【2022年】湖北省宜昌市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理測試卷(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展途徑表述不正確的是（）。

A.理性方法需要經(jīng)過企業(yè)評估、確定使命和目標(biāo)、進行差距分析、戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行所選戰(zhàn)略五個步驟

B.管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限屬于明茨伯格對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)疑之一

C.應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是機械、零散的，且具有時效性

D.理性方法是一種具有機械性的線性模型，該模型中戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程

2.隨著技術(shù)的進步，手機的功能越來越強大，已經(jīng)漸漸的取代了曾經(jīng)風(fēng)靡一時的照相機，就照相機而言，面臨的五力模型中（）威脅

A.購買者討價還價的能力B.替代品C.互補品D.現(xiàn)有企業(yè)的競爭

3.某公司財務(wù)部使用凈現(xiàn)值法評價一個投資項目。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有很多影響投資的變量，其中多個變量是不確定的。一些變量的值可能會取決于其他變量的值，因此該方法列出各個不確定變量及其結(jié)果以便衡量替代行為的范圍與可能的結(jié)果。根據(jù)描述選擇這種財務(wù)風(fēng)險管理技術(shù)是()。

A.凈現(xiàn)值法B.敏感性分析法C.決策樹法D.決策矩陣法

4.某集團下列四項等額的投資或支出中，如果各項目在預(yù)計盈虧區(qū)間內(nèi)發(fā)生的概率為均衡分布，那么在進行風(fēng)險應(yīng)對時，應(yīng)該采取風(fēng)險降低策略的是（）。

A.甲項目，建設(shè)辦公用房，預(yù)計的損益為0元

B.乙項目，增加產(chǎn)品生產(chǎn)線，預(yù)計的損益區(qū)間0元至600萬元

C.丙項目，短期股票投資，預(yù)計的損益區(qū)間1600萬元至1400萬元

D.丁項目，作為戰(zhàn)略投資者取得某公司股權(quán)，預(yù)計的損益區(qū)間500萬元至600萬元

5.“不把雞蛋放在一個籃子里”反映的是（）應(yīng)對策略。

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險保留D.風(fēng)險規(guī)避

6.下列關(guān)于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的說法中，不正確的是（）

A.連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正

B.漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化只可能是零打碎敲性的，不可能是系統(tǒng)性的

C.不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點

D.全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化

7.目前很多餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)，不僅提高了餐廳的效率也為顧客創(chuàng)造了價值，顧客在選定時間到大餐廳就餐，無需浪費等待時間。根據(jù)上述信息判斷，從價值鏈分析的角度這個活動屬于（）

A.采購管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

8.某企業(yè)的協(xié)調(diào)機制如下圖所示：則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機制類型是（）。A.直接指揮，直接控制B.相互適應(yīng)，自行調(diào)整C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

9.關(guān)于融資的說法，正確的是()。

A.銷售資產(chǎn)不用稀釋股東權(quán)益

B.股權(quán)融資面對的是現(xiàn)有的股東

C.債權(quán)融資的成本相對于股權(quán)融資高

D.股權(quán)融資是企業(yè)最普遍采用的融資方式

10.下列關(guān)于損失事件管理的說法中錯誤的是（）

A.損失融資是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分

B.應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式

C.風(fēng)險資本取決于公司的風(fēng)險偏好

D.專業(yè)自保公司提高了公司的運營成本

二、多選題(10題)11.某大型外語培訓(xùn)機構(gòu)擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。該外語培訓(xùn)機構(gòu)上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

12.下列各項中，屬于用來確定風(fēng)險對企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.流程圖分析法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風(fēng)險評估系圖法

13.

第

35

題

營銷組合的基本要素包括（）。

14.與COS0內(nèi)部控制整合框架相比，下列屬于風(fēng)險管理整合框架具有的主要特點的有（）。

A.內(nèi)部控制涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理活動之中，是其不可分割的組成部分

B.拓展了所需實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容

C.引入風(fēng)險組合觀

D.內(nèi)部環(huán)境取代控制環(huán)境

15.下列各項中，能夠提高購買商議價能力的有（）。

A.轉(zhuǎn)換成本低B.該產(chǎn)品是獨一無二的C.所購買的產(chǎn)品或服務(wù)無替代品D.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

