優(yōu)秀的管理者，一手盤事，一手盤人我們常說對事不對人，而從人才盤點或管理上來看，我認為人不對，事情永遠也不會對。\t"/leadership/ma/8800109056/01/_blank"組織管理筆記君邀您閱讀前，先思考：●對于公司來說，\t"/leadership/ma/8800109056/01/_blank"人才盤點有多重要？●如何做好人才盤點？大家好，今天我分享的主題是人才盤點，主要包含四個內容：第一，簡單介紹一下“13+1體系”和人才盤點的關系。第二，什么是人才盤點？第三，為什么做人才盤點？第四，如何做人才盤點？一、13+1體系：管理上的基礎知識1.13+1體系的內涵《13+1體系》的定位是普及管理上的基礎知識，幫助企業(yè)把管理上最簡單、最核心的東西抓住，用一條線把它們串起來，說清楚并做起來。這套體系沒有大道理，只有大白話和常識。從這么多年的經驗來看，這么基礎的東西，各行各業(yè)里也只有前20%的公司能真正做到。13+1體系一共包括四個層面，從上到下依次是精神層面、商業(yè)層面、組織保障層面和執(zhí)行力層面。第一，精神層面。包括三個模塊：1.使命、2.愿景、3.價值觀。第二，商業(yè)層面。包括三個模塊：4.戰(zhàn)略、5.三年規(guī)劃、6.一年1-3件事。第三，組織保障層面。包括四個模塊：7.架構、8.KPI、9.計劃、10.激勵。第四，執(zhí)行力層面。包括四個模塊：11.溝通、12.考核、13.人才盤點、+1.\t"/leadership/ma/8800109056/01/_blank"領導力。其中，精神層面、商業(yè)層面和組織保障層面這三個層面還屬于設計階段，只占了我們全部工作的20%。但真正能不能做出來要靠最后的執(zhí)行力層面，占了我們所有工作的80%。2.人才盤點要瞄準的靶子人才盤點在《13+1體系》里排在第13位，請問：人才盤點要瞄準的靶子是什么？如果這個大家能夠理解，我們就會更好地知道人才盤點應該怎么做。人才盤點要瞄準三個靶子（見圖中的三條紅線）：第一個靶子是模塊6：一年中最重要的1-3件事現(xiàn)在已經是3月份了，一年已經過去了1/6。請問你們公司2021年最重要的1-3件事是什么？如果這個時候還不清楚那就很麻煩。這是人才盤點要瞄的第一個靶子。第二個靶子是模塊5：三年規(guī)劃請問你公司的戰(zhàn)略思路清楚了嗎？有沒有把抽象的戰(zhàn)略思路，轉化為具體的三年規(guī)劃(模塊5)和一年1-3件事(模塊6)？這里的一年1-3件事是我們的短期目標，幫我們解決今天的飯碗；而三年規(guī)劃是我們的中期目標，幫我們解決明天的飯碗。這兩個目標都要要有，是推動公司往前發(fā)展的兩個輪子，也是人才盤點最重要的兩個靶子。第三個靶子是模塊2：十年愿景更理想的情況下，還要瞄準第2個模塊，即公司的十年愿景，這是我們的長期目標。所以，長期目標（#2）、中期目標（#5）、短期目標（#6）是人才盤點要瞄準的靶子。二、什么是人才盤點？我舉幾個例子，來幫助大家理解。1.整理衣柜換季的時候，我們都應該要整理一下衣柜：什么衣服要穿，什么衣服買了就沒穿過？什么衣服該淘汰了，什么衣服可以送人，還缺什么衣服等等，要物盡其用。2.庫存盤點庫存盤點是企業(yè)運營中一項非常重要的工作，包括我們有什么貨，缺什么貨，貨的數(shù)量、品質、保質期等。這些庫存的管理好壞直接影響到訂貨，也影響到我們做生意，還會影響到成本的核算、毛利、損益表等。3.打麻將打麻將的時候我們先要看一下牌面，根據(jù)拿到了什么牌，然后理出一個策略思路。再通過不斷的抓牌、理牌、換牌，最后理出一副好牌，然后打贏它。上面這些例子都可以幫助大家理解什么是人才盤點。人才盤點是：在企業(yè)管理中，把盤點的思路用在人的身上，以人為中心，每年進行一次的專題討論。下圖表明了阿里巴巴一年的年度三件大事。阿里巴巴每年9-10月份都會做戰(zhàn)略復盤，制定新一年的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略討論完之后，11-12月份就是阿里CFO主持的預算會議。然后每年的2-5月做人才盤點?？梢钥吹剑⒗锇桶蜕习肽暌匀瞬疟P點作為年度大事，而下半年則以戰(zhàn)略為公司的大事。