企業(yè)戰(zhàn)略思考與經(jīng)營績效管理講師：嚴(yán)正（2007年2月4日，龍巖）個(gè)人簡介-----嚴(yán)正人生期許：終生學(xué)習(xí)，智慧經(jīng)營，達(dá)善社會(huì)美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師前華立集團(tuán)人力資源總監(jiān)、管理學(xué)院院長清華大學(xué)、浙江大學(xué)總裁班特聘講師國內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派人力資源專家授課及咨詢經(jīng)驗(yàn)（部分）：UT斯達(dá)康、寶鋼集團(tuán)、海信集團(tuán)、紅塔集團(tuán)、云南煙草、神龍汽車、神華集團(tuán)、特變電工、國華浙能、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)、傳化集團(tuán)、中國經(jīng)營報(bào)、烏魯木齊國資委、遠(yuǎn)州集團(tuán)、寧波富達(dá)集團(tuán)、上海聯(lián)洋房產(chǎn)、華海藥業(yè)等專家介紹：嚴(yán)正（二）具體咨詢項(xiàng)目與培訓(xùn)課程及受益客戶：培訓(xùn)課程及咨詢項(xiàng)目受益客戶業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的人力資源規(guī)劃（戰(zhàn)略人力資源管理）特變電工、遠(yuǎn)州集團(tuán)、紅塔集團(tuán)、云南煙草、傳化集團(tuán)、華立集團(tuán)、清華總裁班接班人計(jì)劃與企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)；遠(yuǎn)州集團(tuán)、華立集團(tuán)、奧康集團(tuán)勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建與應(yīng)用；寶鋼集團(tuán)、神龍汽車、績效管理體系建設(shè)（經(jīng)營者績效評(píng)估）；海信集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中國經(jīng)營報(bào)、烏魯木齊國資委、寧波富達(dá)集團(tuán)企業(yè)培訓(xùn)與員工發(fā)展體系；UT斯達(dá)康、紅塔集團(tuán)、云南煙草、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)、奧康集團(tuán)母子公司管控；特變電工、遠(yuǎn)州集團(tuán)、華海藥業(yè)、浙東建材成長型企業(yè)的組織管理、人員管理和文化建設(shè)特變電工、華海藥業(yè)、神華集團(tuán)、清華總裁班非人力資源主管的和人力資源管理寶鋼集團(tuán)、海信集團(tuán)、上海聯(lián)洋房產(chǎn)、國華浙能、情境領(lǐng)導(dǎo)江蘇省檢驗(yàn)檢疫局、清華總裁班打造卓有成效的管理者（領(lǐng)導(dǎo)力提升）江蘇省檢驗(yàn)檢疫局、華立集團(tuán)、浙大總裁班、海天氣體、黃罐集團(tuán)中國企業(yè)的雙重使命：

開創(chuàng)藍(lán)海構(gòu)建持續(xù)發(fā)展的組織能力企業(yè)持續(xù)經(jīng)營示意圖致勝組織能力資本其他資本財(cái)務(wù)智力資本品牌資本不斷變化的經(jīng)營環(huán)境新的戰(zhàn)略方向企業(yè)成功的基本前提企業(yè)成功=因應(yīng)時(shí)勢的戰(zhàn)略×組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式組織錯(cuò)誤根深才能葉茂,內(nèi)圣才能外王：企業(yè)組織能力建設(shè)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.5“戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略?！奔永铩す皯?zhàn)略的目的就是為了獲得新的利潤和增長機(jī)遇”什么決定企業(yè)利潤水平?市場容量大不大?生產(chǎn)成本低不低?消費(fèi)者成熟不成熟?同行競爭激烈不激烈?市場規(guī)則是否有漏洞?今天公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強(qiáng)新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競爭型態(tài)的改變政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場的需求成本壓力上升客戶期望更佳的服務(wù)和解決方案技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù)……）正在飛速變化知識(shí)員工的管理……利潤率繼續(xù)下降現(xiàn)存業(yè)務(wù)/市場發(fā)展空間受限股價(jià)不理想到處是紅海如何突圍？關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的總結(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略是以為客戶帶來價(jià)值創(chuàng)新為導(dǎo)向藍(lán)海戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略行動(dòng)而非企業(yè)、行業(yè)為主體不斷創(chuàng)新是持續(xù)藍(lán)海的內(nèi)在動(dòng)因組織建設(shè)的跟進(jìn)是持續(xù)藍(lán)海的根本保障。企業(yè)成功的基本前提企業(yè)成功=因應(yīng)時(shí)勢的戰(zhàn)略×組織能力問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？案例:對旭日升變革之痛的反思