16.企業(yè)可以采用下列（）方法來知道自己的能力是否強過競爭對手

A.基準(zhǔn)分析B.收集競爭對手的信息C.自我評價D.作業(yè)成本法

17.甲公司是一家廚具銷售公司，公司一直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大。公司準(zhǔn)備開發(fā)一套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮一些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項中屬于滯后指標(biāo)的有（）。

A.盈利率

B.客戶投訴率

C.客戶滿意度

D.新客戶開發(fā)率

18.某礦業(yè)集團近期收購了厄瓜多爾銅礦，集團風(fēng)險管理部派李輝駐該銅礦擔(dān)任中方管理人員，并負責(zé)該銅礦的風(fēng)險管理工作。下列各項中，李輝可以用以應(yīng)對該銅礦政治風(fēng)險的措施有()。

A.與當(dāng)?shù)芈毠そ⒘己藐P(guān)系

B.向國際保險公司對該項目政治風(fēng)險投保

C.當(dāng)厄瓜多爾出現(xiàn)自然災(zāi)害時，主動進行捐助

D.在原料、零配件的采購上適當(dāng)以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先

19.企業(yè)風(fēng)險管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營性意外和損失

C.識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項

D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險

20.下列各項屬于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有（）

A.籌資風(fēng)險B.投資風(fēng)險C.資金回收風(fēng)險D.收益分配風(fēng)險

三、4.綜合題(10題)21.

針對沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗，你認為其在中國可能會面臨哪些風(fēng)險，并簡要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險?

22.說明ABC公司對飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競爭戰(zhàn)略。并簡要說明理由。

23.

全聚德將對連鎖加盟商采取分級制管理，擬分為三個星級，即三星、四星、五星，不同星級有不同要求、對烤鴨售價也根據(jù)星級做不同規(guī)定，星級高的售價相應(yīng)提高，但是要求同一地區(qū)、同一星級要統(tǒng)一價格。這是運用的什么戰(zhàn)略。

24.資料一：

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業(yè)集團公司(以下簡稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負責(zé))對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅持進行看跌期權(quán)交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時，對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險管理委員會也沒有進行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建議。

25.資料一：甲公司為汽車生產(chǎn)企業(yè)，在中級轎車行業(yè)處于領(lǐng)先地位，有著一流的技術(shù)人員和管理團隊，顧客滿意度較高；在小排量汽車行業(yè)中處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵小排量汽車的措施。20××年由于原材料價格大幅度上漲，原生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求趨于穩(wěn)定，甲公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司收購了一家生產(chǎn)小排量汽車的乙公司；同時為了保證原材料的供應(yīng)，收購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)汽車用鋼提供供應(yīng)。

資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預(yù)期效果，最終不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。

要求：

根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析。

26.背景介紹：根據(jù)SWOT模型分析A公司存在的各種因素?

27.

根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件。

28.A公司是中國移動通信集團公司(簡稱“中國移動”)在B地區(qū)的下屬子公司。作為中C．全球化成長D．世界成長

29.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細算，降低成本和各項費用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗時，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣，而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當(dāng)?shù)叵M者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。沃爾瑪將進一步對好又多進行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險。

30.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)險?

四、4.計算分析題(2題)31.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購置一套專用設(shè)備，預(yù)計價款為900000元，追加流動資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計提，凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計銷售單價為20元／件，單位變動成本為12元／件，每年固定經(jīng)營成本(不含折舊)為500000元。該公司所得稅稅率為25％；投資的最低報酬率為10％。要求：

計算凈現(xiàn)值為零時的息稅前利潤。

32.選擇某車間的用電成本作為研究對象。電力用于車間生產(chǎn)經(jīng)營，具體分為照明用電和設(shè)備運轉(zhuǎn)用電兩項。對這兩項進行觀測和技術(shù)測定。按照正常生產(chǎn)情況，每天工作8小時，車間照明每小時用電100度，生產(chǎn)產(chǎn)品每件需用電2度，企業(yè)備有多臺設(shè)備，目前企業(yè)生產(chǎn)能力有剩余，假設(shè)全月工作日22天，電每度為1．2元。要求：

確定企業(yè)每月用電的固定成本。

五、單選題(0題)33.企業(yè)處于其生命周期的()階段，其客戶基本處于飽和狀態(tài)。A.初始B.成熟C.衰退D.成長

六、單選題(0題)34.增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者（）作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

