III. 管理流程規(guī)劃目錄III-2?AndersenConsulting

2000組織對管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問題管理流程設(shè)計重點發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求III-3?AndersenConsulting

2000抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對管理流程的要求小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。管理流程的設(shè)計必須能支持組織未來的發(fā)展。III-4?AndersenConsulting

2000對管理流程的具體要求流程服從企業(yè)發(fā)展策略。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式,功能及流程，確保經(jīng)營目標之實現(xiàn)。要達到這一目的，必須以市場需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計要突出公司策略發(fā)展的重點，體現(xiàn)為消費者增加價值的要求，注重市場反饋，消費者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢等因素職責分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位,權(quán)責界定與劃分，明確部門主管與高層管理團隊的職、責、權(quán)。每個流程均有一個主要負責部門，但負責部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見，同時還應體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則平衡集中與分散的管理方式。體現(xiàn)“分”與“合”的原則,明確理順管理關(guān)係,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經(jīng)營目標。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級授權(quán)的原則，使每一級管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動。必須注重跨部門的流程設(shè)計和建立橫向交流的機制，確?？绮块T的流程能順利實施。如月度產(chǎn)銷儲計劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成規(guī)范的制度超越領(lǐng)導者個人的因素。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的,規(guī)範化的管理流程制度,

淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導者個人的活動，科學地管理日益復雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級匯報和指揮流程的實施需要強有力的支持環(huán)境。既要有高級管理層進行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能,

增設(shè)激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能組織對管理流程的要求目錄組織對管理流程的要求III-5?AndersenConsulting

2000現(xiàn)階段管理流程的問題管理流程設(shè)計重點管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮。III-6?AndersenConsulting

2000現(xiàn)有管理流程在功能面上的問題對公司發(fā)展帶來的影響難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力,

進而提升整體生產(chǎn)力流程著重于日常操作,

員工忙碌卻難有高的工作滿足感。此外,各專業(yè)部門無法作出高附加價值的貢獻,企業(yè)的競爭力難以提升外在環(huán)境一日千里,

如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結(jié)，會有與市場/消費者脫節(jié)的隱憂專業(yè)技能無法配合流程要求,

造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高流程自動化程度不高,

造成重復的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高缺乏整合性的職能管理,

部門之間各行其事,

對內(nèi)造成管理資源浪費；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標準流程執(zhí)行前,未做好必要的評估與準備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項計劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問題流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)，較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展,

附加價值有限關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機制關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應有的功能流程自動化的程度不高，導致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢現(xiàn)有管理流程在標準化上的問題對公司發(fā)展帶來的影響III-7?AndersenConsulting

2000部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚,

對於每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標準,

以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經(jīng)驗為標準,

事後也難以評估績效缺乏明確的流程的負責人的規(guī)劃,以致流程結(jié)果無人負責或發(fā)生推諉的現(xiàn)象員工必須透過非正式的溝通來推動工作,除了浪費管理成本外,也容易造成員工“多一事不如少一事”的心態(tài)以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實施,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象無法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程溝通程序紊亂,時有越級現(xiàn)象發(fā)生無法透過標準化,量化的流程管理來累績經(jīng)驗,精益求精決策權(quán)力過於集中高層,影響流程成效,同時也無法對市場作最快速的反應流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程,導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益流程的負責人(process

owner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展決策權(quán)力過于集中在高層部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范標準的管理流程還有待建立。現(xiàn)階段管理流程的問題現(xiàn)有管理流程在績效管理上的問題III-8?AndersenConsulting

2000對公司發(fā)展帶來的影響由于每個工作流程都未制定一個流程負責人,不利于流程績效管理的實施。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調(diào)功能無法充分實現(xiàn)。工作流程中各關(guān)鍵控制點的績效考核指標未確定，無法對流程執(zhí)行者和流程負責人進行工作流程的考核，最終會影響流程實施的效果?，F(xiàn)有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標準的時間界限。流程中部門與部門之間的接口部分職責劃分不夠清晰，導致績效考核時的困難。關(guān)鍵流程的負責人(process

owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對於流程執(zhí)行成果也沒有明確的人員或部門負責關(guān)鍵流程的績效考核指標并未確認，缺乏流程執(zhí)行的指導性與管理重點工作流程的周期無統(tǒng)一標準，也缺乏優(yōu)先次序的規(guī)劃部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，同時也難以就流程結(jié)果評估各部門的績效表現(xiàn)。管理流程還未與績效考核密切掛鉤。現(xiàn)階段管理流程的問題對公司發(fā)展帶來的影響主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確導致無人實施裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。流程具體執(zhí)行崗位的授權(quán)不足，導致行使權(quán)利時困難重重。管制與稽核的授權(quán)層次過高,

決策權(quán)力過于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負擔，又不利于下層具體工作的高效率實施決策層次一旦集中高層,就很難要求員工就其職責負責執(zhí)行成敗的責任,當然在績效評估時也難以論斷責任歸屬III-9?AndersenConsulting

2000關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確,部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范管理層次的授權(quán)不足,事事請示上層,容易造成延誤裁決流程不透明，裁決程序未嚴格執(zhí)行,裁決周期也難以控制員工專長與能力未必能配合流程職責的要求,以致影響執(zhí)行成效部份工作交派以方便為考量,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問題管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責?，F(xiàn)階段管理流程的問題目錄組織對管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問題III-10?AndersenConsulting

