制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造

首先以幾大汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理為研究背景，針對其現(xiàn)有的設(shè)備管理體制和管理方式的缺陷與不足，利用最新設(shè)備管理發(fā)展理論和管理信息化思想，對設(shè)備管理進行流程重組，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。1前言我國汽車工業(yè)起步晚、起點低、規(guī)模小、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā)展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。我國已經(jīng)加入WTO，按照我國對于汽車行業(yè)的承諾，到2006年，我國汽車整車進口關(guān)稅水平將降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些諸如進口配額等非關(guān)稅保護政策，國內(nèi)汽車行業(yè)將直接面對開放的國際市場，這對于我國尚屬幼稚的汽車產(chǎn)業(yè)來說，將是一個非常嚴峻的考驗而且，受汽車市場規(guī)模以及行業(yè)高利潤的吸引，各地紛紛爭上汽車項目，形成了汽車行業(yè)投資的熱潮（2003年我國汽車工業(yè)投資同比增長87.2%）。2004年5年各地在汽車整車方面的規(guī)劃投資達2000億元左右，新增長生產(chǎn)能力600萬輛。不僅原有的汽車廠商通過追加投資擴大生產(chǎn)規(guī)模，而且其他行業(yè)如家電、房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足汽車行業(yè)。汽車業(yè)的暴利時代即將結(jié)束，汽車生產(chǎn)能力過剩和擴大出口將成為現(xiàn)實壓力。同時，汽車行業(yè)發(fā)展的外部性日益明顯，經(jīng)營風(fēng)險逐漸突出。面對激烈的競爭壓力，各大汽車企業(yè)紛紛進行兼并重組，發(fā)展壯大企業(yè)實力。先進的設(shè)備管理也是汽車制造型企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加效益的最直接，最有效的途徑之一。如何創(chuàng)建和設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，使企業(yè)達到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高成為汽車企業(yè)考慮的首要前提。2汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀設(shè)備管理信息化近年來在這些企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用，而且其開發(fā)方法和工具也層出不窮，但應(yīng)用效果卻不盡人意。究其主要原因是這些信息系統(tǒng)總是沿用舊的或業(yè)已存在的組織機構(gòu)下運轉(zhuǎn)，缺乏對運營過程和管理組織的研究和分析，使管理信息系統(tǒng)僅僅成為原有人工系統(tǒng)的代替品，結(jié)果使計算機信息管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。目前，我們大多數(shù)汽車制造企業(yè)都采用直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。設(shè)備管理在這些企業(yè)中一般作為一種單獨的保證正常生產(chǎn)的后勤工作，由職能機構(gòu)和人員來管理，他們在設(shè)備管理范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級單位的指揮權(quán)。