A.預(yù)計銷售業(yè)績B.實際業(yè)績C.基期生產(chǎn)預(yù)算D.基期采購預(yù)算

參考答案

1.CC

【答案解析】：應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的，直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

2.B選項A不符合題意，購買者討價還價的能力是指購買者力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此對于購買者來說，希望購買到的產(chǎn)品物美價廉；

選項B符合題意，替代品分為直接替代品、間接替代品。直接替代品是指某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品；直接替代品是指由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。題目中信息表明手機因為功能強大，漸漸地取代了照相機，手機是照相機的替代品；

選項C不符合題意，任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在著不同程度的互補互動的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)；

選項D不符合題意，現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指與企業(yè)直接競爭的每個企業(yè)。

綜上，本題應(yīng)選B。

3.C決策樹利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。決策樹法適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握決策樹的內(nèi)涵。

4.C風(fēng)險降低的概念是基于企業(yè)不愿意被動接受特定的后果分布狀態(tài)，而通過自身努力改變不利后果的概率。本題中，丙項目預(yù)計的損益區(qū)間波動幅度最大，即損益分布狀態(tài)是極端的，在進行風(fēng)險應(yīng)對時應(yīng)該采取風(fēng)險降低策略，以改變其極端的損益分布狀態(tài)。

5.A風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值，選項A正確。

6.B選項A不合題意，連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

選項B符合題意，漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化，這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的；

選項C不合題意，不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點；

選項D不合題意，全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化；

綜上，本題應(yīng)選B。

7.C選項A不合題意，采購是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的購買和管理；

選項B不合題意，人力資源管理是企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動；選項D不合題意，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，企業(yè)高層管理人員；

選項C正確，技術(shù)開發(fā)是可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動，是廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)，“餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網(wǎng)上預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)”屬于通信方面的信息技術(shù)；

綜上，本題應(yīng)選C。

8.B該圖表示的是橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制中的“相互適應(yīng)，自行調(diào)整”，選項B正確。

9.A選項A，銷售資產(chǎn)方式的優(yōu)點是簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益；選項B，股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金；選項C，債權(quán)融資與股權(quán)融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽；選項D，內(nèi)部融資是企業(yè)最普遍采用的方式。

10.D選項A不符合題意，損失融資是為風(fēng)險事件造成的財物損失融資，是從風(fēng)險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分；

選項B不符合題意，應(yīng)急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補償策略的一種方式；

選項C不符合題意，風(fēng)險資本即除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風(fēng)險造成的財務(wù)損失。傳統(tǒng)的風(fēng)險資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險準(zhǔn)備金。風(fēng)險資本是使一家公司破產(chǎn)的概率低于某一給定水平所需的資金，因此取決于公司的風(fēng)險偏好；

選項D符合題意，專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。

綜上，本題應(yīng)選D。

11.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓(xùn)機構(gòu)實施規(guī)模經(jīng)濟，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；針對12歲以下的幼童設(shè)計獨有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項目，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項A、C正確。

12.BC選項A和選項D是定性方法。

13.ABCD營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必需管理的基本要素。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】與COS0內(nèi)部控制整合框架相比，風(fēng)險管理整合框架具有下列六個方面的主要特點：(1)內(nèi)部控制涵蓋在企業(yè)風(fēng)險管理活動之中，是其不可分割的組成部分。

(2)拓展了所需實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。在實現(xiàn)目標(biāo)方面增加了戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)引入風(fēng)險組合觀，使企業(yè)在考慮實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中關(guān)注風(fēng)險之外，還有必要從企業(yè)角度和業(yè)務(wù)單元兩個角度以“組合”的方式考慮復(fù)合風(fēng)險。

(4)更加強調(diào)風(fēng)險評估在風(fēng)險管理中的基礎(chǔ)地位，將COS0報告的風(fēng)險評估擴展為一個由4要素組成的過程一目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，并相應(yīng)地在崗位設(shè)置上做出具體安排，如設(shè)置首席風(fēng)險官。

(5)擴展了控制環(huán)境的內(nèi)涵，內(nèi)部環(huán)境取代控制環(huán)境。

(6)擴展了信息與溝通要素，企業(yè)不僅要關(guān)注歷史信息，還要關(guān)注現(xiàn)在和未來可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種事項的影響。