2000管理流程設(shè)計重點III-11?AndersenConsulting

2000根據(jù)管理流程設(shè)計的一般原則和現(xiàn)階段存在的問題，我們的流程設(shè)計追隨以下一些指導原則。流程設(shè)計的原則選擇能幫助小天鵝增強核心競爭力的關(guān)鍵管理流程注重流程的標準化和規(guī)范化清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系確定流程涉及各層面的職責劃分明確在什么環(huán)節(jié)作出決定重點發(fā)展能為小天鵝增加價值的流程強化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中、高層管理人員的積極性，改變權(quán)力過分集中而影響管理效率的情況體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則建立橫向流程，加強各部門之間的協(xié)調(diào)和配合流程的建立緊緊追隨“以市場為導向，以客戶為中心”的原則，同時注意滿足內(nèi)部客戶的需求建立自動的反饋系統(tǒng)，保證流程能不斷地更新和改進

管理流程設(shè)計重點 流程設(shè)計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規(guī)劃及業(yè)務(wù)管理為二大管理重點。流程的選擇分類內(nèi)容選擇原因策略規(guī)劃策略規(guī)劃海外發(fā)展策略規(guī)劃策略規(guī)劃指導事業(yè)發(fā)展的整體方向，長期的戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的短期策略和行動方案整合，以達到長期的戰(zhàn)略目標海外事業(yè)發(fā)展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業(yè)的績效、風險及新興機會財務(wù)管理企業(yè)發(fā)展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。有效的財務(wù)管理及計劃管理流桯會協(xié)助企業(yè)作優(yōu)良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結(jié)合的研發(fā)管理流程及營銷管理流程,能實現(xiàn)企業(yè)“以市場為中心”的經(jīng)營目標高效率的信息技術(shù)管理流程,

提昇流程自動化的程度,優(yōu)化企業(yè)競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業(yè)之管控,

並為“集中物流中心”的目標為準備優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部審計管理流程，能有效地督導企業(yè)發(fā)展,

降低事業(yè)風險。分層負責的裁決管理流程,協(xié)助企業(yè)達成充分授權(quán)的管理目標人力資源發(fā)展管理信息技術(shù)管理業(yè)務(wù)管理采購管理產(chǎn)銷儲管理研發(fā)管理營銷發(fā)展管理裁決管理內(nèi)部審計管理III-12?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部行政辦公室企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部績效管理部證券部副總/物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會

管理流程設(shè)計重點 銷售公司洗衣機廠副總/國際業(yè)務(wù)部內(nèi)部審計部管理流程與組織結(jié)構(gòu)是息息相關(guān)的，本階段的管理流程是建立在以下的組織框架上。組織結(jié)構(gòu)基本框架技術(shù)中心物資部III-13?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 本階段的管理流程設(shè)計包括11個管理功能，總共涵蓋了11個職能部門以及董事會和CEO。策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程III-14?AndersenConsulting

20001.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)2.1預算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應付款流程2.4應收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理流程采購5.1國內(nèi)采購--原材料、輔助材料、零部件采購流程5.2國外采購--原材料采購流5.3定牌采購流程5.4供應商管理流程產(chǎn)儲銷計劃6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)整流程研究開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)流程研究設(shè)計項目管理流程質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃海外發(fā)展策略規(guī)劃流程海外投資項目流程營銷規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計11.1內(nèi)部審計流程

管理流程設(shè)計重點 董事會/CEO

/COO等高級管理層企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部財務(wù)部技術(shù)中心行政人事部信息技術(shù)部物資部國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司策略規(guī)劃管理企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)管理預算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應付款流程2.4應收款流程2.5成本管理流程人力資源管理人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程III-15?AndersenConsulting

2000管理流程與各部門、生產(chǎn)廠、銷售公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標。

管理流程設(shè)計重點 董事會/CEO

/COO等高級管理層企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部財務(wù)部技術(shù)中心行政人事部信息技術(shù)部物資部國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司信息技術(shù)管理信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理采購管理國內(nèi)采購--原材料、輔助材料、零部件采購流程5.2國外采購--原材料采購流程5.3定牌采購流程5.4供應商管理流程產(chǎn)銷儲計劃管理產(chǎn)銷儲計劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)整流程III-16?AndersenConsulting

2000管理流程與各部門、生產(chǎn)廠、銷售公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標。

管理流程設(shè)計重點 董事會/CEO

/COO等高級管理層企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部財務(wù)部技術(shù)中心行政人事部信息技術(shù)部物資部國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司營銷規(guī)劃管理品牌宣傳與策劃流程研究開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)流程8.2研究設(shè)計項目管理流程8.3質(zhì)量管理流程海外發(fā)展策略規(guī)劃管理海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項目流程裁決管理裁決管理流程內(nèi)部審計管理內(nèi)部審計流程III-17?AndersenConsulting

2000管理流程與各部門、生產(chǎn)廠、銷售公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標。企業(yè)策略規(guī)劃保證小天鵝增強核心能力，發(fā)展成為具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。現(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析對股份公司和子公司經(jīng)營計劃完成情況進行監(jiān)控和考核制定年度經(jīng)營大綱，規(guī)劃每年的生產(chǎn)，銷售目標制訂月度經(jīng)營計劃,

