特殊員工群體

薪酬管理第一頁，共三十四頁。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(lì)(4.1)新的財(cái)年一開始，微軟便拋出一個(gè)重型炸彈：微軟將廢棄原定賦予執(zhí)行經(jīng)理和公司員工的股票期權(quán)制，從而讓他們有機(jī)會(huì)贏得真正意義上的股份。微軟并不是第一家改變期權(quán)策略的公司，關(guān)于期權(quán)的爭(zhēng)論也已經(jīng)進(jìn)行了很久。但微軟此次舉動(dòng)引起強(qiáng)烈反響，甚至有相當(dāng)一些人推測(cè)：微軟的決定可能是高科技行業(yè)改變報(bào)酬策略的一個(gè)信號(hào)。股票期權(quán)曾經(jīng)讓數(shù)千名微軟員工變成億萬富翁，并且多年來是最具技術(shù)行業(yè)文化特點(diǎn)之一的激勵(lì)和付酬方式，現(xiàn)在正面臨可能終結(jié)的考驗(yàn)，更具吸引力的報(bào)酬方式正在涌現(xiàn)。第二頁，共三十四頁。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(lì)(4.2)微軟態(tài)度：給員工期望不如給員工實(shí)惠微軟的執(zhí)行總裁斯蒂芬·鮑默表示：公司收到雇員對(duì)股票期權(quán)制度極度不滿的反映之后，決心做出此項(xiàng)調(diào)整措施。近兩年，隨著科技股泡沫的破裂，股價(jià)持續(xù)低迷，持有期權(quán)的員工很難再從中獲利，這種制度自然而然會(huì)引發(fā)員工的不滿。這項(xiàng)聲明發(fā)布之時(shí)，微軟正面臨著來自投資者和政策調(diào)整者的雙重壓力，他們警告說遍布美國的各大公司都存在著不同程度的管理欺詐，尤其是傳出不少老板通過解雇員工、誤導(dǎo)持股人讓自己從中漁利的丑聞。鮑默稱終止期權(quán)制度將舒緩員工的“焦慮”。從期權(quán)到限制性股票，微軟的做法變得更。加務(wù)實(shí)。一位微軟中國的員工在接受本報(bào)記第三頁，共三十四頁。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(lì)(4.3)者采訪時(shí)表示：“期權(quán)制度目前在國際上都沒有一個(gè)定論，特別是在經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定和形勢(shì)不太好的情況下，大家都在尋找更好的激勵(lì)方式，以留住最優(yōu)秀的員工。微軟公司的做法可以給員工更多的回饋，是一種更實(shí)際的鼓勵(lì)方式。”微軟的轉(zhuǎn)變對(duì)于高科技業(yè)是一個(gè)信號(hào)，期權(quán)制度不再是惟一的、最好的報(bào)酬方式，高科技企業(yè)正準(zhǔn)備嘗試更多的、新的報(bào)酬形式來替代期權(quán)制度的作用。幾乎與微軟同時(shí)，全球第三大軟件廠商SAP公司表示，他們正在考慮改變其雇員的股票期權(quán)計(jì)劃。SAP發(fā)言人Wohl表示，在微軟宣布其決定的時(shí)候，SAP的審查工作已經(jīng)開始進(jìn)行了。他強(qiáng)調(diào)指出，SAP并不是根據(jù)微軟的轉(zhuǎn)變作出這種反應(yīng)的。不過，他并不排除微軟的舉措最終會(huì)影響該公司的策略。第四頁，共三十四頁。開篇案例—IT企業(yè)的薪酬激勵(lì)(4.4)國內(nèi)企業(yè)：高薪比期權(quán)更重要在中國，實(shí)行期權(quán)制度曾是眾多企業(yè)的理想，更是吸引人才的磁石。而現(xiàn)在，這種情況有所改變。用友和金蝶就是一個(gè)很好的例子。2001年，用友、金蝶分別在國內(nèi)主板和香港創(chuàng)業(yè)板上市。用友融資近9億元，而金蝶只融資不到1億元。不同的資本市場(chǎng)、不同的資金狀況、不同的企業(yè)背景，用友、金蝶上市后對(duì)人才的策略也完全不同。就薪酬制度來講，用友發(fā)高薪，金蝶發(fā)期權(quán)。到目前為止，兩家公司不同的策略對(duì)吸引人才、留住人才的效果已經(jīng)有明顯差異，這種差異不能說明完全是高薪與期權(quán)造成的，但高薪與期權(quán)卻是很重要的因素。第五頁，共三十四頁。第一節(jié)

