何導(dǎo)出的；第十七頁，共四十二頁。對(duì)未來的暗示我們能否預(yù)測(cè)哪種模型可以最好地適用于組織未來的變化；沒有哪一個(gè)模型或策略適用于組織的所有問題或所有的情況；人們應(yīng)該對(duì)變化的情況進(jìn)行診斷、在不同的模型中進(jìn)行選擇、使用最合適的模型和方法人們很可能從解決現(xiàn)在問題的方法中找到解決將來問題的線索；第十八頁，共四十二頁。未來組織的變化策略

扁平化組織高層領(lǐng)導(dǎo)于下層雇員的緊密接觸；對(duì)管理層的要求：對(duì)雇員-管理者伙伴關(guān)系的認(rèn)同；對(duì)雇員的要求：處理人際關(guān)系的能力；彈性邊界和網(wǎng)絡(luò)化組織組織成員有更多的機(jī)會(huì)與外部環(huán)境接觸，并受到外部變化誘因的影響；雙重指揮與服從機(jī)制將更多地出現(xiàn)在未來組織的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)中；第十九頁，共四十二頁。多樣化組織發(fā)展模型所強(qiáng)調(diào)的技能的重要性日益增加；多元文化、多樣化的決策級(jí)別與風(fēng)格；變化是有不同的人和單位發(fā)起的；對(duì)其他人提出的變化方案應(yīng)取寬容態(tài)度；國際化從國際范圍上尋找最好的榜樣；需要具備適應(yīng)性學(xué)習(xí)的技能；按“最好的榜樣”進(jìn)行試驗(yàn)將是未來組織的關(guān)鍵性任務(wù)；第二十頁，共四十二頁。實(shí)施中的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)一家大公司管理人員的煩惱：我們公司的確需要改變，我們讀過所有相關(guān)的書，我們了解所有概念和原理：變化管理、打破舊體制，示范工程、授權(quán)、改變文化等等。但是我們不指導(dǎo)從何處下手去實(shí)施變化，我們甚至不知道如何使理論變?yōu)榭刹僮鞯男袆?dòng)。據(jù)Collins等人1989年對(duì)美國59家大公司485位高層經(jīng)理的調(diào)查，幾乎所有人都支持“參與式管理”的管理方式，但卻都沒有真正采用它。問題出在大部分管理人員沒有機(jī)會(huì)討論如何實(shí)施這一管理方式的細(xì)節(jié)，在公司高層缺乏對(duì)實(shí)施這一管理方式的領(lǐng)導(dǎo)第二十一頁，共四十二頁。實(shí)施中的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)變化的實(shí)施與管理可能是最復(fù)雜和最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)組織變化是最困難的任務(wù)之一，如果它能夠不遇什么麻煩而順利完成，那簡(jiǎn)直是奇跡發(fā)生；管理者要對(duì)變革有一致的洞察力、要保持組織長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的一致、要與下屬溝通、要平衡各個(gè)利益集團(tuán)的關(guān)系、要關(guān)注變化過程中出現(xiàn)的新問題等等，管理者的精力很難照顧所有各個(gè)環(huán)節(jié)；只有讓所有關(guān)鍵角色在變化過程中保持他們之間的微妙的平衡關(guān)系，改革才能繼續(xù)推進(jìn)，因此沒有任何個(gè)人或小組可以單獨(dú)讓變化發(fā)生；第二十二頁，共四十二頁。實(shí)施中的挑戰(zhàn)：變化過程中的角色與任務(wù)強(qiáng)調(diào)變化管理的困難是為了改變一般人們對(duì)組織變革的模糊認(rèn)識(shí)，即認(rèn)為變化是一個(gè)離散的過程，如果這些過程銜接的還算不錯(cuò)，組織總會(huì)達(dá)到一個(gè)希望達(dá)到的狀態(tài)。即便潛在的效益不能立即顯現(xiàn)，但總會(huì)慢慢表現(xiàn)出來，組織總會(huì)從變革努力中得到回報(bào)，并繼續(xù)保持繁榮。第二十三頁，共四十二頁。