包括產(chǎn)量、銷量安排，利潤測算，銷售費用管理等匯總，綜合平衡各部門上報的部門計劃項目投資管理制定具有前瞻性的，決定企業(yè)發(fā)展大方向的策略策略的制定建立在對外部競爭環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部核心能力的把握之上策略的制定體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則，集中企業(yè)最高領(lǐng)導層和相關(guān)部門領(lǐng)導的能力單獨設(shè)立績效管理部門，進行全公司范圍內(nèi)的績效考核現(xiàn)有計劃功能還多為操作層面的日常計劃管理，缺乏公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃。未來策略管理功能劃分近期經(jīng)營計劃長遠策略規(guī)劃，做到經(jīng)營計劃和策略發(fā)展并重目前計劃制定以匯總為主，較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部核心能力的發(fā)展。未來流程加強企業(yè)發(fā)展部的主導作用，超越匯總功能，取長遠發(fā)展的眼光，從適應市場競爭環(huán)境和發(fā)展企業(yè)核心能力的高度來設(shè)計策略制訂策略規(guī)劃流程注重綜合最高領(lǐng)導層和相關(guān)部門的能力財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-18?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 策略規(guī)劃管理流程管理流程設(shè)計重點1.1

企業(yè)策略規(guī)劃策略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢，

市場狀況和宏觀經(jīng)濟形勢策略的制定建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，劣勢，面臨的機會和威脅的分析之上企業(yè)的策略應該在企業(yè)內(nèi)部取得廣泛的共識策略的制定應結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導的能力策略的制定是從上到下，從下到上的往復過程策略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂1.2

項目投資管理在注重中、長期策略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃項目投資的目標和構(gòu)想以及投資計劃的確定均經(jīng)董事會批準項目投資由投資評估小組集團實施，評估小組由企業(yè)發(fā)展部牽頭，財務(wù)，技術(shù)和銷售等關(guān)鍵部門參與投資項目的可行性分析包括財務(wù)分析，技術(shù)分析和市場分析1.3

績效考核績效考核與財務(wù)數(shù)據(jù)的收集處理密切關(guān)聯(lián)，績效考核因此應與財務(wù)部密切溝通。除此之外，亦應與人力資源部和生產(chǎn)，銷售部門積極配合績效考核以各部門自訂的規(guī)劃為輸入信息，結(jié)合公司的經(jīng)營目標制定具體指標，與各部門溝通，再由各部門根據(jù)各自的具體情況進行分解。同時參考國內(nèi)外同行業(yè)的指標。形成一個從下到上，從上到下，從外到里的往復過程績效考核與各部門的目標和對員工的激勵機制掛鉤1.1

企業(yè)策略規(guī)劃1.2

項目投資管理1.3

績效考核財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略采購 產(chǎn)儲銷 營銷研發(fā) 裁決 內(nèi)審III-19?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 財務(wù)管理的目的是對企業(yè)經(jīng)營活動進行核算監(jiān)督，高效合理地進行資金、金融資產(chǎn)的管理和運用，為公司創(chuàng)造價值提供服務(wù)?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析現(xiàn)有的財務(wù)管理涉及股份公司財務(wù)和銷售公司財務(wù)。股份公司財務(wù)：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調(diào)度，子公司現(xiàn)金流量和銀行現(xiàn)金管理；預算規(guī)劃；稅務(wù)；銷售公司財務(wù)部不獨立核算，貨款直接回籠到股份公司。起承上啟下的作用，向下對分公司按銷售計劃和銷售業(yè)績進行管理和考核。向上對股份公司財務(wù)部直接負責股份公司對銷售公司、集團的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的內(nèi)部財務(wù)進行審計監(jiān)督分離集團和股份公司的財務(wù)工作，使股份公司財務(wù)部能集中于股份公司的財務(wù)工作銷售公司/洗衣機廠財務(wù)工作將有別并在一定程度上獨立于股份公司財務(wù)，但受股份公司在資金劃撥、資金運用等方面的統(tǒng)一管理工作重點將不僅僅是日常的會計工作，還有一大塊將是財務(wù)優(yōu)化工作通過先進的管理系統(tǒng)(例如：SAP)提供及時與正確的信息來完善股份公司的統(tǒng)一集中管理的理念將工作重點向財務(wù)管理、分析和優(yōu)化轉(zhuǎn)移，意味著合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效運作閑置資金，進行短期或長期的資金運用及風險管理；財務(wù)部將會同其他部門一起積極尋找有利潤的投資機會，規(guī)劃和制定上市公司的融資方面的戰(zhàn)略，為控股子公司和合資企業(yè)提供財務(wù)方面的指導建議，管理上市公司國內(nèi)外的金融資產(chǎn)，有利于股份公司戰(zhàn)略的高度把握財務(wù)工作利用現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(例如SAP)

來達到生產(chǎn)、銷售、倉儲、貨運和財務(wù)之間的接口，使得企業(yè)在成本控制、應收款、應付款等方面的管理做得更及時、準確和科學管理功能遠景目標與未來角色財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-20?AndersenConsulting

2000財務(wù)管理流程管理流程設(shè)計重點2.1

預算規(guī)劃流程體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性體現(xiàn)了由上至下、由下至上預算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性2.2

資金管理流程在流程設(shè)計中，體現(xiàn)了股份公司集中管理的理念，但是在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放，并且在會計工作的事務(wù)處理上會有一部分下放到洗衣機廠/銷售公司層次。增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的體現(xiàn)2.3

應付款流程流程設(shè)計中，注意了其他部門的接口，付款與資金計劃的一致性，以及付款裁決權(quán)限的下放重視與供應商的對帳工作，以保證貨款的及時準確支付2.4

應收款流程參考了SAP對于物流、銷售的設(shè)計，考慮到未來SAP財務(wù)模塊上與其他模塊的整合體現(xiàn)壞帳的分級審核確認原則25

成本管理流程體現(xiàn)了與SAP系統(tǒng)成本控制的整合性強調(diào)事前預測，事中實際成本與計劃成本的比較分析，以及事后計劃調(diào)整的連貫性和一致性管理功能遠景目標與未來角色2.1預算規(guī)劃2.2