銷售人員的薪酬管理第六頁，共三十四頁。銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%第七頁，共三十四頁。銷售人員薪酬方案：基本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l

基本薪酬：3萬元/年l目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%第八頁，共三十四頁。銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l基本薪酬：4.2萬元/年l目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6

每個(gè)點(diǎn)等于2元錢第九頁，共三十四頁。銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金1薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年l目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%第十頁，共三十四頁。銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金2薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年l目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%第十一頁，共三十四頁。銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+獎(jiǎng)金3薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤(rùn)完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標(biāo)25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標(biāo)超越利潤(rùn)第十二頁，共三十四頁。銷售人員薪酬計(jì)劃：基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金l

基本薪酬：4.2萬元/年l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比l

目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于傭金的%）15%0%20%10%25%25%第十三頁，共三十四頁。銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)評(píng)估現(xiàn)有薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評(píng)價(jià)新的薪酬方案第十四頁，共三十四頁。銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中角色部門職責(zé)銷售部門由于銷售人員薪酬計(jì)劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應(yīng)當(dāng)首先負(fù)責(zé)將內(nèi)部目標(biāo)與外部條件聯(lián)系在一起。市場(chǎng)部門市場(chǎng)部門應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)方面的信息，新產(chǎn)品的投放、利潤(rùn)的改善、在細(xì)分市場(chǎng)上的滲透情況以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)位置比較等此類信息，都是市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的構(gòu)成要素。財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門必須從業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)的角度來提供關(guān)于產(chǎn)量以及利潤(rùn)目標(biāo)方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中扮演著至關(guān)重要的角色。該部門最適合主持并推進(jìn)新計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程。信息部門信息部門可以幫助設(shè)計(jì)小組處理績(jī)效和薪酬水平的數(shù)據(jù)。此外還可以開發(fā)出能夠?qū)π碌男匠暧?jì)劃進(jìn)行跟蹤和報(bào)告的信息系統(tǒng)。第十五頁，共三十四頁。評(píng)估現(xiàn)有的薪酬計(jì)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計(jì)劃實(shí)際上都為銷售隊(duì)伍制定了明確的目標(biāo)，薪酬計(jì)劃中的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)辦法其實(shí)就是對(duì)企業(yè)所要達(dá)成的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及期望銷售人員完成的目標(biāo)所作的一種事實(shí)上的陳述。是否達(dá)到了支出目標(biāo)。從企業(yè)的角度來說，理想的薪酬支出狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是，實(shí)際的薪酬支付應(yīng)當(dāng)是圍繞目標(biāo)薪酬水平而呈現(xiàn)出來的一種正態(tài)分布。是否提高了銷售人員隊(duì)伍的有效性。銷售人員的薪酬計(jì)劃還應(yīng)當(dāng)有助于銷售人員的能力增長(zhǎng)，盡管對(duì)銷售人員的能力增長(zhǎng)狀況進(jìn)行判斷可能存在一定的困難。第十六頁，共三十四頁。設(shè)計(jì)新的薪酬方案銷售人員薪酬計(jì)劃的覆蓋范圍。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬。薪酬組合?？?jī)效衡量。獎(jiǎng)勵(lì)公式。第十七頁，共三十四頁。執(zhí)行新的薪酬方案計(jì)劃的發(fā)布與溝通。對(duì)銷售人員薪酬計(jì)劃地說明應(yīng)當(dāng)能夠揭示新的薪酬計(jì)劃的目的以及它所涉及到獎(jiǎng)金或傭金的計(jì)算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。對(duì)一線的銷售管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在新的銷售人員薪酬計(jì)劃實(shí)施的時(shí)候，對(duì)一線的銷售管理人員進(jìn)行新的培訓(xùn)在很多時(shí)候都是必要的。對(duì)新薪酬方案實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。在新的銷售人員薪酬計(jì)劃開始執(zhí)行之后的一段時(shí)間里，企業(yè)還必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和有效監(jiān)控，以確保銷售人員能夠正確理解新薪酬計(jì)劃。第十八頁，共三十四頁。評(píng)價(jià)新的薪酬方案客戶方面。對(duì)于銷售人員薪酬計(jì)劃所產(chǎn)生結(jié)果的一個(gè)經(jīng)常性衡量指標(biāo)是對(duì)不同類型客戶的銷售額。產(chǎn)品方面。在銷售多種產(chǎn)品的企業(yè)中，有些產(chǎn)品比其他一些產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤(rùn)率顯然要高得多。如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略已經(jīng)確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎(jiǎng)金或者傭金被用來對(duì)新產(chǎn)品銷售進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者是對(duì)企業(yè)主推產(chǎn)品的銷售狀況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。成本與生產(chǎn)率指標(biāo)。一般情況下，企業(yè)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算都是基于預(yù)期的銷售額確定的。第十九頁，共三十四頁。第二節(jié)