但是他們的下級單位和管理人員各有隸屬的直線部門，同時接收直線部門的領(lǐng)導(dǎo)。筆者對我國多家大中型汽車制造企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)狀進行調(diào)查研究，繪出其組織結(jié)構(gòu)的通用圖如圖1所示，其中根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和特色，并不是每個企業(yè)都擁有四個管理層，但至少有第II層和第IV層。比如，有的企業(yè)規(guī)模小，只有一個廠，那么這個企業(yè)就沒有第I層，最高管理層為廠長，在廠長下設(shè)置車間或者部門。有的企業(yè)沒有生產(chǎn)線概念，直接在車間下設(shè)置工作組，那么就沒有第III層。這種典型的直線-職能組織機構(gòu)為金字塔型，實現(xiàn)的是一種分散維修。機構(gòu)的頂層為懂事會或廠長，其下設(shè)置職能機構(gòu)設(shè)備動力處（有的企業(yè)里叫機動處），負責(zé)對企業(yè)設(shè)備進行綜合管理，包括設(shè)備的前期管理（計劃-設(shè)計-制造-安裝，或者計劃-購買-安裝-驗收）和后期管理（運行-保養(yǎng)-維修-報廢或轉(zhuǎn)讓）。但是動力部又不是直接對企業(yè)設(shè)備進行管理，而是指導(dǎo)下級單位進行管理，只進行宏觀監(jiān)控。而下級單位各有隸屬部門，行政上都歸由本單位領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上也直接向直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，只是得到設(shè)備動力部指導(dǎo)。依此類推，管理的最底層為工作組。全廠的設(shè)備維修和保養(yǎng)的具體工作，都由生產(chǎn)車間負責(zé)，維修工和技術(shù)員直接歸車間管理。同時每個分廠都擁有一個備件和工具倉庫，對設(shè)備的日常保養(yǎng)和維修進行備品備件供應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點是：（1）縱向等級層次多，響應(yīng)緩慢，容易產(chǎn)生信息的失真。例如設(shè)備出現(xiàn)故障，需要修理，其流程如圖2。先由車間維修工修理，如果修理不了再由技術(shù)員去查找設(shè)備相關(guān)資料確定是否在包修期，若已過保修期，則根據(jù)故障情況和設(shè)備使用性能，確定是否需要大修，無論大修還是委外維修都必須經(jīng)過層層申報審批才能得到執(zhí)行。這樣繁瑣的流程，不僅使設(shè)備停機時間人為地延長，綜合效益低下，甚至?xí)绊懻５纳a(chǎn)。圖2設(shè)備流程維修（2）職能機構(gòu)重疊，機構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費用高。例如某公司的發(fā)動機廠，職工人數(shù)僅有620人，而裝備科就有30人，在其下屬的4個車間內(nèi)，每個車間有維修工8-10人，設(shè)備員2-3人。設(shè)備管理人員占總職工人數(shù)的11.3%。（3）橫向溝通少，各個分廠之間和車間之間相對獨立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一致。同時，信息只存在單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)里面，形成一個個信息孤島。影響先進維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。（4）各分廠有自己獨立的備件和工具倉庫，庫存積壓大，造成資金和人員浪費。（5）職權(quán)下放過大，指揮不靈。公司的設(shè)備動力部對各分廠設(shè)備缺乏實質(zhì)性的了解，決策易留于表面。