資金管理2.3

應收款2.4

應付款2.5

成本管理財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-21?AndersenConsulting

2000人力資源管理通過公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育小天鵝所需的人才，激勵員工工作表現(xiàn)，以創(chuàng)造最大的效能和員工發(fā)展的理想環(huán)境?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析處理一般人事事務(wù)類工作，主要負責股份公司和洗衣機廠、銷售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽定等上級理念的傳達與執(zhí)行者組織設(shè)計執(zhí)行者推動部分技術(shù)專業(yè)人員培訓人力資源制度專業(yè)經(jīng)理人、咨詢者及執(zhí)行者變革的動力配合公司策略，不斷培養(yǎng)與提昇企業(yè)核心競爭能力激勵與管理員工績效引進先進、科學的人力資源管理概念，建立起規(guī)范的各項人力規(guī)劃、運用和發(fā)展的制度體系並向各部門提供專業(yè)咨詢積極推動組織變革管理；以人員技能的程序培養(yǎng)和更新為目的，塑造小天鵝“以市場為導向，以客戶為中心“的新企業(yè)文化培育員工技能，包括技能的確認、取得與發(fā)展；活化人力運用；經(jīng)驗、技術(shù)交流依各部門業(yè)務(wù)特性，

訂定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃與咨詢功能，鼓勵員工的積極表現(xiàn)財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-22?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 人力資源管理流程流程管理流程設(shè)計重點3.1人力規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一個持續(xù)的動態(tài)過程，應隨組織發(fā)展作適當調(diào)整；公司人力需求計劃必須根據(jù)公司經(jīng)營計劃和營運目標以及人力市場供需狀況(通過人力供需計劃匹配等技術(shù)措施)，包括競爭對手的用人策略的改變而隨時更新加強人力預算管控及成本統(tǒng)計的辦法，加強員工成本效益的意識3.2

招募/3.3

培訓計劃內(nèi)的招聘與培訓由人力資源部按既定日程自主展開，省卻不必要的呈報和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實施的“前置時間“注意人才資料庫的建立與維護，員工技能檔案也要隨每次培訓而及時更新，培訓評估要分別歸檔存查培訓項目正式啟動之前，必須先確認公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工職業(yè)生涯發(fā)展需求，并由績效評估成果分析并確認技能發(fā)展需求，以保證培訓內(nèi)容和參加人員的切實有效3.4

薪資規(guī)劃分析、修正薪資資料并比對國際先進同行企業(yè)的通用做法，結(jié)合小天鵝實際情況，就公司宏觀薪資架構(gòu)向最高管理層提出重要建議3.1人力規(guī)劃3.2

招募3.3

培訓3.4

薪資規(guī)劃3.5

晉升管理財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-23?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 信息技術(shù)管理功能旨在通過領(lǐng)導應用先進的、被證實有效的信息技術(shù)來通過提高管理效率，進而實現(xiàn)具有競爭力的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析負責全公司硬件維護和數(shù)據(jù)備份進行小型軟件開發(fā)、維護和修改提供信息技術(shù)相關(guān)的服務(wù)負責網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃與維護負責股份公司公司信息科技架構(gòu)的整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)根據(jù)事先達成的內(nèi)部服務(wù)內(nèi)容向全公司提供準確及時的內(nèi)部服務(wù)負責全公司信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計和實施，包括軟硬件設(shè)備的資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)備份、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃與維護等進行或組織進行公司應用系統(tǒng)軟件的開發(fā)和維護目前信息技術(shù)歸屬于企業(yè)發(fā)展管理功能，為二級管理功能。未來需提升信息技術(shù)的功能定位，使其具有策略規(guī)劃職能倡導企業(yè)內(nèi)部以客戶為中心的服務(wù)精神，進一步提高信息技術(shù)服務(wù)的質(zhì)量和效率目前有些部門內(nèi)部自設(shè)信息管理職位，沒有很好地統(tǒng)籌規(guī)劃。未來信息技術(shù)將集中管理為公司員工提供有計劃的信息技術(shù)培訓，以提高公司員工素質(zhì)目前IT資產(chǎn)的采購和調(diào)配沒有經(jīng)過IT的審核協(xié)調(diào)，未來IT將負責全面管理公司軟硬件設(shè)備的規(guī)劃調(diào)配，優(yōu)化公司的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施目前信息技術(shù)尚未能有計劃地為公司員工提供IT技術(shù)培訓，未來IT技術(shù)培訓將成為重要的信息技術(shù)管理職能管理功能遠景目標與未來角色財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-24?AndersenConsulting

2000信息技術(shù)管理流程管理流程設(shè)計重點4.1

信息技術(shù)策略規(guī)劃IT策略和規(guī)劃的首要條件是支持管理和業(yè)務(wù)功能的實現(xiàn)強化IT規(guī)劃的成本效益意識IT規(guī)劃的具體內(nèi)容必須與各個相關(guān)部門取得共識4.2

信息技術(shù)服務(wù)提供對IT支持服務(wù)的水平必須要有落實成文的標準，從而推動IT服務(wù)的質(zhì)量和效率內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容需要能為其他部門所接受，并能定期根據(jù)實際情況進行調(diào)整對于內(nèi)部服務(wù)的執(zhí)行結(jié)果應有公正合理的考核，提供適當?shù)募顧C制以確保服務(wù)的持續(xù)進行4.3