專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理第二十頁，共三十四頁。專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決定工作年限較低績(jī)效水平（最差的10%）優(yōu)秀績(jī)效水平（最優(yōu)的10%）中等績(jī)效水平薪酬水平第二十一頁，共三十四頁。專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理工程師總裁總工程師第二十二頁，共三十四頁。專業(yè)人員的薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎(jiǎng)金。一般說來，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重通常也比較小。福利與服務(wù)。在福利和服務(wù)方面，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。第二十三頁，共三十四頁。第三節(jié)

外派員工的薪酬管理第二十四頁，共三十四頁。外派員工的定義外派員工通常是指那些因?yàn)槎唐谑姑慌芍羾夤ぷ鞯膯T工；他們的任期可能會(huì)持續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。第二十五頁，共三十四頁。企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務(wù)國際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發(fā)揮跨國經(jīng)營(yíng)的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合跨國經(jīng)營(yíng)的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國內(nèi)和國外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國籍問題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國計(jì)劃第二十六頁，共三十四頁。外派員工的定價(jià)方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進(jìn)行單獨(dú)交涉。當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。平衡定價(jià)法。平衡定價(jià)法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。一次性支付法。當(dāng)企業(yè)使用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的基本薪酬和各種獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。

第二十七頁，共三十四頁。幾種不同外派方式的薪酬決定方式定價(jià)方式適用對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡(jiǎn)單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法長(zhǎng)期性的外派任務(wù)初級(jí)外派人員管理簡(jiǎn)便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補(bǔ)充平衡定價(jià)法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員保持與國內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回管理起來難度相對(duì)較大會(huì)形成一種既得享受資格會(huì)侵蝕外派人員經(jīng)濟(jì)收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會(huì)回國的外派員工比平衡定價(jià)法更有利于保持與國內(nèi)同事之間的平衡不會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動(dòng)使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理人員相對(duì)基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要第二十八頁，共三十四頁。第四節(jié)

管理人員的薪酬管理第二十九頁，共三十四頁。管理人員的薪酬管理基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當(dāng)于市場(chǎng)平均水平。短期獎(jiǎng)金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，是意在對(duì)其在特定的時(shí)間段里（通常是一年）為組織績(jī)效做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金則通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，從而激勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展以及持續(xù)性地達(dá)到更高的績(jī)效水平。福利與服務(wù)。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務(wù)。第三十頁，共三十四頁。高層管理者的薪酬管理—薪酬構(gòu)成總的來說，在高層管理人員的總體薪酬中，基本薪酬所占的比重相對(duì)比較小，短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來確定，決策的依據(jù)史上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)形式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權(quán)計(jì)劃。最后，福利和服務(wù)在高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。