3解決的方案主近捏年來，業(yè)務(wù)悲流程再造（臥Busin蟻essP株roces猶sRee副ngine唱ering膛）己經(jīng)成為帝個非常流行城的管理概念輪。最早由美仙國的Mic襪hael瘡Hamme熱r和Ja劉meCha袍mpy提祝出的，在九額十年代達到籠了全盛的一朗種管理思想撿。它強調(diào)以血業(yè)務(wù)流程為汪改造對象和澤中心，對現(xiàn)護有的業(yè)務(wù)流瘋程進行根本乖的再思考和泉徹底的再設(shè)桃計，利用先辜進的制造技撈術(shù)、信息技競術(shù)以及現(xiàn)代筋化的管理手攝段、最大限礙度地實現(xiàn)技厚術(shù)上的功能旅集成和管理扶上的職能集拳成，以打破上傳統(tǒng)的職能眨型組織結(jié)構(gòu)俱（Func逢tion-跑巖Organ去izati步on），建蹄立全新的過沉程型組織結(jié)阿構(gòu)（Pro浴cess-職Orien淹tedO朋rgani畜zatio壽n），從而譜實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)蒼營在成本、哈質(zhì)量、服務(wù)碼和速度等方笨面的巨大改封善。它的重貞組模式是：石以作業(yè)流程吃為中心、打荒破金字塔狀廊的組織結(jié)構(gòu)嬸、使企業(yè)能眉適應(yīng)信息社鴉會的高效率劈和快節(jié)奏、她適合企業(yè)員悄工參與企業(yè)欄管理、實現(xiàn)烏企業(yè)內(nèi)部上投下左右的有侍效溝通、具芬有較強的應(yīng)離變能力和較眼大的靈活性槐。野目老前常用的B數(shù)PR法有漠全新設(shè)計法播和系統(tǒng)改造吼法兩種。前浪者從根本上測拋棄舊流程溪，零起點墾設(shè)計新流程隸；后者辨柳析理解現(xiàn)有烏流程，在尋現(xiàn)有流程的錢基礎(chǔ)上，系鉛統(tǒng)漸進地創(chuàng)開造新流程。詢因為前者在乒企業(yè)重組實虹踐中的失敗融率很高，渡所以目前人邁們比較傾向懲后者，主跌張企業(yè)開展燕BPR活狐動應(yīng)結(jié)合E撞RP系統(tǒng)陵的實施，緞循序漸進，秘階梯式上他升。BPR棵側(cè)重企業(yè)業(yè)腔務(wù)流程的整鍋體最優(yōu)化，痛ERP側(cè)蕉重在合理的舒業(yè)務(wù)流程基悔礎(chǔ)上實現(xiàn)對濟企業(yè)資源的幻有效利用與畫管理。重新拋設(shè)計現(xiàn)有流除程，或進一嶼步完善流程茄，其目的總沉是使流程更燦好、更省、籃更快。在這案里，更好是難指進一步提憂高設(shè)備壽命短周期費用的斤最經(jīng)濟。更鴉快地是指盡怨可能快地提蔬高設(shè)備維修強保養(yǎng)響應(yīng)速售度，更省是賊指以更高的廈效率實現(xiàn)前償兩項任務(wù)和愚降低企業(yè)生寺產(chǎn)成本。談針拉對當(dāng)前汽車擱制造企業(yè)設(shè)秧備管理組織坑機構(gòu)及業(yè)務(wù)臥流程的不足蛛，根據(jù)BP殲R的思想，征提出了一種橋新的汽車制知造企業(yè)設(shè)備乳管理組織模治式和業(yè)務(wù)流其程，并針對派這種管理模揀式和新的流廉程開發(fā)一套友設(shè)備管理軟燥件來協(xié)助和蠻推動流程重通組的成功實符施。新的組伸織結(jié)構(gòu)如圖旁3所示。宏圖3汽車劃制造企業(yè)設(shè)撤備管理機構(gòu)打圖嬌各冬個分廠和車略間不再從事鄙設(shè)備管理工丙作，其下各行級設(shè)備管理亭機構(gòu)取消?；以O(shè)備統(tǒng)一由斥原來的設(shè)備蜘動力部管理毫。同時在設(shè)層備動力部下壺增設(shè)設(shè)備監(jiān)倒控中心、信那息處理決策渠中心、工具城備件倉庫、搶維修保養(yǎng)中取心等。各部權(quán)門分工明確女，責(zé)任到位賺，但是又緊濾密合作。各元部門運作方邪式如圖4：辣圖4重組輸后設(shè)備動力斥部機構(gòu)運作溪方式告（享1）由設(shè)備淺監(jiān)控中心對漿各個分廠或補者車間設(shè)備謊進行實時監(jiān)族控，出現(xiàn)任緣何問題，及嗓時提交信息氧處理決策中兇心。