旭日集團(tuán)的前身，是河北省一個(gè)偏僻的縣級(jí)市冀州供銷社，作為市場前瞻性的產(chǎn)物——冰茶，其誕生來自于公司總裁段恒中對國內(nèi)外飲料市場的敏銳考察。1994年，旭日集團(tuán)投入3000萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，當(dāng)年即獲得幾百萬元的市場回報(bào)。1995年，旭日升冰茶銷量達(dá)到5000萬元。1996年旭日升冰茶的銷量驟然升至5個(gè)億，開始了“冰茶神話”的旅程。1998年，旭日升冰茶的銷售額達(dá)到30億，銷售額達(dá)到了最高峰。1999年，國家工商局明確“冰茶”兩個(gè)字為旭日集團(tuán)知名商品特有名稱，其它企業(yè)不得使用。2000年，旭日升總產(chǎn)量達(dá)到了103.6萬噸，在中國飲料十強(qiáng)中排名第二，曾一度占據(jù)茶飲70%以上的市場份額，成為中國茶飲料大王。旭日升的冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上是有它自身特點(diǎn)的：旭日集團(tuán)將國際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點(diǎn)相互糅和，將中國幾千年的飲茶習(xí)俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，彩二片罐、三片罐和PET包裝，生產(chǎn)出的具有流行時(shí)尚和傳統(tǒng)風(fēng)格的冰茶系列飲料，保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，在茶飲料中充入碳酸氣是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨(dú)創(chuàng)。當(dāng)時(shí)，充氣茶飲料唯有旭日升“冰茶””是只此一家，別無它店。旭日升的成功，很快就引來了眾多跟風(fēng)者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者的面前。連可口可樂也只好步其后塵，想說旭日升“不牛”都不行！高效的組織管理評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑大部分中國知名企業(yè)處于組織生命周期的成長期向定型期過渡的階段，此階段必須重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設(shè)企業(yè)規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段成長階段定型階段整合階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)創(chuàng)新明確目標(biāo)管理危機(jī)強(qiáng)化內(nèi)部系統(tǒng)失控危機(jī)發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神更新危機(jī)精簡專業(yè)化成熟衰退企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征-建立規(guī)范的管理制度-以業(yè)務(wù)為單位設(shè)置組織體系-“一群人”能干而不是“一個(gè)人”能干二次創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理危機(jī)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個(gè)主要方面管理危機(jī)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場反應(yīng)速度下降結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加對于部門的設(shè)置缺乏長期的規(guī)劃，關(guān)鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理權(quán)力分配權(quán)力結(jié)構(gòu)相互交叉權(quán)力層次界定模糊權(quán)力與責(zé)任不匹配管理模式對不同業(yè)務(wù)采用簡單的一刀切式的管理，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理要求難以把握對多元化業(yè)務(wù)、跨地區(qū)業(yè)務(wù)的管理尺度，“一統(tǒng)就死，一放就亂”企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、市場環(huán)境要求的企業(yè)文化人力資源缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏科學(xué)、合理有效的人力資源管理系統(tǒng)難以招聘、保留關(guān)鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸組織問題隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型在這種變革過程中，從長遠(yuǎn)來看，分權(quán)是必然的分權(quán)集權(quán)事業(yè)部組織工作組織控股組織精煉性管理平行/對角組織核心功能的管理功能化組織＋戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理控股管理矩陣組織時(shí)間復(fù)雜程度多元化經(jīng)營的整合克服復(fù)雜性和多元性簡單化，提倡企業(yè)靈魂專業(yè)化優(yōu)勢的作用西方工業(yè)企業(yè)集團(tuán)管理分權(quán)化歷史先看一組數(shù)據(jù):中外企業(yè)都不可避免地經(jīng)歷了短命的慘痛教訓(xùn)1957年的美國S&P500企業(yè)在1997年時(shí)只有74個(gè)仍然存在；其中只有12(2.4%)

家企業(yè)從1957到1997年始終業(yè)績好于整個(gè)股票市場1955年的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)今天只有不到一半的企業(yè)還存在；財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命只有40-50年

全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，而中國民營企業(yè)的平均壽命不到7年。組織能力及管理手段過時(shí)，缺乏執(zhí)行新的戰(zhàn)略的能力是中外企業(yè)失敗的根本原因“只有不到

10%的有效建立起來的戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行”財(cái)富雜志“70%的企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈玫膽?zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行能力”

財(cái)富雜志企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難的主要原因是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生了根本的變化銷售額($)生產(chǎn)流程($)勞動(dòng)力(S)原材料($)產(chǎn)品($)銷售額($)客戶信心客戶管理客戶服務(wù)核心能力企業(yè)文化技術(shù)無形資產(chǎn)具有潛在價(jià)值，因而必須加以開發(fā)2000BalancedScorecardCollaborativeInc工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)在新的企業(yè)市場價(jià)值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升

無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)企業(yè)市場價(jià)值的構(gòu)成BrookingsInstitute;BaruchLevanalysisofS&P500Companiesfrom2000BalancedScorecardCollaborativeInc企業(yè)無形資產(chǎn)包括專利、品牌、速度、客戶忠誠度、能力等一個(gè)完整的價(jià)值組合價(jià)值組合：專利、品牌、行業(yè)專長、人才、核心能力、好的主意、知識(shí)產(chǎn)權(quán)改變行業(yè)競爭規(guī)則的能力和潛力數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)、知識(shí)銀行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、特殊關(guān)系客戶忠誠度:市場份額核心技術(shù)速度:傳播、決策、尋找合作者、執(zhí)行能力改進(jìn)獨(dú)立、積極的、有智慧的董事會(huì)有智慧的員工群體source:oren

harari.股東價(jià)值組織領(lǐng)導(dǎo)力流程知識(shí)管理/IT人員能力企業(yè)文化無形資產(chǎn)創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)要素包括領(lǐng)導(dǎo)力、人員能力、企業(yè)文化、組織、流程、知識(shí)管理能力等2000BalancedScorecardCollaborativeInc華為案例:任正非致新員工的一封信目錄績效管理為什么如此重要？績效管理怎么做（如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo)）績效管理怎么做（識(shí)別勝任能力）績效管理怎么做（周期末績效考評(píng)）績效管理怎么做（績效反饋、輔導(dǎo)與改進(jìn)）考核結(jié)果的應(yīng)用

（未來的計(jì)劃）Q&A摩托羅拉的企業(yè)管理理念：企業(yè)管理=人事管理人事管理=績效管理什么對企業(yè)真正有效？美國三位學(xué)者威廉·喬伊斯、尼汀·諾瑞亞、布魯斯·羅伯森對40個(gè)產(chǎn)業(yè)160家公司進(jìn)行了長達(dá)10年的企業(yè)績效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出“什么對企業(yè)真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略必須清楚專注執(zhí)行必須毫無瑕疵企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向組織架構(gòu)要保持扁平迅速2：四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù)(其中選二)留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營公司創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過兼并和合作成長

績效管理

以績效衡量為核心的一整套方法或工具、流程與制度來幫助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

討論并思考：績效管理能給企業(yè)產(chǎn)生什么益處？績效管理能給員工帶來什么？績效管理能給管理者什么益處？

企業(yè)？員工?杠杠是誰？公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成公司員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司管理者價(jià)值實(shí)現(xiàn)明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項(xiàng)有效地管理工具合理地評(píng)價(jià)人和選拔人明確工作方向工作成績的及時(shí)肯定回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)牽引激勵(lì)績效管理價(jià)值創(chuàng)造績效管理的核心目的是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造績效管理體系