信息技術(shù)資產(chǎn)管理對于IT資產(chǎn)有清晰的采購記錄、歷次維護記錄IT應主動地定期對IT資產(chǎn)進行健康檢查，及早發(fā)現(xiàn)隱患并有效解決4.4

系統(tǒng)開發(fā)項目管理IT項目的起源應是各個管理部門和業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)的需求設(shè)定IT項目前必須要有嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治?，牽動整個公司的大項目須經(jīng)執(zhí)行委員會審批項目立項后應立即組織成立經(jīng)驗豐富的項目管理委員會，擔負起項目管理較為復雜的職責對合作伙伴的選擇采取嚴謹?shù)母倶嗽u估方式制定詳細的項目執(zhí)行計劃，對項目進程進行有效控制必須重視系統(tǒng)開發(fā)后的全面測試和用戶的深入培訓管理功能遠景目標與未來角色4.1

信息技術(shù)策略規(guī)劃4.2

信息技術(shù)服務(wù)提供4.3

信息技術(shù)資產(chǎn)管理4.4

系統(tǒng)開發(fā)項目管理財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-25?AndersenConsulting

2000采購管理功能的目標是掌握物資商情及供應商信息，有計劃地購入優(yōu)良產(chǎn)品及服務(wù)，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析處理洗衣機廠的原材料和部分零部件之採購事宜處理定牌整機的采購事宜策略性採購管理者訂立一致的採購辦法，設(shè)計與推行標準化作業(yè)流程，以保證公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展并達到“十五”規(guī)劃和長期策略目標的要求負責總體的採購辦法之研擬與修訂。整合的集中采購者，尋求綜效著重在發(fā)掘統(tǒng)購機會，工作重心從“例常性采購作業(yè)處理”轉(zhuǎn)為“採進行一些基本的供應商選擇和管理工作購效益最大化”，并以此為目的和指導方針來制定采購策略制定採購策略集中采購大批量辦公用品和固定資產(chǎn)(包括信息技術(shù)資產(chǎn))，主動尋找各部門間的採購綜合效益與長期穩(wěn)定、有良好信譽的供應商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系，增大長期合約的比例，以減少採購案件處理工作量，並通過購買大量物資發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模效益的談判優(yōu)勢，尋求供應商更好的服務(wù)與價格財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-26?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 采購管理功能的目標是掌握物資商情及供應商信息，有計劃地購入優(yōu)良產(chǎn)品及服務(wù)，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析專業(yè)的采購領(lǐng)導人強化費用控制，完善事先的預算規(guī)劃和事后的成本統(tǒng)計貫徹成本效益意識，建立行之有效的績效管理與獎懲體系研究先進的採購及物料管理方法，藉以找出持續(xù)改善的方案負責新方法、新技能、新觀念的教育訓練與溝通、輔導總體而言，未來的角色導致對新技能的需求，特別是在：專案計劃與執(zhí)行能力談判能力溝通能力策略規(guī)劃物料商情蒐集與分析供應商資訊蒐集與分析財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-27?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 采購管理流程管理流程設(shè)計重點5.1

國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件/

5.2國外采購-原材料物資部應首先實現(xiàn)采購計劃的統(tǒng)一制定及采購成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)一匯總和分析，洗衣機廠對于零部件的采購僅限于執(zhí)行層面，以減少運轉(zhuǎn)周期，提高效率對于原材料等大量采購的主要生產(chǎn)性資料，其采購流程須加強管控。除了定期議價、比價，應盡可能保持兩家以上供應商同時供料，以免受到供貨品質(zhì)的影響，妨礙生產(chǎn)作業(yè)。對原材料市場的短期供應情況應維持一定的預測，遇到其供應量/價將大幅變化時，須事先通知有關(guān)部門(如生產(chǎn)部門和財務(wù)部)，以便采取應變措施應當特別加強對在途物資的追蹤和監(jiān)督，力求其交運、保管的完好；撥付、移轉(zhuǎn)的控制力求完整。如有遺失或短損，責任必須明確；逾時甚久的在途物資，應追查原因5.3

定牌采購加強對定牌采購產(chǎn)品的駐廠監(jiān)督和入庫后檢驗，強調(diào)品保部門的配合。物資部應安排日期、時間會同品保部依照“定牌廠考核記錄表”對廠商進行考核，其中以廠商交貨品質(zhì)、準時度及配合度作為評估重點，考核記錄應及時在定牌廠商主檔資料中加以維護。若考核成績未達標準，應由物資部通知限期改善，并酌量減少訂購量。若仍未見改善，可報請權(quán)限主管核準取消資格。5.4