體現(xiàn)了一手抓事，一手抓人，即上半年以人為中心，下半年以事為中心。三、為什么做人才盤點？1.人和事情的不可分割性①蓋洛普路徑蓋洛普是一家有著80多年歷史的數(shù)據(jù)統(tǒng)計公司。從他們大量的數(shù)據(jù)中，他們發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律，稱為蓋洛普路徑。具體我們可以看一下這張“S”型的圖。從下往上看，最下面是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢到因才適用，到優(yōu)秀經理，再往上是敬業(yè)的員工、忠實的客戶，營業(yè)額的持續(xù)增長和利潤增長、股票增長。我們經理的優(yōu)秀程度，決定了員工的敬業(yè)度；員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度；顧客忠誠度決定了營業(yè)額的多少；營業(yè)額的多少決定了利潤的多少；利潤的多少決定股票的高低。②軟指標和硬指標我在圖中畫了一條紅色虛線，虛線的下半部分是軟指標，上半部分則是硬指標。我們的管理水平、員工的敬業(yè)度和顧客忠誠度，都屬于軟指標。而我們能看得見、摸得著的收入、利潤和股票這些都是硬指標。硬指標永遠都是滯后的，比如今天收入、上個月的利潤、今天的股票價格，這些等你拿到手的時候，都代表著過去發(fā)生的情況，我們永遠不知道下一步會怎么樣。要想得到這些硬指標，就必須靠前面的軟指標，也稱為前置指標。比如我們的管理水平提高了，大概3個月后就會體現(xiàn)在員工的敬業(yè)度上；員工的敬業(yè)度發(fā)生改變后，3個月左右又會體現(xiàn)在顧客的忠誠度上；而顧客的忠誠度發(fā)生了改變，3個月之后就會體現(xiàn)在收入上；收入變化3個月后又會體現(xiàn)在利潤上，利潤變化3個月以后又會體現(xiàn)在股票上。這些指標之間都呈現(xiàn)出正相關性。最后，我們常說對事不對人，而從人才盤點或管理上來看，我認為人不對，事情永遠也不會對。所以，人和事的不可分割性或者說正相關性，是人才盤點的第一個原因。2.定期梳理的必要性①戰(zhàn)略>組織>人在談論公司的時候，我們會先把戰(zhàn)略說清楚，然后再談組織，最后才談人。人才盤點也支持戰(zhàn)略>組織>人，只不過是反推，從人反過來到組織，最后到戰(zhàn)略。比如，阿里巴巴在2月份是一級一級地準備，所有總監(jiān)把自己的人才盤一遍，再向他的副總裁匯報，副總裁收集到各種信息之后，再向他們的CEO匯報。最后，7家公司的CEO在5月份到集團向馬云匯報。由于上半年把所有人都梳理了一遍，組織和人的問題都看見了，下半年9、10月份做戰(zhàn)略復盤的時候，已經有了上半年的人才盤點做準備，所以下一步的人員架構調整，就會變得自然而然。上半年抓人，下半年抓事，就是這樣的邏輯。②定期盤點的必要性很多公司越做越大，庫存也越來越盤不清，留下很多老賬和爛賬，導致公司的庫存管理混亂。造成這個現(xiàn)象的主要原因是沒有堅持做運營管理上的日盤、周盤、月盤和季盤。同理，績效管理如果不堅持做周例會，不堅持做月度會議，不堅持做季度的“271”排隊，也就沒法做好人才盤點。公司發(fā)展會自然地帶來大公司病，失去小公司那種活力。只有通過績效管理，排“271”和做人才盤點，公司才能夠保持活力。3.讓優(yōu)秀的人冒出來昨天我和一家公司開會，這家公司加上實習生有1100人。1100個人的公司，如果按照“271”的邏輯，他們的前20%的人有220人，后10%的人有110人。我問了這家公司的老總一些很重要的問題：“請問這220個最優(yōu)秀的人在哪里？名單拿得出來嗎？”“你們最下面的110人在哪里？名單拿得出來嗎？”“2020年你們公司走了100多號人，這些人到底是2，是7，還是1？”“在公司里，誰能代表你們公司的競爭力？”在我看來，能夠代表公司競爭力的就是那最優(yōu)秀的20%的人。公司隨時都要能白紙黑字的拿出這些人的清單，否則就是糊涂賬。獵頭公司挖人會挖誰？