員工素質(zhì)提升關(guān)鍵績效指標(biāo)（管理者任免配置）公司戰(zhàn)略員工績效考核評(píng)價(jià)組織發(fā)展的牽引力部門或管理者行為的牽引力公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力組織發(fā)展的長久驅(qū)動(dòng)力牽引力驅(qū)動(dòng)力組織績效員工績效高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑hl人力資源管理五大原則人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)為提升企業(yè)核心競爭力注重員工發(fā)展，為員工提供多元化的發(fā)展道路人力資源管理的第一人是直接主管，員工是自我管理與自我發(fā)展的主體人力資源部門的定位在于專業(yè)規(guī)劃、指導(dǎo)，并提供系統(tǒng)、工具和服務(wù)。員工心態(tài)轉(zhuǎn)變是檢驗(yàn)人力資源工作的重要因素。任何想把以上所有目的都達(dá)成的績效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的1－3個(gè)目的，才能設(shè)計(jì)出有效的績效管理系統(tǒng)。績效管理有多種不同目的績效管理組織控制傳遞壓力，淘汰不合格人員落實(shí)戰(zhàn)略，牽引工作方向分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與發(fā)展評(píng)價(jià)/鞭策員工評(píng)價(jià)并區(qū)分員工貢獻(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)金

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財(cái)務(wù)績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效管理方案的公司高。用績效管理手段提升企業(yè)核心能力確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！笨冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的載體組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效個(gè)人的績效資金、人員、技術(shù)、信息支持績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，它可以產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo)，并提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)?？冃Ч芾戆l(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的PDCA流程明確企業(yè)長期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan設(shè)定企業(yè)中期的目標(biāo)(Objective)制定戰(zhàn)略(Strategy)及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)擬定行動(dòng)計(jì)劃Do執(zhí)行計(jì)劃Check監(jiān)控并評(píng)估績效不斷改進(jìn)與優(yōu)化Act整合戰(zhàn)略、運(yùn)營與人員流程，使企業(yè)有執(zhí)行力戰(zhàn)略流程?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)?測評(píng)及監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施人員流程?進(jìn)行基于經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)績監(jiān)控?人員業(yè)績評(píng)估及獎(jiǎng)懲管理運(yùn)營流程?制定策略和經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算?預(yù)測及預(yù)算管理?業(yè)務(wù)/人事/財(cái)務(wù)結(jié)合的經(jīng)營分析PM(KPI/BSC)

運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程執(zhí)行力什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量（郭士納語）。執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——1、按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。（效果）2、過程中所消耗的時(shí)間與成本。（效率）3、人們在共事過程中的溝通方式、交往模式與價(jià)值追求。1、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個(gè)肢體。

2、執(zhí)行力也是血液循環(huán)系統(tǒng)，將身體的資源有效、均衡地輸送到身體的每一部分。績效管理的概念績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎菍⒐镜膽?zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系?？冃Ч芾硎菢?gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具去掉推諉扯皮踢皮球之不良風(fēng)氣建立務(wù)實(shí)執(zhí)行各司其職之職業(yè)化意識(shí)（專業(yè)敬業(yè)）改善上司與部屬的溝通建立學(xué)習(xí)型組織績效管理有助于確定合適的工資和獎(jiǎng)勵(lì)，是企業(yè)公平公正之價(jià)值分配的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配績效管理是提升管理有效手段提高計(jì)劃管理有效性提高各級(jí)管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題潛在績效因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識(shí)關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程工作環(huán)境管理機(jī)制魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個(gè)解決※魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法做好績效管理有助于做好人力資源規(guī)劃制定因人而異的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃確定合適的任命和晉升方案作出正確的雇傭決策降低員工流失率成長平臺(tái)提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯競爭平臺(tái)提供業(yè)績導(dǎo)向的內(nèi)部良性競爭機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件基本保障平臺(tái)事業(yè)平臺(tái)績效管理促進(jìn)了HR管理平臺(tái)的構(gòu)建提供國際化的廣闊事業(yè)空間，給予實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺(tái)，創(chuàng)造高度的個(gè)人成就感和社會(huì)價(jià)值?？冃Ч芾韺T工個(gè)人的益處

認(rèn)同感，有價(jià)值感

對其技能及行為給予反饋

激勵(lì)性

導(dǎo)向性

參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)

討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)

討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)

理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成公司員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司管理者價(jià)值實(shí)現(xiàn)明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)明確公司戰(zhàn)略一項(xiàng)有效地管理工具合理地評(píng)價(jià)人和選拔人明確工作方向工作成績的及時(shí)肯定回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)牽引激勵(lì)績效管理價(jià)值創(chuàng)造績效管理的核心目的是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造績效管理體系

員工素質(zhì)提升關(guān)鍵績效指標(biāo)（管理者任免配置）公司戰(zhàn)略員工績效考核評(píng)價(jià)組織發(fā)展的牽引力部門或管理者行為的牽引力公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力組織發(fā)展的長久驅(qū)動(dòng)力牽引力驅(qū)動(dòng)力組織績效員工績效目錄績效管理為什么如此重要？績效管理怎么做（如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo)）績效管理怎么做（識(shí)別勝任能力）績效管理怎么做（周期末績效考評(píng)）績效管理怎么做（績效反饋、輔導(dǎo)與改進(jìn)）考核結(jié)果的應(yīng)用

（未來的計(jì)劃）Q&A績效管理與績效考評(píng)的主要區(qū)別績效管理績效考核一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾以將來為導(dǎo)向管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評(píng)估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事后的評(píng)估重在過去