供應商管理5.1

國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件5.2國外采購-原材料5.3

定牌采購財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-28?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 現(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析主要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)渠道之一核心業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的運營樞紐、計劃和控制中心目前總計劃職能主要起到的是綜合和簡要協(xié)調(diào)計劃的功能，未來總計劃應提升到對核心業(yè)務(wù)鏈的規(guī)劃功能，通過最有效地整合各相關(guān)部門的計劃工作，創(chuàng)造更高價值目前總計劃職能屬于被動地接收計劃調(diào)控的信息，未來總計劃職能將變?yōu)殪`活主動地掌握各個計劃進行的情況，力爭在第一時間內(nèi)掌握計劃變更的信息未來的總計劃職能必須比目前更為主動地監(jiān)控并指導各個相關(guān)計劃的并行進展未來股份公司總計劃職能當預定計劃發(fā)生調(diào)整時，真正起到快速綜合調(diào)控各項計劃的作用，避免只是簡單記錄計劃的調(diào)整目前當預定計劃需要發(fā)生調(diào)控時，部分相關(guān)部門可能越過企業(yè)發(fā)展部計劃部的協(xié)調(diào)機制而直接互相聯(lián)系。未來各相關(guān)部門應嚴格遵循計劃制訂和調(diào)控的流程綜合平衡制定各項月度經(jīng)營計劃當市場需求發(fā)生變化，進行各項計劃的調(diào)整綜合平衡制定各項月度經(jīng)營計劃，協(xié)調(diào)所有與核心業(yè)務(wù)經(jīng)營活動相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)部門制訂綜合的經(jīng)營計劃優(yōu)化核心業(yè)務(wù)鏈的整合，促進各部門在業(yè)務(wù)管理和運作上的合作當市場以及公司運營的動態(tài)狀況發(fā)生變化時，立即調(diào)控各相關(guān)計劃當市場以及公司運營的動態(tài)狀況發(fā)生變化時，主動迅速地提出調(diào)整需求當預定計劃需要發(fā)生調(diào)整時，立即由股份公司總計劃職能組織調(diào)整各個相關(guān)計劃，并立即呈報COO/CEO審批監(jiān)控并指導各個計劃的進行管理功能遠景目標與未來角色財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-29?AndersenConsulting

2000產(chǎn)銷儲計劃管理功能旨在建立和增強小天鵝

“以銷定產(chǎn)，產(chǎn)銷一體化”的核心能力，提高企業(yè)的市場競爭力。產(chǎn)銷儲計劃管理流程管理流程設(shè)計重點6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂通過流程進一步明確股份公司總計劃職能的定位，使其真正履行規(guī)劃核心業(yè)務(wù)鏈及綜合平衡制訂各項計劃的功能產(chǎn)銷儲計劃必須以市場需求為主要驅(qū)動因素，結(jié)合考慮公司在生產(chǎn)、技術(shù)、物流和財務(wù)等方面的實際情況股份公司的總計劃職能必須具備綜合制訂各個計劃的信息支持(如銷售計劃草案、生產(chǎn)能力、庫存狀況、成本費用等全面信息)和工作能力6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)控通過流程進一步明確股份公司總計劃職能的定位，使其真正履行公司快速協(xié)調(diào)進行計劃調(diào)控的功能股份公司的總計劃職能必須重視對各個計劃進展的主動控制能力，促進各部門在業(yè)務(wù)管理和運作上的合作各個計劃互相關(guān)聯(lián)性很強，每個計劃的調(diào)整都會影響到其他計劃的并行進展各相關(guān)計劃職能應嚴格遵循計劃調(diào)控的流程，做到以股份公司總計劃職能為樞紐核心各種因?qū)嶋H情況而產(chǎn)生的計劃改變必須迅速反映到股份公司的總計劃職能，而后由股份公司的總計劃職能負責立即平衡調(diào)控其他各個受影響的計劃，并立即呈報COO/CEO進行審批管理功能遠景目標與未來角色6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)控財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-30?AndersenConsulting

2000現(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析股份公司：國內(nèi)行業(yè)分析和市場研究集團所有四大產(chǎn)品的營銷規(guī)劃品牌管理，集團形象建設(shè)，包括40平方米以上的賣場布置，整條街的路牌廣告等新產(chǎn)品推廣介紹，上市準備，定價，產(chǎn)品價格管理銷售公司：市場調(diào)研和策劃促銷管理公共關(guān)系和媒介管理平方米以下的賣場布置股份公司：國內(nèi)行業(yè)分析和市場研究品牌管理，集團形象建設(shè)，大型的聯(lián)合產(chǎn)品的賣場布置，整條街的路牌廣告等股份公司所有產(chǎn)品的聯(lián)合促銷股份公司的公共關(guān)系和媒介管理銷售公司：針對銷售公司的具體營銷策略制定和執(zhí)行新產(chǎn)品推廣介紹，上市準備，價格制定，產(chǎn)品價格管理針對銷售公司的市場調(diào)研和策劃針對銷售公司的促銷計劃制定和執(zhí)行銷售公司的公共關(guān)系和媒介管理針對銷售公司營銷的賣場布置目前股份公司和銷售公司在營銷規(guī)劃上存在職能重疊的現(xiàn)象，造成職責不清，影響營銷效率；未來股份公司將負責市場研究、企業(yè)的品牌管理和和形象建設(shè)，將具體的新產(chǎn)品市場開發(fā)和產(chǎn)品營銷職能轉(zhuǎn)移到銷售公司，避免功能上的重疊交叉未來股份公司從這些功能里解脫出來以后，可以進一步集中資源向消費者傳達“小天鵝電器”，而非“小天鵝洗衣機”的形象管理功能遠景目標與未來角色財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-31?AndersenConsulting

2000營銷規(guī)劃管理功能旨在提高企業(yè)的品牌形象，領(lǐng)導組織各個產(chǎn)品部進行聯(lián)合產(chǎn)品的市場促銷。營銷規(guī)劃管理流程管理流程設(shè)計重點7.1品牌宣傳與策劃企業(yè)整體品牌宣傳、策劃以及聯(lián)合產(chǎn)品促銷都必須有充分的依據(jù)，如建立在年度經(jīng)營大綱的基礎(chǔ)上，并結(jié)合品牌形象調(diào)研和競爭對手動態(tài)分析等各種方式各個品牌宣傳與策劃活動方案應與銷售公司進行討論溝通，進而開發(fā)出行之有效的具體活動方案在具體品牌宣傳與策劃活動方案的執(zhí)行過程中，股份公司負責對銷售公司活動執(zhí)行情況的監(jiān)督和指導在每個活動方案的適當階段，需要對活動的效果進行有效的收集和整理分析，及時發(fā)現(xiàn)各種存在的問題并加以改進為激勵達到各個活動方案的預定目標，需要在活動方案制訂階段即設(shè)計相應的考核和激勵機制管理功能遠景目標與未來角色7.1品牌宣傳與策劃財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-32?AndersenConsulting