15.AD【答案】AD

【解析】選項B、C會降低購買方的議價能力。

16.ABCD選項A、B、C、D均正確，

企業(yè)如何才能知道自己的能力是否強于競爭對手常用的比較判別方法有：

（1）企業(yè)的自我評價；

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；

（3）基準(zhǔn)分析；

（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法；

（5）收集競爭對手的信息。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

17.ACD滯后指標(biāo)包括目標(biāo)市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率；選項B屬于潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

18.ABCD答案：ABCD

解析：以上都正確。

19.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風(fēng)險管理主要包括以下幾個要素：(1)調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略；(2)加強風(fēng)險應(yīng)對決策；(3)降低經(jīng)營性意外和損失；(4)識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險；(5)抓住機遇。

20.ABCD思齊財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲得的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)容包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險。

選項A符合題意，籌資風(fēng)險可分為兩類，一是借入資金，二是所有者投資。借入資金的籌資風(fēng)險主要表現(xiàn)為企業(yè)是否能按時還本付息；所有者投資的籌資風(fēng)險則存在于其使用效益的不確定性上。如果企業(yè)投入的資金不能滿足投資者的收益目標(biāo)，就會給企業(yè)今后的籌資帶來不利影響；

選項B符合題意，投資風(fēng)險是指投資項目不能達到預(yù)期收益，從而影響企業(yè)盈利水平和償債能力的風(fēng)險；

選項C符合題意，資金回收風(fēng)險是指企業(yè)產(chǎn)品售出后，就從成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金，再從結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。這兩個轉(zhuǎn)化過程在時間和金額上的不確定性，就是資金回收風(fēng)險；

選項D符合題意，收益分配風(fēng)險是指由于收益分配而可能給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來的不利影響。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

21.在國際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制人手同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如沃爾瑪可以加強其對配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。同時沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。在國際范圍進行經(jīng)營活動的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對該跨國企業(yè)造成打擊往往會較為嚴(yán)重；③被投資政府會對跨國企業(yè)加以限制；④跨國企業(yè)對不同國外企業(yè)的活動的協(xié)調(diào)和控制會導(dǎo)致一些獨特的問題；⑤匯率波動、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市場所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對跨國企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制人手，同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。例如，沃爾瑪可以加強其對配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險的有效措施。同時，沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。

22.飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。飲料業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因為創(chuàng)新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區(qū)別于市場上現(xiàn)有飲料。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產(chǎn)品。

23.這是運用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多但有三種最基本的一般戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。這是運用差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。其中差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場份額不同，差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。

24.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進風(fēng)險意識十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析且沒有認識到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷。——從信息與溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題，為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下，未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學(xué)、全面的分析，且沒有認識到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過錯誤的交易進一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及時評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

25.內(nèi)部優(yōu)勢：(1)公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級轎車市場處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施而甲公司在小排量汽車市場還有很大的提升空間因此給企業(yè)帶來了新的機會。外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。內(nèi)部優(yōu)勢：(1)公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊；(2)公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；(3)中級轎車市場處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施，而甲公司在小排量汽車市場還有很大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機會。外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。

26.S：職工有質(zhì)量意識嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事；在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進余地。W：企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化市場份額迅速降低其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響；產(chǎn)品技術(shù)相對簡單；企業(yè)人才老化現(xiàn)代營銷、公司理財、企劃等方面的人才基本空白。O：普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升；需求差異度顯著增大新興市場的重要性日益突出。T：競爭對手眾多。S：職工有質(zhì)量意識，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事；在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進余地。W：企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化，市場份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響；產(chǎn)品技術(shù)相對簡單；企業(yè)人才老化，現(xiàn)代營銷、公司理財、企劃等方面的人才基本空白。O：普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升；需求差異度顯著增大，新興市場的重要性日益突出。T：競爭對手眾多。

27.收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵后向一體化有利于控制原材料成本從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件包括：(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。收購丙公司屬于后向一體化戰(zhàn)略。主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

28.CC解析：國際成長是指一個企業(yè)的大部分活動是在所在國以外進行且這些活動是按獨立區(qū)域來管理，并通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)不具備這些技能，不生產(chǎn)這些產(chǎn)品或不提供這些服務(wù)。當(dāng)一個企業(yè)在許多國家經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成