績效執(zhí)行-D1IPO過程2監(jiān)督與提醒3指導(dǎo)與反饋績效反饋-A1后續(xù)工作目標(biāo)2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎(jiǎng)勵(lì)方案績效計(jì)劃-P1明確職責(zé)分工2制定工作計(jì)劃3制定發(fā)展計(jì)劃績效評(píng)估-C1績效考核2打分評(píng)估組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效管理循環(huán)流程圖結(jié)果運(yùn)用-A1后續(xù)工作目標(biāo)2能力發(fā)展規(guī)劃3薪資獎(jiǎng)勵(lì)方案識(shí)別勝任素質(zhì)明確工作輸出識(shí)別核心勝任力能力發(fā)展規(guī)劃整個(gè)公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進(jìn)建議績效管理大流程的五個(gè)步驟獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具選擇評(píng)定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評(píng)估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實(shí)用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評(píng)效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性不同考核對象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績考核態(tài)度考核從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn)從工作結(jié)果體現(xiàn)從工作過程角度體現(xiàn)要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重員工的效能＝能力x態(tài)度職業(yè)＝專業(yè)x敬業(yè)隱性因素與顯性因素123企業(yè)績效與員工的職業(yè)化程度不同考核對象的考核主體與考核頻率上級(jí)考核同級(jí)考核下級(jí)考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時(shí)反饋的弊端季度考核與年度考核結(jié)合總經(jīng)理董事會(huì)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效）能力注：任務(wù)績效中的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重：100%考核結(jié)果應(yīng)用：與年底獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率：每年考核一次總經(jīng)理由董事會(huì)考核對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取360度的考評(píng)方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級(jí)人員上級(jí)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識(shí)技能）權(quán)重：50%主要維度：績效（周邊績效）權(quán)重：30%主要維度：能力（管理能力）權(quán)重：20%考核結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考核頻率：每季一次，年底一次對科員采取直接上級(jí)和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同同級(jí)人員被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）權(quán)重：70%主要維度：態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神）權(quán)重：30%考核結(jié)果應(yīng)用：季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎(jiǎng)金與職稱評(píng)定、晉升/晉級(jí)掛鉤考核頻率：每季一次，年底一次對工人的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直接上級(jí)考評(píng)方法被考評(píng)人員上級(jí)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工人考核主要維度：績效（工時(shí)考核），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）權(quán)重：100%考核結(jié)果應(yīng)用：每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級(jí)和年終獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率：每季度一次，年底一次績效計(jì)劃績效計(jì)劃審核單問題回答員工的職位主要負(fù)責(zé)什么？員工的職位績效標(biāo)準(zhǔn)是什？員工考核期內(nèi)的目標(biāo)和任務(wù)？目標(biāo)和任務(wù)中哪些是最重要的？如何判別員工是否取得了成功？員工工作績效對組織的影響？管理者如何幫助員工實(shí)現(xiàn)績效？實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)有無外部障礙？目標(biāo)實(shí)施過程中如何有效監(jiān)控？雙方是否就責(zé)任、目標(biāo)有共識(shí)？績效計(jì)劃:績效計(jì)劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標(biāo)的5要素要素內(nèi)容示例①目標(biāo)是什么靶子產(chǎn)品銷售②達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬元③怎么辦方針措施開拓新市場新客戶④什么時(shí)候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了結(jié)果評(píng)估銷售額110萬元執(zhí)行-D反饋-A計(jì)劃-P評(píng)估-C

所在本部:系統(tǒng)集成本部二級(jí)部門:技術(shù)中心

職位序列技術(shù)職務(wù)：工程師職位名稱：技服工程師

職責(zé)范圍和工作結(jié)果工作內(nèi)容

標(biāo)題主要工作行為順序排列所要達(dá)到的結(jié)果責(zé)任范圍

獨(dú)立負(fù)責(zé)/與人合作/協(xié)助衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、滿意度等

1、

實(shí)施項(xiàng)目中設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試按照項(xiàng)目實(shí)施方案和規(guī)范化的技術(shù)文檔要求，完成較復(fù)雜設(shè)備軟硬件的安裝、調(diào)試，提交相應(yīng)的工程實(shí)施文檔。獨(dú)立或與人合作工作量、滿意度、按規(guī)范要求完成文檔的比例

2、

對用戶系統(tǒng)在使用過程中的問題給予解決解決用戶系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，提交技術(shù)服務(wù)單及其他規(guī)定的服務(wù)文檔獨(dú)立工作量滿意度

知識(shí)與能力描述

1、職業(yè)禮儀l

職業(yè)化的衣著、舉止給客戶建立良好的形象。l

表現(xiàn)愿意幫助客戶的態(tài)度l

能讓客戶感到友善、禮貌和有耐心l

讓客戶感到講信用、可信賴和有責(zé)任心

2、客戶意識(shí)l

理解助理工程師在客戶滿意中的作用l

能對客戶的要求做出迅速有效的反應(yīng)l

快速、禮貌地解決服務(wù)中的問題和失誤l

信守對客戶的承諾，采取相應(yīng)的行動(dòng)以滿足客戶的需要l

能讓客戶積極參與到與他們項(xiàng)目有關(guān)的決策中來

干活就得有考核上什么崗干什么活有什么能力上什么崗職位說明書定義哪些內(nèi)容？ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時(shí)間)市場/銷售（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用

<利用差別化后獲得的超額收益>II.ValueChain分析支援活動(dòng)主要活動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、

指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營計(jì)劃、

品牌開發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營:市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費(fèi)用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費(fèi)用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費(fèi)用的使用效率商標(biāo)認(rèn)知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持

營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購R&D

業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理IMC運(yùn)營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運(yùn)營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評(píng)估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運(yùn)營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle

經(jīng)營活動(dòng)與

ValueChain分析績效指標(biāo)審核名稱怎樣稱呼該評(píng)估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？目的為什么要進(jìn)行評(píng)估？通過該評(píng)估鼓勵(lì)什么？禁止什么？對象評(píng)估什么？什么水平的績效可接受？達(dá)到該水平的時(shí)間要求？與競爭者比較，該水平如何，競爭者的改進(jìn)速度怎樣？方案怎樣評(píng)估？能否用數(shù)學(xué)術(shù)語定義評(píng)估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？頻率多久評(píng)估一次？多久匯報(bào)一次？誰來評(píng)估具體由誰來負(fù)責(zé)評(píng)估？工作職位和工作關(guān)系？信息來源評(píng)估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？誰處理數(shù)據(jù)誰負(fù)責(zé)處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？怎么做對該績效進(jìn)行管理時(shí)，責(zé)任人、評(píng)估者、相關(guān)責(zé)任人應(yīng)采取什么措施保證該過程有效？備注對KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控用被考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平不超過5個(gè)驅(qū)動(dòng)因素過多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過?。ㄈ?％），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題利于公司整體指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位/部門主義容易衡量理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)容易理解只有能被考核者理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用可控制性KPI成功設(shè)計(jì)的5個(gè)原則通常的績效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)銷售額30％成本費(fèi)用控制10％利潤額10％產(chǎn)品覆蓋率15％客戶滿意度10％管理制度建設(shè)15％隊(duì)伍培養(yǎng)10％缺乏靶心，沒有核心目標(biāo)權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為“可選擇的”－分散適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性”企業(yè)考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－“權(quán)重模式”建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)靶心指標(biāo)銷售額80％成本費(fèi)用控制20％調(diào)節(jié)系數(shù)指標(biāo)利潤額20％產(chǎn)品覆蓋率10％客戶滿意度30％管理制度建設(shè)10％隊(duì)伍培養(yǎng)30％設(shè)計(jì)1－3個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)適于“機(jī)會(huì)發(fā)展型”企業(yè)考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)－“靶心模式”績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.5關(guān)鍵績效指標(biāo)--策略與關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)--財(cái)務(wù)指標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖。關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤.21主營業(yè)務(wù)收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門股份公司股份公司股份公司財(cái)務(wù)部核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)--財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加來自新客戶的銷售收入主營業(yè)務(wù)收入增加來自原有客戶的銷售收入增加來自大客戶的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入增加來自內(nèi)銷產(chǎn)品的銷售收入增加分公司及銷售人員對銷售收入的貢獻(xiàn)新客戶銷售收入新客戶銷售收入份額增長比例原有客戶銷售收入原有客戶銷售收入份額增長比例大客戶銷售收入大客戶銷售收入份額增長比例新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品售收入份額增長比例原有產(chǎn)品銷售收入原有產(chǎn)品銷售收入份額增長比例出口產(chǎn)品銷售收入內(nèi)銷產(chǎn)品銷售收入銷售分公司銷售收入每位銷售員的銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司/技術(shù)中心銷售公司/技術(shù)中心銷售公司銷售公司國際部銷售公司銷售公司銷售公司核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)--財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制與降低其他的成本費(fèi)用新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占新產(chǎn)品銷售收入比率新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)占銷售收入比率材料價(jià)格差異采購費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購訂單費(fèi)率材料數(shù)量差異制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率實(shí)際單位成本主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入的比率存貨損失率存貨持有成本率(銷售環(huán)節(jié))銷售費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率運(yùn)輸費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率廣告、促銷費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率(每位銷售員)差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)比率售后服務(wù)費(fèi)預(yù)算達(dá)成率售后服務(wù)費(fèi)占主營業(yè)務(wù)收入比率管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率財(cái)務(wù)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率其他費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.2主要負(fù)責(zé)部門技術(shù)中心技術(shù)中心技術(shù)中心物資部物資部物資部工廠工廠工廠工廠物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司/營銷規(guī)劃物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司各部門各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)部各部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)考核因素定義表態(tài)度考核積極性協(xié)作性

是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系責(zé)任性

對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績

考核是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)對工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議任務(wù)績效管理績效周邊績效從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評(píng)價(jià)從管理工作的結(jié)果角度評(píng)價(jià)從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評(píng)價(jià)能力考核知識(shí)學(xué)習(xí)力理解判斷力

開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導(dǎo)統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí)能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng)，能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方，有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否與下屬保持良好的關(guān)系能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問題能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級(jí)考核外，其他指標(biāo)均由直接上級(jí)考核。考核因素定義表（續(xù)）目錄績效管理為什么如此重要？績效管理怎么做（如何設(shè)計(jì)績效指標(biāo)）績效管理怎么做（識(shí)別勝任能力）績效管理怎么做（周期末績效考評(píng)）績效管理怎么做（績效反饋、輔導(dǎo)與改進(jìn)）考核結(jié)果的應(yīng)用

（未來的計(jì)劃）Q&A“勝任素質(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要“勝任素質(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為10％；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報(bào)為14％；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計(jì)劃的公司，其三年股東總回報(bào)為30％。一般來講，世界500強(qiáng)公司的股東回報(bào)每增加1％，將使其市場價(jià)值增加6150萬美元。勝任素質(zhì)（勝任素質(zhì))簡介

勝任素質(zhì)（勝任素質(zhì)）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士是國際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人勝任素質(zhì)產(chǎn)生的小故事

勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀(jì)70年代初。美國外事局國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國外事局設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項(xiàng)目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。

通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個(gè)人條件。勝任素質(zhì)（Competency）方法的歷史簡介背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficers，F(xiàn)SIO）原因：傳統(tǒng)能力測驗(yàn)預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平方法：行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）發(fā)現(xiàn)：FSIO三種核心勝任力（Competency）1）跨文化的人際敏感性2）對他人的積極期望3）快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)建議：測量勝任力而非智力麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用行為分析舉例優(yōu)秀組行為二XXXXXXXXX行為一XXXXXXXXX行為三XXXXXXXXX行為四XXXXXXXXX一般組行為二YYYYYYYYY行為一YYYYYYYYY行為三YYYYYYYYY行為四YYYYYYYYY識(shí)別勝任素質(zhì)通過對客觀績效優(yōu)秀與一般的在職人員的工作行為模式和個(gè)人特點(diǎn)的比較分析，可以得出如下模型:當(dāng)前一般性績效人員A當(dāng)前出色績效人員CB發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營理念文化價(jià)值工作崗位工作業(yè)績崗位功能工作任務(wù)勝任素質(zhì)工作行為完成目標(biāo)落實(shí)理念實(shí)現(xiàn)價(jià)值勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征什么是勝任素質(zhì)案例分析—投入因素處理過程結(jié)果（產(chǎn)出）Input

process

output<請用I—P—O模式分析企業(yè)的考核因素，并說明為什么要選用這些因素勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評(píng)工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）素質(zhì)冰山模型：

勝任素質(zhì)（能力）是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況下個(gè)人個(gè)性特征的組合，勝任力是跨情境、跨時(shí)間的行為或思維風(fēng)格，它是人格中相當(dāng)深層次和持久的部分，能夠預(yù)測個(gè)體在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中的行為。

由于這些因素的綜合是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩,因此通過將勝任力作為人力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度和行為與組織競爭力和成功要素之間建立聯(lián)系

知識(shí)、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的層級(jí)：知識(shí)：指一個(gè)人對一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。勝任能力模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識(shí)技能行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)/性格特征動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式勝任模型表現(xiàn)形式知識(shí)–會(huì)計(jì),市場營銷，工程技能