公司里的前20%加上7里面最上面的10%，這30%的人才是獵頭要挖的人，這也是公司要去保護的人。所以，用20%乘上公司的總人數(shù)，算出公司中最優(yōu)秀的人的數(shù)量，并且要知道他們在哪里，他們的狀態(tài)怎么樣，錢包怎么樣。這些都要白紙黑字地拿出來，而不是還只停留在腦子里。4.把不合適的人找出來公司中最后的10%在哪里，他們是誰？在哪里？到底是什么原因導致他們成為了這部分人，是業(yè)績問題，還是價值觀問題？這10%的人必須進入我們的討論環(huán)節(jié)，而且越早越好，不能耽誤人家。關于“271”，我最喜歡舉一個例子：假如我是一個非常好的鋼琴老師，大家把你們的小孩送到我這來學鋼琴。由于時間精力有限，我只能教10個小朋友。那10個以外的小朋友家長就希望，什么時候有空了的名額就能給他們。我說現(xiàn)在已經滿了，我教不了。問題是你的小朋友已經在我這里學了一兩年，很不在狀態(tài)。并且你的小朋友在這十個小朋友里面一直排在最后一名，他也覺得沒狀態(tài)，我教得也沒狀態(tài)，那應該怎么辦？是盡早就告訴你們？還是過了五年，甚至十年才告訴你這位家長，我早就覺得你家小朋友學鋼琴不合適，他早就應該去學其他的東西了？！所以不是人人都非要學鋼琴，而是越早指出越好?！?71”里排在1的位置，不代表沒有價值，而是要找到更合適他的機會。5.形成公司的人才觀如果我們堅持做好過程管理，堅持每個季度排“271”，堅持每季、每半年或每年的考核，再經過每年一次的人才盤點，CEO和班子對人的討論和評價變成習慣，就會逐漸形成適合自己公司的人才觀，知道什么人好用，什么人不能用。這里提醒大家的是合適最重要，不是別的公司最好的人到你這兒就是最合適的。即阿里的A類員工不等于萬科的A類員工，也不等于華為的A類員工。阿里最早時候創(chuàng)業(yè)的時候，重點大學的人在阿里的成活率都很低，這和阿里當時的發(fā)展階段有關系，可能這些清華、北大的人去華為、騰訊，或者其他公司還更好。四、如何做人才盤點？1.打好人才盤點的基礎①精神層面你必須清楚你公司是干什么的，以及為什么而干，這是使命。你公司的十年長期目標清不清楚？十年目標也是人才盤點要瞄準的靶子。我們做人才盤點的目的就是不斷接近公司的十年目標，把和這件事相關的人才梳理出來。②商業(yè)層面確定好公司的模塊5.三年規(guī)劃，這是公司的中期目標。還有模塊6.一年的1-3件事，這是公司的短期目標。第2、第5和第6模塊是我們人才盤點要瞄準的靶子。假如你的公司今年還沒有十年目標，沒問題，但是至少要有第5和第6模塊，因為公司的中期目標和短期目標是人才盤點一定要瞄準的靶子。沒有這兩個靶子，人才盤點就不知道要瞄準什么東西了。③組織保障層面模塊7是架構，是弄清楚到底誰合適做什么；模塊8是明確班子里每個人的任務，稱為中箭頭，所有的中箭頭加起來要大于等于大箭頭，也就是中期目標和短期目標；然后再分成更小的子任務，就是小箭頭；最后是模塊10.激勵。④執(zhí)行力層面模塊11是過程管理，是每周的中箭頭和小箭頭的會議，如果沒有高質量的過程管理，我們的年度、季度考核也就踩空了。所以，績效管理是人才盤點的前提，包括我們如何分工，細化任務，如何定獎罰，如何給反饋。換句話說，如果堅持每周開例會，弄清楚這個星期誰做得好，誰做得不好，大家有什么說什么，季度的考核就不會有意外，“271”排隊和考核會非常輕松，最后年度的人才盤點也會比較輕松。所以，過程反饋、階段的評估都是人才盤點的依據(jù)。2.人才盤點誰來負責很多公司和我談人才盤點的時候，我就會問：你們公司的人才盤點誰來驅動？這個問題往往會一針見血把他們的問題找出來。如果是人力資源部驅動，人才盤點就比較難做下去。我的建議是CEO要負責30%，班子成員負責50%，人力資源負責20%。如果不考慮HR，那么CEO負責30%，班子負責70%。做人才盤點，其實也是反過來在考驗管理人員能不能一手抓事，一手抓人。如果管理者只能抓事情，不會抓人，或者只會抓人，不會抓事就很麻煩。做人才盤點考驗的是管理者對人的評價和判斷能力。所以，人才盤點中工作量最大的是班子，他們要為一年一次的人才盤點做很充分的準備。只有做了這個事情以后，公司所有的賬才能透明出來，所有的人才才能冒出來，所有的問題才能冒出來。3.