變化相關(guān)者之間的關(guān)系一個(gè)變化咨詢專家的經(jīng)歷：當(dāng)他第一次對(duì)一群經(jīng)理講解變化管理時(shí)，他得到的反映是：你講的內(nèi)容很好，思想很新穎，但你的對(duì)象錯(cuò)了，中層經(jīng)理是無法讓變化發(fā)生的；于是他又對(duì)高層經(jīng)理講了第二遍，反映很熱烈，但在快結(jié)束時(shí)有人打斷他說：我們的確需要進(jìn)行許多改變，但你必須與我們的CEO討論這些內(nèi)容，他們才能領(lǐng)導(dǎo)這些變化；當(dāng)他最終與CEO談完之后，他得到的反應(yīng)是：你的理論是對(duì)的，但我們能做的有限，在大多數(shù)情況下是我們的中層經(jīng)理決定是否實(shí)施這些變化。第二十四頁，共四十二頁。變化相關(guān)者之間的關(guān)系成功的變化是以組織內(nèi)部各個(gè)團(tuán)體之間建立起的建設(shè)性合作關(guān)系為基礎(chǔ)的；三種變化相關(guān)者必須在變化管理中密切配合變化戰(zhàn)略指導(dǎo)者變化實(shí)施者變化接受者每個(gè)小組有他們自己對(duì)變化的設(shè)想、變化行動(dòng)議程和以及對(duì)變化的反應(yīng)；第二十五頁，共四十二頁。變化管理者：戰(zhàn)略家、實(shí)施者、接受者變化戰(zhàn)略家：建立變化的基礎(chǔ)和宏圖，他們推動(dòng)組織邁出變化的第一步；變化實(shí)施者：變化的執(zhí)行者，設(shè)計(jì)達(dá)到變化目標(biāo)的實(shí)際步驟；變化接受者：是否能適應(yīng)變化，并根據(jù)他們對(duì)變化的接受程度決定變化成功的程度以及可持續(xù)性第二十六頁，共四十二頁。變化戰(zhàn)略家變化戰(zhàn)略家的責(zé)任：鑒別對(duì)變化的需求勾畫出想要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景宏圖確定可行的變化方案尋找變化的支持者的保護(hù)者組織變化的實(shí)施典型的變化戰(zhàn)略家為：CEO或高層領(lǐng)導(dǎo)咨詢顧問第二十七頁，共四十二頁。變化實(shí)施者變化實(shí)施者使變化發(fā)生兜售變化思想，克服變化的阻力按照變化遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)計(jì)具體的變化實(shí)施計(jì)劃管理每天的變化過程關(guān)注組織內(nèi)部的動(dòng)向角色和任務(wù)由高層管理人員分配第二十八頁，共四十二頁。變化接受者變化接受者是組織內(nèi)部需要接受變化結(jié)果的最大的群體，因此他們對(duì)變化的反應(yīng)可以從根本上改變變化的結(jié)果。變化成功的關(guān)鍵因素之一是要了解變化接受者如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待變化。第二十九頁，共四十二頁。三種變化參與者的角色第三十頁，共四十二頁。TheMessyTerrainofChange Howareyousupposedtochangethetiresonacarwhenit’sgoing60milesperhour?-Epitaphofachangeagent第三十一頁，共四十二頁。變化泥潭一些人將變化想的過于簡(jiǎn)單：變化是一個(gè)定義清晰、邊界明確、可控的離散過程，變化是一個(gè)一步步走向成功的短暫過程；組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)連續(xù)的、不斷進(jìn)行的過程，而不是一個(gè)短暫的過程；對(duì)困難估計(jì)不足是危險(xiǎn)的，已經(jīng)有些公司急于求成（化少的成本、更快推行）而導(dǎo)致失??；第三十二頁，共四十二頁。盡管人們?cè)噲D使變化保持平穩(wěn)，但經(jīng)常是一個(gè)痛苦和混亂的過程：變化參與者經(jīng)常做出不受歡迎的決定；解雇員工總不是一個(gè)愉快的決定，但它卻可能是組織重構(gòu)、使組織恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)能力的必要步驟；組織是由不同的人員和集團(tuán)構(gòu)成的，每個(gè)個(gè)人和集團(tuán)對(duì)變化的響應(yīng)、接受程度都是不同的；任何對(duì)組織現(xiàn)狀產(chǎn)生影響，或?qū)€(gè)人的工作習(xí)慣產(chǎn)生威脅的變革都會(huì)引起某種抵抗行為；變化結(jié)果是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行協(xié)商、討價(jià)還價(jià)、談判的產(chǎn)物，是多種力量斗爭(zhēng)、調(diào)和的結(jié)果，因此存在很大的不確定性；第三十三頁，共四十二頁。