–機(jī)械操作,制定預(yù)算,制作文本文件，解決問題，談判，溝通行為

–配合，同情心,冒風(fēng)險(xiǎn),團(tuán)隊(duì)合作性格特征

–誠實(shí)，遵守道德,自信,自我調(diào)整勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識(shí)范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會(huì)原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團(tuán)隊(duì)合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識(shí)和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會(huì)原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價(jià)值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的指導(dǎo)方針以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：能力素質(zhì)模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對于人才的需求以職位的客觀要求為依據(jù)：能力素質(zhì)模型必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)考慮公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)：能力素質(zhì)模型必須公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)充分考慮公司的文化：能力素質(zhì)模型應(yīng)該考慮到人才對于文化的兼容性，促進(jìn)公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化勝任能力模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是勝任能力的選擇，選擇的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工勝任能力特征等勝任能力模型建立框架

現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工勝任能力戰(zhàn)略與文化需求管理人員勝任能力模..\060225勝任素質(zhì)\整合詞條.doc型基準(zhǔn)比較領(lǐng)導(dǎo)人期望1234

第1條準(zhǔn)則：對自己公司的產(chǎn)品抱有極大的興趣。

第2條準(zhǔn)則：以傳道士般的熱情和執(zhí)著打動(dòng)客戶。

第3條準(zhǔn)則：樂于思考，讓產(chǎn)品更貼近客戶。

第4條準(zhǔn)則：與公司制定的長期目標(biāo)保持步調(diào)一致。

第5條法則：具有遠(yuǎn)見卓識(shí)、并提高專業(yè)知識(shí)和技能。

第6條準(zhǔn)則：靈活地利用那些有利于你發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第7條準(zhǔn)則：學(xué)習(xí)經(jīng)營管理之道，關(guān)注企業(yè)發(fā)展。

第8條準(zhǔn)則：密切關(guān)注和分析公司的競爭對手。

第9條準(zhǔn)則：有效利用時(shí)間，用大腦去工作。

第10條準(zhǔn)則：員工必須具備的美德：忠誠/勤奮/熱情/責(zé)任心。比爾·蓋茨----優(yōu)秀員工的10大準(zhǔn)則第1條準(zhǔn)則對自己公司的產(chǎn)品抱有極大的興趣1.對公司的產(chǎn)品具有尋根究底的好奇心2.始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛3.熱愛并專注于自己的工作4.天下沒有一勞永逸的事，要不斷自我更新。第2條準(zhǔn)則以傳教士般的熱情和執(zhí)著打動(dòng)客戶1.以傳教士般的熱情和執(zhí)著打動(dòng)客戶2.站在客戶的立場為客戶著想3.最完善的服務(wù)才有最完美的結(jié)果。第3條準(zhǔn)則樂于思考，讓產(chǎn)品更貼近客戶

1.…………2.…………摘自--------勝任能力模型舉例

（第一層次：包含10項(xiàng)勝任能力）1．信守職業(yè)道德2．戰(zhàn)略性思考3．抓住機(jī)會(huì)4．倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革5．將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際成果6．激發(fā)共同目標(biāo)7．說服和影響力8．建立伙伴關(guān)系9．鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)10．持續(xù)學(xué)習(xí)勝任能力模型結(jié)構(gòu)勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：第一層次：勝任能力（名稱和定義描述）第二層次：關(guān)鍵行為指標(biāo)（對勝任能力的衡量指標(biāo)項(xiàng)）第三層次：有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（對關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平用關(guān)鍵事件進(jìn)行描述）（給出高、中和低3個(gè)級(jí)別的描述）優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）勝任能力舉例－鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)定義：（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。關(guān)鍵行為指標(biāo)：（第二層次）營造一個(gè)能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點(diǎn)運(yùn)用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點(diǎn)積極主動(dòng)地向他人尋求反饋意見，并以行動(dòng)表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)能夠向員工和上級(jí)管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評(píng)性的反饋意見。勝任能力模型舉例（續(xù)）鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）優(yōu)秀

在分析和討論問題和機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。

能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。

………………良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會(huì)、越級(jí)會(huì)議、員工擴(kuò)大會(huì)議等）。

經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標(biāo)進(jìn)展、競爭對手的活動(dòng)等）……………

需要改進(jìn)

獨(dú)自處理信息并作出決策。對于負(fù)面信息或信息提供者進(jìn)行攻擊。

……………某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例：－領(lǐng)導(dǎo)能力多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（1）核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠實(shí)守信溝通能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)知識(shí)和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力管理變革創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人解決問題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動(dòng)性與跟進(jìn)落實(shí)節(jié)儉與成本意識(shí)銷售人員專業(yè)素質(zhì)市場洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)

＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)人力資源人員專業(yè)素質(zhì)總經(jīng)理視角組織敏感度咨詢能力1）勝任能力模型舉例

勝任能力模型的分類核心/通用素質(zhì)模型各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素銷售法律客戶服務(wù)市場信息管理人力資源財(cái)務(wù)采購職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如土木工程師等）企業(yè)素質(zhì)辭典確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則：一、能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在實(shí)際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。二、判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗(yàn)必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。勝任素質(zhì)方法的根本原則組織效率,個(gè)人業(yè)績家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經(jīng)歷態(tài)度價(jià)值取向個(gè)人需求身高體重不設(shè)任何主觀前提,完全以客觀結(jié)果為取舍標(biāo)準(zhǔn)

由于這些因素的綜合是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩,因此通過將勝任力作為人力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度和行為與組織競爭力和成功要素之間建立聯(lián)系。