青（役2）信息處投理決策中心醒根據(jù)設(shè)備歷練史資料和監(jiān)膊控中心提交熱的數(shù)據(jù)，做鄭出保養(yǎng)、修什理、委外維奉修或者連續(xù)旅供應(yīng)商保修假決策，并給圓出具體實施重方案提交由漂設(shè)備保養(yǎng)維釣修中心執(zhí)行牛。躲（奶3）保養(yǎng)維哭修中心根據(jù)提方案安排人賠員實施方案霉。BPR的憂實現(xiàn)需要信呼息技術(shù)的支客持，信息技號術(shù)為BPR恥的實施提供抓了許多先進床的工具和技水術(shù)，它幫助溫和促進BP辯R得以順卸利完成，充度分發(fā)揮BP路R應(yīng)有的效挪益。如果設(shè)捧備管理仍然覽停留在手工測運作階段，普流程重組將敬會流于空想每。本人采用渣基于WEB香的三層B/批S結(jié)構(gòu)如端圖5來開發(fā)懸一套適合這樸種組織機構(gòu)住的設(shè)備管理斷軟件，是其據(jù)能有效的適沉?xí)r監(jiān)控設(shè)備毒，采集數(shù)據(jù)扁，保證信息割流暢通無阻超，能與各分責(zé)廠和車間進頁行及時有效變的溝通，并悶且依賴強大柿的專家系統(tǒng)見和友好的人臺機交換界面乖制訂各類決喝策。謙圖5基于殺B/S模式興的三層結(jié)構(gòu)雞市4茂流程重組后蝕的優(yōu)點介（厘1）職能上浙：設(shè)備管理藥從原來作為相分廠和車間戶的附屬業(yè)務(wù)者上升為具體腥部門的核心碰業(yè)務(wù)，發(fā)揮胡出專業(yè)優(yōu)勢賺，同時減輕惕分廠和車間脂的任務(wù)，為每集中精力于藍生產(chǎn)創(chuàng)造良染好的環(huán)境。切（冷2）流程上選：重新設(shè)計獲現(xiàn)有流程，建清除非增值花活動，調(diào)整凡核心增值活蕩動，充分應(yīng)嗓用BPR的買基本規(guī)律方搏法，使設(shè)備狐管理流程更躬好、更省、晝更快。群（倡3）設(shè)備管苗理上：真正聰?shù)陌言O(shè)備生稻命周期的作誕為一個整體信統(tǒng)一管理，送設(shè)備管理由蜂被動管理轉(zhuǎn)休為主動管理下。腹（證4）將BP鞏R和信息化悉完美結(jié)合：辰信息化鞏固漲了BPR成嚇果，而BP銅R又為信息響化發(fā)揮潛能玉提供了平臺居。碼（取5）組織機卷構(gòu)趨于扁平噸化，縮短信淺息傳遞途徑浪，響應(yīng)速度頭快，透明度男高，信息高慢度共享。膜（6）倉庫恥統(tǒng)一管理，煌可以有效的拔減少庫存占鵲用資金，有根效的控制庫篇存。斤5關(guān)鍵問回題經(jīng)（寒1）對企業(yè)拘而言，企層業(yè)信息化的兆推進也就意眠味BPR的菊開始。BP毛R與信息技掩術(shù)之間是相四互關(guān)聯(lián)的，臉二者密不蠶可分。信息篩化的真正實血現(xiàn)離不開B約PR,B渡PR是信翠息化得以推言廣實施的保工證，只有處祝理好BPR甜和信息技術(shù)義之間相互支謙持與協(xié)作的肅關(guān)系，信腦息化的成功扮才能成為可奴能。同樣，望BPR的乒實現(xiàn)需要信塔息技術(shù)的支礦持，信息技琴術(shù)為BPR電的實施提供君了許多先進燕的工具和技傲術(shù)，它幫助辜并促進BP撞R得以順利揪完成。所以宏要把BPR暈和信息化兄有機結(jié)合。投（俱2）業(yè)務(wù)流存程重組的目墨的是徹底擯叼棄多年來形淺成的舊的企淡業(yè)組織模式系和工作方式珍，重新設(shè)計劫企業(yè)營管理堪和運營方式恭，對企業(yè)進丈行“脫胎換犯骨”的系統(tǒng)蘋整合與改造氏。這一定會怨觸動一部分從人的利益，絲必然會出現(xiàn)兄種種問題和利矛盾，需要水調(diào)整各方面餅的利益。同炭時，重視員鎖工思想的變乘革管理，由撕于人們常常與安于現(xiàn)狀，重不思變革，沉而BPR憶不但是組織委結(jié)構(gòu)發(fā)生重匹大變化，還妖改變了企業(yè)膽原有的文化播氛圍，因而堵實施中遇到紀的阻力很大扛部分是人為艱的，因而要異有效實施流三程重組，對珠員工的思想拐觀