組織不可能將變化計(jì)劃的盡善盡美，變化所面臨的混亂和困難總會(huì)使變化管理者感到筋疲力盡；多數(shù)公司有時(shí)需要同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)變革，變化可能交叉進(jìn)行的、多目標(biāo)的，管理者要經(jīng)常審視變化目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正或調(diào)整；甚至可能出現(xiàn)分離或相互有沖突的目標(biāo)；變化結(jié)果不是由一個(gè)強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是團(tuán)隊(duì)交互作用的產(chǎn)物；第三十四頁，共四十二頁。HereishowthechiefexecutiveofficerofamajorU.S.airlinedescribesmanagingmultiplechangesduringthetempestuousperiodofthelate1980s: ItbeatanyIndianaJonesmovie!Itstartedoutwitharealnicebeginning.Thensuddenlywegotonedisasterafteranother.Theboulderjustmissedus,andwegotthesnakeinthecockpitoftheairplane--that’swhatit’sallabout!You’vegottobedowninthemudandthebloodandthebeer第三十五頁，共四十二頁。大規(guī)模變化的四個(gè)特點(diǎn)多重轉(zhuǎn)變：復(fù)雜變化是由多種變革任務(wù)構(gòu)成的，他們有些是相關(guān)的，有的則不相關(guān)；不完全變革：許多變革沒有全部完成，或是被其他變革取代，或是被中途取消；未來狀態(tài)不確定性：人們無法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的狀態(tài)如何，中間存在太多的不確定性因素，一些事件的發(fā)生可能會(huì)改變組織未來的環(huán)境；變革持續(xù)時(shí)間過長：許多大規(guī)模組織變革實(shí)施的時(shí)間過長，有時(shí)需要3-5年的時(shí)間；管理長期變化要比管理短期變化困難的多。第三十六頁，共四十二頁。ModelsfortheChangeProcess第三十七頁，共四十二頁。無論變革的三個(gè)階段的名稱是什么，它們有著相同的內(nèi)涵：改進(jìn)的愿望：組織必須認(rèn)識(shí)面臨的問題以及存在的改進(jìn)方法，必須與過去劃清界限，明白舊的辦事方法已不能被接受；改進(jìn)的實(shí)施：組織應(yīng)該創(chuàng)造出新的未來遠(yuǎn)景，以及如何實(shí)現(xiàn)該遠(yuǎn)景所必須的步驟；改進(jìn)的鞏固：變革所形成的新的工作程序、方法、策略應(yīng)該被“凝固”下來，第三十八頁，共四十二頁。變革阻力的來源：失去控制太多的不確定性出現(xiàn)混亂的代價(jià)對(duì)自身能力的擔(dān)憂增加的工作負(fù)擔(dān)效果的波動(dòng)......第三十九頁，共四十二頁。變化管理的十條經(jīng)驗(yàn)1. 分析組織對(duì)變化的需求.2. 對(duì)組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展方向取得共識(shí).3. 與過去劃清界限.4. 宣傳變化的緊迫感.5. 支持一個(gè)強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo).6. 注意爭(zhēng)取政治上的支持者.7. 精心設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃.8. 建立起能使變化順利實(shí)施的結(jié)構(gòu).9. 多與各集團(tuán)溝通、爭(zhēng)取更多的人參與、以誠待人.10. 強(qiáng)化變化成果，使其盡快制度化.第四十頁，共四十二頁。為變化畫好行動(dòng)路線Four“ruleoftheroad”areessentialinchartingachangeeffortthatwillendupwherei