2000研究開發(fā)管理確保小天鵝推出適合市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，達到高效率的研究項目管理水平，以及實行嚴格的質(zhì)量管理機制?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析洗衣機研究開發(fā)以及技術(shù)、質(zhì)量管理新產(chǎn)品開發(fā)和新技術(shù)的采用協(xié)助其它子公司之工業(yè)設(shè)計，並提供人員和軟件支持承擔定牌廠合作項目的測試和檢驗并制定出廠合格標準進行相關(guān)技術(shù)的研究工作與國家有關(guān)主管部門聯(lián)系溝通，爭取承擔國家技術(shù)創(chuàng)新項目的任務(wù)以技術(shù)創(chuàng)新來確保小天鵝發(fā)展和鞏固核心競爭力，開發(fā)滿足消費者需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，保持小天鵝在洗衣機技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，達到2005年的目標建立以市場為導向，以顧客為中心的新產(chǎn)品開發(fā)機制，將新產(chǎn)品的開發(fā)從以技術(shù)為主的定位轉(zhuǎn)變?yōu)檎仙a(chǎn)，質(zhì)量，市場，營銷等各種因素為一體的定位加強研究項目的管理，注重標準化和制度化。加強部門之間的聯(lián)系，做到資源共享建立知識管理體制建立權(quán)威的質(zhì)量控制體系目前新產(chǎn)品開發(fā)的決策和過程還未充分體現(xiàn)以市場為導向，以客戶為中心的理念，未與其他關(guān)鍵部門形成緊密的合作關(guān)系。未來新產(chǎn)品開發(fā)流程緊密整合技術(shù)，生產(chǎn)和市場。各部門要就新產(chǎn)品開發(fā)提供明確的決策依據(jù)。項目小組包括各關(guān)鍵部門的代表目前新產(chǎn)品開發(fā)缺乏協(xié)調(diào)一致的長遠規(guī)劃，以被動反應為主。未來新產(chǎn)品開發(fā)流程注重長遠規(guī)劃和超前設(shè)想。把眼光放在兩、三年甚至更長時間以后的產(chǎn)品上目前各研究設(shè)計部門之間，研究設(shè)計部門與質(zhì)量控制部門之間，研究設(shè)計部門與生產(chǎn)部門之間，總部技術(shù)中心與子公司技術(shù)部門之間缺乏溝通，做不到研究成果的共享。未來流程力促各部門在各個階段的交流與溝通目前研究開發(fā)和質(zhì)量管理工作存在隨意性。未來流程注重加強對研究和設(shè)計項目的科學管理，實行統(tǒng)一規(guī)劃和引進標準程序目前缺乏完備的知識管理體系。未來流程設(shè)計增加知識管理的功能財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-33?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 研究開發(fā)管理流程管理流程設(shè)計重點8.1

新產(chǎn)品開發(fā)體現(xiàn)以市場為導向，以客戶為中心的原則，超越技術(shù)的層面，將一流的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品與市場緊密相連。在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中達到研究設(shè)計與生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、銷售的密切合作產(chǎn)品構(gòu)思和概念設(shè)計階段不但對產(chǎn)品本身定位，而且進行市場研究，按人口因素，生活方式，產(chǎn)品用途，以及購買習慣等進行客戶細分，確定新產(chǎn)品要銷往的目標市場和目標客戶流程設(shè)計引進策略和風險分析，分析影響產(chǎn)品、工藝流程、銷售渠道、售后服務(wù)的策略因素，包括生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)測、產(chǎn)品進入市場的渠道、定價、成本、營銷、產(chǎn)品退出市場等要素根據(jù)市場走向超前進行新產(chǎn)品開發(fā)，避免被動反應8.2

研究設(shè)計項目管理增加研究設(shè)計部門之間，研究設(shè)計部門和其他部門之間的溝通，達到研究成果共享做到研究、開發(fā)和質(zhì)量控制工作統(tǒng)一規(guī)劃，標準化和制度化，避免隨意性建立和加強知識管理機制，確保核心能力持續(xù)發(fā)展8.3

質(zhì)量管理建立全面的，超越技術(shù)部門的，各部門之間協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量監(jiān)控體系質(zhì)量管理超越具體的檢測和控制工作，重在全公司范圍質(zhì)量體系的建立和運行，質(zhì)量體系的審核和修訂，以及質(zhì)量文件的編撰質(zhì)量管理工作包括環(huán)境保護的內(nèi)容8.1