小結(jié)勝任素質(zhì)方法區(qū)別與其它管理流派的根本點(diǎn)在與對客觀事實(shí)的毫無保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是堅(jiān)持以客觀結(jié)果作為唯一的取舍標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)方法幫助人們跳出由于主觀思維定式造成的在識(shí)人用人方面的誤區(qū)勝任素質(zhì)方法由表及里、由外到內(nèi)的去尋找影響個(gè)人績效及組織績效的要素。勝任素質(zhì)方法使得人力資源管理重點(diǎn)從管理崗位轉(zhuǎn)向管理崗位上的人。勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評(píng)工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）Externalpartners3購買行為預(yù)測監(jiān)控的成功產(chǎn)生/記錄客戶數(shù)據(jù)21建立管理者素質(zhì)模型高潛質(zhì)管理者的提名與確認(rèn)360度素質(zhì)檢查開發(fā)測評(píng)工具實(shí)施測評(píng)反饋并制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃輔導(dǎo)發(fā)展效果的評(píng)估與討論管理者素質(zhì)模型勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識(shí)范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會(huì)原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團(tuán)隊(duì)合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識(shí)和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會(huì)原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價(jià)值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求1）專業(yè)勝任能力的內(nèi)容與評(píng)價(jià)方式專業(yè)勝任能力是根據(jù)職位要求而設(shè)定的知識(shí)和技能要求內(nèi)容評(píng)價(jià)方式專業(yè)知識(shí)和技能從事某項(xiàng)工作必須具備的基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，例如：財(cái)務(wù)知識(shí)，人力資源知識(shí)，IT知識(shí)，工程知識(shí)等知識(shí)考試專業(yè)經(jīng)驗(yàn)在該領(lǐng)域工作的時(shí)間、工作過程個(gè)人社會(huì)履歷績效要求在該領(lǐng)域工作中所取得的工作成就或在本領(lǐng)域的知名度等組織的認(rèn)同社會(huì)的認(rèn)同2）心理勝任能力的內(nèi)容與評(píng)價(jià)方式心理勝任能力是個(gè)體行為表現(xiàn)的內(nèi)在心理基礎(chǔ)，它包括：個(gè)性、動(dòng)機(jī)、行為風(fēng)格、自我認(rèn)知等部分。內(nèi)容及舉例評(píng)價(jià)方式個(gè)性個(gè)性是指一個(gè)人的思想、情感及行為的統(tǒng)合，如固執(zhí)、外向等。加州性格問卷（CPI）16項(xiàng)性格測試（16PF）動(dòng)機(jī)決定行為的自然而穩(wěn)定的思想，（如總想把事情辦、控制影響別人、讓別人喜歡自己等）社會(huì)愿望量表動(dòng)機(jī)類型測驗(yàn)行為風(fēng)格一個(gè)人在工作生活中經(jīng)常表現(xiàn)的行為習(xí)慣，（如善于傾聽他人、謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等）MBTI行為風(fēng)格測試工作風(fēng)格測試（FiroB）自我認(rèn)知對自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺（如將自己視為權(quán)威或教練）箱式投射測驗(yàn)箱（KENNO）3）工作能力的內(nèi)容與評(píng)價(jià)方式工作能力是指員工所共有的個(gè)人特征，這些特征是導(dǎo)致績效結(jié)果的關(guān)鍵因素，同時(shí)，他們是可觀察、可測量的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)建立高績效團(tuán)隊(duì)溝通和信息共享舉例：某集團(tuán)通用管理勝任素質(zhì)模型個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力建立穩(wěn)固的商業(yè)關(guān)系培養(yǎng)人才結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)商業(yè)敏感性合理、高影響力的決策評(píng)價(jià)方式角色扮演公文框小組討論結(jié)構(gòu)面談4）職業(yè)操守素質(zhì)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)方式職業(yè)情感愛崗敬業(yè)職業(yè)觀念職業(yè)作風(fēng)組織忠誠工作風(fēng)格關(guān)愛員工班子團(tuán)結(jié)公平公正廉潔自律誠實(shí)守信遵紀(jì)守法是一種精神力量是人的內(nèi)在的、自覺的約束是軟性的規(guī)范由公司的文化所決定可以列入公司業(yè)績考核的范圍是一種外在強(qiáng)制力是最基礎(chǔ)的行為準(zhǔn)則，若不實(shí)行就會(huì)損害他人的利益、公司利益，直至國家利益是剛性的規(guī)范由公司對員工進(jìn)行考核4）職業(yè)操守素質(zhì)的內(nèi)容與評(píng)價(jià)方式問卷評(píng)估可以是行為問卷可以是情景問卷被評(píng)估人直線上級(jí)同事同級(jí)直接下級(jí)間接下級(jí)勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評(píng)工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）勝任素質(zhì)的應(yīng)用

–建立以勝任素質(zhì)為核心的人力資源管理體系

勝任素質(zhì)模型為招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等人力資源體系的建立提供了平臺(tái)人力資源策略工作分析1.崗位描述2.崗位評(píng)估3.崗位序列及等級(jí)績效管理1.績效管理理念及流程2.關(guān)鍵績效指標(biāo)3.素質(zhì)能力考評(píng)全面薪酬體系1.全面薪酬策略2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬福利4.長期激勵(lì)保留勝任素質(zhì)模型1.核心通用素質(zhì)2.職業(yè)序列素質(zhì)3.職能序列素質(zhì)4.關(guān)鍵崗位素質(zhì)招聘及人員配置1.招聘及配置策略2.人員編制體系3.招聘流程及方法培訓(xùn)與發(fā)展體系1.職業(yè)序列及職業(yè)等級(jí)2.晉升輪崗體系3.培訓(xùn)體系人力資源組織保障人力資源管理信息系統(tǒng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃18566467邏輯順序9組織結(jié)構(gòu)2企業(yè)文化3引入勝任能力模型的價(jià)值素質(zhì)模型的價(jià)值明確、統(tǒng)一、全面化人才語言將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操作的管理工具提高員工自我認(rèn)知提高人員管理及績效管理的有效性提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性在企業(yè)文化與個(gè)人績效之間搭建具體的聯(lián)系勝任能力模型（人才標(biāo)準(zhǔn)）是企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái)的基礎(chǔ)人才盤點(diǎn)人才吸納人才發(fā)展人才挽留360度反饋性格測試專家訪談組織評(píng)估明星團(tuán)隊(duì)人員繼任校園招聘社會(huì)招聘全面回報(bào)培訓(xùn)協(xié)議延后獎(jiǎng)金發(fā)放持續(xù)評(píng)估反饋組織結(jié)構(gòu)人才標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力模型管理人員通用勝任能力模型其他勝任能力模型職級(jí)體系工作與發(fā)展計(jì)劃360度反饋跨業(yè)務(wù)輪換體驗(yàn)式培訓(xùn)定制課程EMBA企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái)對個(gè)體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個(gè)員工的培訓(xùn)需求職位要求勝任能力描述員工目前勝任能力描述創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作123456培訓(xùn)計(jì)劃以勝任能力模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓(xùn)提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)劃123456√———√√中層經(jīng)理1.戰(zhàn)略思考2.分析判斷3.計(jì)劃執(zhí)行4.客戶導(dǎo)向5.專業(yè)能力6.談判能力7.溝通影響8.合作精神9.團(tuán)隊(duì)管理10.誠信可靠11.事業(yè)心12.學(xué)習(xí)創(chuàng)新13.總評(píng)123456789.............基于人員素質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)的需求