人才盤點的三手52張牌每次講到這個話題，我都會問一下大家，你在公司里關注多少人？多數(shù)人給我的答案是10多個人，而我的期望值是52張牌。通用電氣的杰克·韋爾奇可以關注到5000張牌，通用電氣能做到任何一個公司的CEO離職的24小時之內宣布接班人是誰，這就是因為他手里有5000張牌。雖然今天你可能只關注到10個人，通過我今天的分享之后，你可以慢慢關注到三手牌，一共52張。那這三手牌52張到底是什么？第一手牌：你的直接下級，5-10人你要站在家長的位置，這5-10個人就是你的小孩。這就要求你對他們每個人都要很清楚，比如每個人的優(yōu)點和缺點，擅長什么，不擅長什么。按照馬云的要求是，你的直接下級在和他老婆鬧離婚，你都要清楚，如果不清楚你就是失職。第二手牌：你的下下級里面的2和1你要站在校長的位置，你的下級是你的班主任。你要通過和班主任溝通討論，知道在他的班里面，誰是三好學生，誰是調皮搗蛋的人。抓住兩頭，即2和1。下下級里邊，你不需要對每個人都關注，但你一定要有前20%，和后10%的名單，而且必須是白紙黑字的名單。第三手牌：專業(yè)明星在管理上，我們經常會忽略這些人。很多時候，我們更多地關注管理人才，忽略了非管理人才。任何一個行業(yè)都有專業(yè)的明星，無論是程序設計師，還是最好的銷售，不同的生意模式就有不同的專業(yè)明星。你必須把他們找出來，因為不是每個人都擅長做管理。這些專業(yè)明星也應該有10-20個人。這就是你的三手牌，第一手牌是你的直接下級，有5-10人；第二手牌是你下級的下級的2和1，有10-20個人；第三手牌是你管理的范圍內的專業(yè)明星，有10-20人，合在一起是一副撲克52張牌。這里要提醒大家的是，我們管理一定要從第一手牌管起，如果第一手牌管不好，就先把第一手牌抓好。第一手牌抓好了，再慢慢抓第二手牌，再抓第三手牌。三手牌的管理是應該所有管理者的管理常態(tài)，也就是我隨時問你，你都能拿個本子給我看你的52張牌長什么樣。那么到底應該怎么管？又回到了前面的績效管理部分，包括怎么樣分工、分任務，做計劃，定激勵等，還包括開例會，PDCA過程反饋，季度“271”排隊，最后到人才盤點。4.人才盤點到底盤什么？①定調通過人才盤點，我認為這里最重要一件事就是：讓管理者把腦子里對人的看法，變成白紙黑字寫下來。這就像當年我們在學校讀書時，班主任每個學期都會給學生寫評語一樣。有了這些評語和判斷，再加簡歷、以往績效評估記錄等其他的一些準備，班子就可以和CEO一起討論每個人，然后確定對他們未來的打算。我們還可以用“心、腦、手、錢包”對人進行描述和管理?！靶摹笔沁@個人的興趣愛好。有的人喜歡研究數(shù)字，有的人喜歡研究技術，有的人擅長和客戶打交道，不同人有不同的心?！澳X”是每個人的思維習慣和風格。有的人是銷售出身，有的人是財務出身，有的人有外企習慣，有的人是國企習慣，由于他們受到的專業(yè)訓練和閱歷不同，他們的腦也不同。“手”其實就是績效，拿結果的能力，特別是過去兩年的績效。“錢包”是這個人的股票、工資、激勵等情況，這也是我們一定要關注的方面。②狀態(tài)我們還要關注和評估每個人的狀態(tài)。我用上面這張圖來簡單地說明一下。這里有三個同心圓，其中最里邊的是舒適圈，中間的是挑戰(zhàn)圈，最外面的是恐慌圈。在人才盤點里面，我們最關心的就是這個人在圖里的哪個位置？如果他是在舒適圈里面，我們肯定要把他踢出來，讓他往外走，進入挑戰(zhàn)圈。如果這個人已經進入了恐慌圈，是要崩潰的狀態(tài)了，我們就要把他拉回來。我還畫了兩個腳印，表示這個人的最好狀態(tài)位置。一只腳踩在挑戰(zhàn)圈，一只腳踩在恐慌圈，這種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的狀態(tài)，就是最漂亮的狀態(tài)。5.人才盤點如何盤？①3到5年動一動這個人在某個崗位上已經沒有激情了，可能就需要動一動了。另外，人才盤點繞不過去的就是“271”，人才盤點最后一定要落下來，這個人是2，是7，還是1？如果堅持每季度排“271”，在做一年一次的人才盤點時，就會比較容易。人才盤點工作首先需要班子花1-2個月時間準備。然后再安排一天到一周時間，每個班子成員和CEO坐下