新產(chǎn)品開發(fā)8.2

研究設(shè)計項目管理8.3

質(zhì)量管理財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-34?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 海外發(fā)展策略規(guī)劃幫助小天鵝開拓國際市場，增強國際競爭力，逐步發(fā)展成為世界品牌?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析股份公司進出口業(yè)務(wù)海外貿(mào)易公司協(xié)調(diào)管理海外子公司管理根據(jù)股份公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司海外投資、營銷、發(fā)展策略，包括投資力度，區(qū)域市場，投資種類，合作伙伴選擇等目前對海外發(fā)展缺乏總體的長遠策略規(guī)劃,市場開拓和投資力度不夠，不足以支持小天鵝成為國際化的大公司，實現(xiàn)2005年創(chuàng)匯2億美元的目標。未來功能由CEO直接負責海外發(fā)展策略，具體的策略制定過程由國際部牽頭，綜合企業(yè)發(fā)展部，財務(wù)部，生產(chǎn)/銷售和海外子公司的能力目前海外發(fā)展未納入公司的整體長遠規(guī)劃之中。未來海外發(fā)展策略的制定以公司發(fā)展策略為指導目前國際發(fā)展部的功能比較簿弱，對海外子公司缺乏直接管理，對進出口公司的業(yè)務(wù)也沒有直接的指導作用。未來功能加強國際部的領(lǐng)導協(xié)調(diào)作用，在長遠策略的規(guī)劃和具體項目投資上發(fā)揮關(guān)鍵作用目前沒有集中的知識管理體系來收集和整理國際市場的信息和技術(shù)發(fā)展動態(tài)。未來流程設(shè)置海外市場調(diào)查研究功能以幫助管理者進行海外發(fā)展決策國外技術(shù)、市場信息收集統(tǒng)一管理公司的海外貿(mào)易和投資業(yè)務(wù)，力求達到海外企業(yè)之間共享資源，整合銷售渠道和供應鏈，共同開發(fā)市場監(jiān)控現(xiàn)有海外合資公司經(jīng)營情況和財務(wù)狀況匯總和分析海外技術(shù)、市場和金融信息并將之分類存檔，提供公司領(lǐng)導決策財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-35?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 海外發(fā)展策略規(guī)劃流程管理流程設(shè)計重點9.1

海外發(fā)展策略規(guī)劃以增強核心能力，提高競爭力為出發(fā)點，加強小天鵝開拓國際市場的力度，制定統(tǒng)一的海外中、長期發(fā)展策略，突出開拓國際市場的重要性。海外發(fā)展由CEO直接負責，重大決策報董事會批準，通過國際發(fā)展部統(tǒng)籌管理市場開發(fā)海外事業(yè)發(fā)展力求盡可能發(fā)揮海外企業(yè)的互補優(yōu)勢，整合供應鏈，做到共同開發(fā)市場和統(tǒng)一采購海外發(fā)展規(guī)劃的制定需要多個部門參與海外發(fā)展策略的制定以公司遠景目標為指導9.2

海外投資項目管理海外投資項目的目標和構(gòu)想，以及投資計劃的制定均須董事會審核批準通過國際發(fā)展部統(tǒng)籌管理海外投資業(yè)務(wù)海外發(fā)展規(guī)劃注重選擇最佳投資方式

(組織項目，實際經(jīng)營，直接投資，間接融資，設(shè)備投資，服務(wù)投資，貿(mào)易等)可行性分析和風險評估?？尚行匝芯堪ㄘ攧?wù)分析，技術(shù)分析和市場分析。具體內(nèi)容包括投資回報，成本，技術(shù)創(chuàng)新程度，目標市場和目標客戶等。風險分析包括財務(wù)風險，市場風險，合作伙伴風險，政治風險等9.1

海外發(fā)展策略規(guī)劃9.2

海外投資項目管理財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-36?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 裁決管理貫徹分級授權(quán)的原則，確保在集中控制重大經(jīng)營決策和活動的前提下，擴大中、高層管理人員的責權(quán)，快速高效地完成管理任務(wù)?，F(xiàn)有功能定位未來功能定位功能差異分析提高公司管理水平和經(jīng)濟效益界定總經(jīng)理，副總經(jīng)理及部長的裁決權(quán)限及操作方法決定總務(wù)、人事、技術(shù)及質(zhì)量、銷售、財產(chǎn)及財務(wù)等方面的裁決事項劃分一般裁決和特別裁決裁決權(quán)限及操作方法能體現(xiàn)分級授權(quán)的原則，視權(quán)責的大小和事件的重要性將權(quán)限分散給各級管理人員裁決程序能迅速及時地解決經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題裁決程序的制定和執(zhí)行清楚、規(guī)范、透明。裁決人和申請人都知道各自的責任和權(quán)力裁決程序一旦確定，就應該有權(quán)威性，不容更改，應嚴格參照執(zhí)行目前的裁決權(quán)限和程序過于集中在公司最高領(lǐng)導者手中，其他中、高層領(lǐng)導授權(quán)不夠，例如在約100項裁決事宜中，副總經(jīng)理能夠裁決的只占不到10項，其余的均需總經(jīng)理裁決。未來裁決流程按權(quán)責和涉及的申請事項將裁決權(quán)分散到各個管理層次目前部門領(lǐng)導和副總經(jīng)理沒有感覺到自己所需要負起的責任，僅僅是象征性地簽字，將責任向上轉(zhuǎn)移。未來流程的設(shè)計使部門經(jīng)理和副總經(jīng)理都能有明確的權(quán)責目前存在主要決策人外出而造成裁決延誤，影響工作的正常進行。未來流程分散決策權(quán)力，使正常工作不受決策延誤的影響目前裁決程序并未嚴格遵照執(zhí)行，有越權(quán)裁決的情況，也有先實行而后請裁的情況。未來決策程序強調(diào)權(quán)威性和不可改變性財務(wù) 人力資源

信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)采購產(chǎn)儲銷 營銷裁決 內(nèi)審III-37?AndersenConsulting

2000

管理流程設(shè)計重點 裁決管理流程10.1

裁決管理裁決權(quán)限實行分級授權(quán)的原則，按級別的高低，權(quán)限的大小，事情的重要程度決定從總經(jīng)理到部門經(jīng)理各自的裁決權(quán)限，使裁決不過分集中于公