員工培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮所需要的知識(shí)與能力專業(yè)知識(shí)(包括公司各部門功能及運(yùn)作)

個(gè)人能力交流與溝通能力團(tuán)隊(duì)合作能力解決實(shí)際問題的能力

領(lǐng)導(dǎo)管理能力基本管理能力人員管理能力中級(jí)管理人員的培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程市場營銷；金融；財(cái)務(wù)；投資與風(fēng)險(xiǎn)；客戶服務(wù)；信息系統(tǒng)；人力資源管理

人際溝通；公共關(guān)系學(xué)；談判藝術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維

標(biāo)準(zhǔn)化管理；目標(biāo)管理；會(huì)議管理；項(xiàng)目管理；組識(shí)計(jì)劃；計(jì)劃管理；決策學(xué)績效評(píng)估；激勵(lì)技巧；指導(dǎo)與輔導(dǎo)通過勝任能力的管理改進(jìn)人員績效意愿個(gè)人特征個(gè)性價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力其它個(gè)人特征行動(dòng)具體行為知識(shí)技能能力結(jié)果工作結(jié)果產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度勝任能力與績效的關(guān)系勝任能力與績效關(guān)系舉例能力勝任能力驅(qū)動(dòng)工作業(yè)績強(qiáng)的能力勝任能力帶來高績效客戶服務(wù)+超前創(chuàng)新積極主動(dòng)++靈活機(jī)動(dòng)+=增加市場占有率團(tuán)隊(duì)合作弱中等強(qiáng)勝任能力評(píng)估是指以勝任能力模型為基礎(chǔ)，參考崗位要求，通過對在崗人員過去行為的了解挖掘其優(yōu)點(diǎn)與不足，從而客觀判斷其是否具備勝任崗位要求的勝任能力的過程總結(jié)多方反饋的綜合結(jié)果基于可觀察到的、以滿足內(nèi)外部客戶期望為目的的員工日常工作行為反饋細(xì)化到通用勝任能力模型的各個(gè)具體行為指出員工不足之處的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)其長處，以幫助其在今后工作中揚(yáng)長避短系統(tǒng)、全面了解員工綜合勝任能力和發(fā)展?jié)摿υu(píng)估結(jié)果作為員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃制定的依據(jù)是上級(jí)或面試官的個(gè)人意見主觀的評(píng)判或無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估簡單地給各個(gè)勝任能力進(jìn)行打分對員工存在的不足之處進(jìn)行批評(píng)隨意的、片面的評(píng)估以得到評(píng)估結(jié)果為最終目的不是姓名:X部門/崗位:Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)在崗時(shí)間:1年年齡

:35優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)能堅(jiān)持原則維護(hù)公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵(lì)下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強(qiáng)，能利用專業(yè)知識(shí)解決專業(yè)問題能注意主動(dòng)征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務(wù)的實(shí)施，注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識(shí)（在讀碩士，有計(jì)劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)）重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識(shí)和人才引進(jìn)要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時(shí)較固執(zhí)，應(yīng)意識(shí)到自己想法片面性的必然工作計(jì)劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計(jì)劃作為工作的一部分應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實(shí)施新方法新思路需改進(jìn)溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等總體評(píng)估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，方向感強(qiáng)，并能激勵(lì)和帶動(dòng)下屬員工，有明確的個(gè)人定位。但在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面應(yīng)進(jìn)一步提高，在拓寬思路的前提下主動(dòng)加強(qiáng)與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對象。+–1.個(gè)人勝任能力具備企業(yè)中高層管理人員基本勝任能力，有進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿Γ瑧?yīng)成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)對象4.培訓(xùn)建議人際溝通技巧有效團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)溝通全面管理知識(shí)（如MBA）3.崗位輪換/提升/繼任建議個(gè)人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個(gè)人長期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營銷拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級(jí)，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2.職業(yè)等級(jí)及薪酬建議建議職業(yè)等級(jí)為：10級(jí)建議基本工資區(qū)間為：10級(jí)較高勝任，通過努力可以進(jìn)一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？通過勝任能力評(píng)估可從整體上了解參與評(píng)估的企業(yè)中高層人員的勝任能力勝任狀況某集團(tuán)F廠長張女士E總監(jiān)張女士D總監(jiān)張女士C總監(jiān)張女士B總監(jiān)張女士A總監(jiān)fffA事業(yè)部aaabbbcccdddeeeO經(jīng)理張女士K總監(jiān)張女士J總監(jiān)張女士I副總監(jiān)張女士H副總監(jiān)張女士G經(jīng)理oooB事業(yè)部ggghhhiiijjjkkkL廠長張女士O總監(jiān)張女士N總監(jiān)張女士M副總監(jiān)張女士Q總監(jiān)張女士P副總監(jiān)lllC事業(yè)部pppqqqmmmnnnoooW總監(jiān)張女士V總監(jiān)張女士U總監(jiān)張女士T副總監(jiān)張女士S總監(jiān)張女士R經(jīng)理wwwD事業(yè)部rrrssstttuuuvvvK總監(jiān)張女士W經(jīng)理張女士G經(jīng)理張女士S經(jīng)理集團(tuán)總部sssgggwwwkkk???勝任，通過努力可以進(jìn)一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？企業(yè)崗位人員“紅綠燈”?能力潛力績效現(xiàn)狀結(jié)合員工績效及人員素質(zhì)能力評(píng)估的全面人力資源盤點(diǎn)可以幫助企業(yè)制定出有針對性的人員引進(jìn)、管理、發(fā)展和淘汰計(jì)劃失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅(jiān)力量，15～20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個(gè)崗位，多給予指導(dǎo)、點(diǎn)撥，確保薪酬競爭力表現(xiàn)尚可者，25～30％應(yīng)重點(diǎn)開發(fā)、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為中堅(jiān)力量最